林佳璋不裁員、不換血 讓展碁5年營收快翻倍
宏碁董事長陳俊聖（右），每季都會跟林佳璋主持一次溝通會。(圖/程思迪提供)
一個曾被母集團「賣掉」的經理人，怎樣讓一家10多年零成長的老公司，5年營收增逾8成、獲利翻逾3倍？
他是林佳璋，25歲進入宏碁的他，曾是該集團最年輕協理，41歲就當上宏碁IC通路事業建智的總經理；但5年後因集團決定專注品牌本業，建智被出售給現爲大聯大集團的友尚，他，也被迫離開。
他接手轉型的公司展碁，是宏碁1997年設立的3C代理事業，專門銷售電腦、軟體、遊戲機等資訊產品，目前是臺灣前三大代理商。去年，更因爲旗下代理的電玩產品熱賣、家電業務兩位數成長，營收創下173億元新高，幾乎是他接手時的兩倍。
這家公司曾經起了個大早，卻趕了個晚集。早年挾着母集團資源，展碁獨家在臺販售宏碁電腦，草創4年營收就接近百億；然而，2000年後，業績一路停滯，直到2017年，營收才真正跨過100億元。
一名PC業前主管分析，千禧年後臺灣先是有燦坤等大型通路崛起，後又有PChome等電商竄出。有別於過去碎片化的電腦專賣店，大通路商議價能力強，甚至能跳過代理商向品牌下單，導致代理業長期停滯，僅以國際市場爲主的聯強有成長。
「以前的展碁，就是個不賺不賠、發不出獎金，一個『B-』的公司，」宏碁執行長暨展碁董事長陳俊聖向商周指出。
宏碁找老臣救虧損
他第一件事是降宏碁持股
這個不上不下的窘境，到了2014年開始轉變。
2013年，宏碁大虧200多億元，人才大幅流失，創辦人施振榮除了找來原本在臺積電的陳俊聖接手集團執行長，更探詢多名已離開或退休的老宏碁人回來「救火」，時任大聯大教育長的林佳璋，便是其中一人。
「代理業很辛苦，沒有前景，」儘管不只一個朋友這麼說，林佳璋還是決定回宏碁，他說，這是爲了感念宏碁當年一路提拔。但其實他更想挑戰的是：在集團因鉅額虧損沒有資源的困境下，自己能不能翻轉逆勢？
這與他成長背景有關，自幼單親的他住過龍蛇雜處的臺中牛車寮、也住過公墓旁，直到當兵前，他每天清晨都幫着母親在菜市場張羅生意，沒有一個寒暑假不打工，「那種家我都待過了，展碁算什麼？已經很富有。」
他接手展碁的第一件事，是找陳俊聖降低宏碁對其持股。
過去，該公司長期受集團庇廕，員工心態逐漸公務員化，不利於轉型，因此活化組織的第一步，是讓展碁獨立，朝首次公開發行（IPO）前進，「這家公司要靠自己的兩條腿站起來，而不是靠母公司，這是我跟Dave（林佳璋英文名）最大的共識，」陳俊聖說。目前，母集團對展碁的持股已降到65％。
接着，林佳璋召集所有一級主管，當着十多人面宣佈，「未來，我們要double business（雙倍生意）！」卻得到一羣人驚訝、不解的眼神。
因爲，這個計劃除了要讓展碁從10多年零成長、變成營業額「雙倍」外，林佳璋更把希望，放在該公司最不擅長的電商通路上。當年，這公司營收98％都來自實體通路，「當時我們根本不懂電商，也不會經營，」一名展碁人說。
教平均40多歲員工電商
這羣平均40多歲的展碁人有多不懂電商？一次，林佳璋在一場會議提到O2O（Online to Offline，線上到線下），他現場抽問一名主管，對方竟回他，「知道呀，office to office！」
林佳璋索性把心一橫，自己當老師授課，他不僅親自編教材，還爲了怕概念一聽就忘，授課過程中他要求員工分組，做個案討論；上完課，他還會指定閱讀，並在公司的ERP（企業資源系統）系統上開闢讀書心得專區，要員工定期填寫，他並一一回饋。
「你看這是我的回覆，比員工寫的還多！」林佳璋拿着手機、打開公司ERP的心得專區，說自己的回饋，字數往往比員工還多。他解釋，這麼做的用意，是要讓員工覺得受重視，員工纔不會虛應故事。
展碁人就這樣邊上課邊擴展電商客戶，但過程中最困難的不是吸收新觀念，而是慣性改變。
實體通路能陳列的產品有限，品項也相對單一，如光華商場的店家就只賣PC產品，因此過去的展碁人只需要懂10到20種產品，就能做生意；但在貨架無限的電商，上架的產品動輒上千種起跳，業務人員得從過去的「少而精」變成「多而廣」，許多不願改變的老員工，因此對電商排斥。
對一名空降的經理人來說，最忌諱就是裁員，林佳璋的做法是讓最不願意改變的人，轉做與電商無關的業務，其他人則是做中學。
譬如，他們真正接觸電商後，卻發現經營這種客戶，得扛下過去代理商不須負責的庫存管理，靠既有人力根本忙不過來，後來展碁運用內部IT資源，開發一套庫存管理系統，徹底解決問題。
現在，展碁的電商營收佔比已達30％。就這樣，不換血、不裁員，林佳璋在內部完成了一場寧靜革命。
闢家電特賣新戰場
2015年，他更開啓了另一個新戰場——家電特賣會，並且導入線上引流的手法。他希望透過特賣會把家電的營收佔比放大，平衡過去單壓資訊產品的風險。
但，特賣會其實是一個不論原廠品牌、代理商都如「鬼見愁」，不願做的麻煩生意。
有多瑣碎？辦特賣會，你必須直接面對消費者，也就是B2C（Business to Customer）而不是代理商擅長的B2B（Business to Business）生意；光收款，對象就從一家公司變成成千上百名的消費者。此外，員工們還得化身店員，走到第一線，彎下腰向來來往往的消費者解釋產品性能，「這是小弟的生意，」林佳璋形容。
這讓過去有宏碁庇廕，雖身爲代理商，但卻有原廠身段的展碁人相當遲疑。面對遲疑，他帶着員工讀四季酒店的服務心法，還特意安排員工旅遊入住涵碧樓，讓大家親身體驗頂級服務的精髓，思考如何注入自己日常的工作。
甚至，他也身先士卒，除了參與特賣會地點的選擇，還會到現場與同事討論排隊動線、結帳流程。夏天時，他並觀察到天氣炎熱、排隊的客人都在流汗，主張導入飲料車爲顧客解暑，「同仁不會做，我就是帶着做，做給他們看，」他說。
截至去年，家電對展碁的營收佔比已近1成，客戶也從早期只有LG，擴展到夏普、惠而浦、日立等全球一線品牌。
林佳璋一直都明白，展碁要轉型，最重要的，其實是讓員工走出「我只能XXX」的窠臼：譬如「我只能經營實體通路」、「我只能賣電腦」。從改造數位腦、搶進家電市場，他的一切作爲，都是要打破員工的種種自我設限。
他曾在一場內部課程播放電影《魔球》，透過電影中沒有錢、明星球員出走的球隊，卻能反敗爲勝的故事，告訴員工們，一家企業即便沒有資源，仍有可能改變。
展碁用5年突破原有框架的故事，說明了面對瓶頸時，你能否拓展想像、重新定義自己；接着，用不顧一切的姿態朝目標奔跑，纔可能到達新的目的地。
《商業週刊1739期》