狠心關閉600家門市 星巴克曾斷尾求生存

作者:南西・杜爾特、派蒂.桑歇斯摘自:天下雜誌火炬效應  運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險領導溝通技術

(圖/天下雜誌提供)

●精選書摘

扭轉經營困境,重新賦予客戶新的體驗星巴克

星巴克事業蒸蒸日上之時,霍華舒茲2000年卸下日常監督的執行長職務,擔任董事長。2008年,在全球金融危機、獲利快速衰退之際,他回到執行長的工作崗位。舒茲認爲,由於公司爲了追求成長,掩飾營業的錯誤,偏離了核心使命,使得品牌精神岌岌可危。

他重掌兵符時,給了員工一封語音訊息,他說:「未來,我們要把整個組織重新聚焦於星巴克經驗,迴歸我們的歷史傳統及當初成功的根源;一切以顧客中心。」星巴克需要快速創新,重拾以顧客爲中心的價值。

夢想階段:創造以顧客爲中心的夢想

舒茲重回執行長一職後,先找來20個最高主管及來自全公司各個部門的夥伴規畫未來是艱鉅的任務,在着手之前,他們先花時間觀察。這羣團隊暫時遠離熟悉的空間與例行公事,到西雅圖的另一處地點開移地會議,這樣讓他們敞開心胸,想想公司爲什麼變成現在的模樣,從而誠實檢討公司如何失去初衷,並提出嶄新想法,思考如何恢復。

躍進階段:重新訓練咖啡師,讓每一杯咖啡都是完美的

改變初期,舒茲心想「該如何培養起咖啡師熱情,讓他們更樂於分享關於咖啡的知識?」爲了重燃咖啡師的熱情,提升他們對咖啡的知識,舒茲在2008年2月,關閉七千一百家門市三個半小時,不惜少做約600萬美元的生意。公司用這段時間重新訓練咖啡師,教他們衝出完美的濃縮咖啡。在暫停營業期間,每間門市都在門口貼上告示:「我們要花點時間,讓濃縮咖啡的技藝至臻完美。衝煮好喝的濃縮咖啡需要練習,因此我們要努力精進技藝。」

隔天,咖啡師在門口貼上聲明,並在上頭簽名。告示寫着:「我們向您承諾,您在星巴克的每一次體驗,每一杯咖啡,都應當是完美的。如果未能達到您的期望,請告訴我們的門市夥伴。我們願意付出努力信守承諾。」咖啡的品質提升了,並保持高水準。舒茲回憶這個決定時說:「星巴克的每個成員都需要以熱情與決心面對顧客,我們必須找回這樣的初衷。要做到這一點,表示我們得先後退一步,才能往前邁進。」

戰鬥階段:爲了永續經營,不惜關閉六百家門

在改變過程中,星巴克的股價持續下跌,董事會質疑舒茲,要他關閉門市、縮減支出。他們選了600間分店要關閉。令人訝異的是,這些將歇業的門市中,有70%是在過去3年公司的快速成長期開設的,這個跡象再度顯示,星巴克已經無視於當初的根本原則。2008年7月1日,舒茲給夥伴們一份備忘錄,宣佈這不得已的困難決定—關閉部分門市。

他對員工表達同理心,解釋他自己多麼難過,也表達這個決定讓他痛苦與悲傷;「這是星巴克公司前所未見的關鍵時刻,不僅艱困,且令人傷感。因此讓我好好談談昨天的事。我從來沒有料到,也沒做好心理準備,去要求熱情、有才華,理當受到良好待遇的夥伴離開公司……我知道大家既生氣又難過,簡直怒不可遏。」但這些決定都是爲了讓公司能永續經營,繼續向前。

攀登階段:讓大家專注在全新的世界

幾個月之後,數千名門市經理齊聚一堂,重新投入公司轉型。門市經理是負責培養顧客關係的第一線領導者,舒茲希望直接與他們溝通,傳達公司對經理與所有星巴克夥伴的要求。要能讓顧客經驗轉變,唯一的方式就是讓門市經理了解,他們有能力推動星巴克邁向成功。

舒茲和團隊在紐奧良舉行大型聚會,共有一萬名夥伴參加。會議地點選在紐奧良,這城市在咖啡產業的歷史上扮演重要角色。第一批送到美國的咖啡豆,就是從紐奧良港口上岸。

在會議時,舒茲強調大環境的挑戰,包括經濟不景氣及競爭日益激烈。之後他列出挑戰,並誓言協助門市經理,恢復星巴克的榮耀:「我會盡一切人事,以身作則,說明你們如何代表公司。要有熱情,保持誠實。我會以非常誠懇、謙卑的心,盡力超出你們的預期,以確保未來會和過去一樣了不起。」

抵達階段:轉虧爲盈,星巴克成爲咖啡龍頭

在舒茲與團隊的努力下,星巴克轉虧爲盈。2009年秋天,會計年度第三季的電話法說會中,舒茲告訴華爾街的投資者:「過去16個月,星巴克和各行各業一樣遭逢全球不景氣的打擊,同時還得面臨公司內部特有的挑戰。今天我高興能宣佈,我們透過全方位的轉型措施,第三季的財報已經呈現正向動能。」門市經理從紐奧良會議上,學到同理心的意義。學會從顧客的立場思考,推動有意義的營運進步。

他以數據指出消費者的滿意度大幅提升:「夥伴友善程度上升7個百分點、飲料風味上升7個百分點;服務速度上升11個百分點;最重要的是整體顧客滿意度也上升9個百分點。」

舒茲認爲,只要開誠佈公,不要拒人於門外,大家就能一同解決問題。少了那些重要活動(例如在紐奧良舉辦的大型聚會),星巴克無法這麼快速轉型成功。

(圖/天下雜誌提供)

★本文經天下雜誌授權,摘自《火炬效應 運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術》