“海爾智家”順利轉型，是否比美的和格力更優秀？

#來點兒乾貨#

去年的12月29日，轉眼就要把2023年說成去年了，很不習慣。

海爾集團以125億收購了“上海萊士”20%的股權，出讓方是“基立福（Grifols, S.A）”，轉讓價格每股9.405元，溢價17.56%。

另外基立福還把剩下的6.58%股權所對應的表決權，也委託給了海爾集團。

也就是海爾集團控制了上海萊士26.58%的股份，成爲實際控制人，轉眼上海萊士就成海爾家的了。

關於基立福爲什麼要賣掉上海萊士，後面再分析上海萊士的時候再講。

那海爾集團爲什麼要買？

因爲前些年海爾本來就已經進入醫療行業，比如旗下的“盈康一生”品牌，就是做醫療設備的，而且恰好還是做血液相關設備的。

上海萊士作爲血液製品的巨頭，被海爾看上，也就不足爲奇了。

其實家電企業佈局醫療早就是常態，比如“美的集團”，也曾花了43.59億買下“萬東醫療”，專門做影像設備的，而且旗下還有庫卡醫療和美的生物等多個子業務。

當然海爾集團佈局醫療行業，與上市公司“海爾智家”是沒有直接關係的，所以不過多講了，下面主要講海爾智家。

一、公司

如果要給海爾打上一個標籤，我想最中肯的，應該是“穩重”。

如果從“張瑞敏”1984年當廠長開始算，今年剛好是40年。

如果從海爾1993年11月在上交所上市開始算，剛好過30歲生日不久。

每一家偉大的企業，都離不開某種優秀的基因，或者說企業文化的根源吧。

對於中小型公司來說，或者對於公司早期來說，企業文化幾乎沒什麼用，最大的作用就是貼在牆上當背景。

但是對於大型企業來說，這個非常重要，因爲它決定了上限。

海爾的優秀基因，我認爲就是張瑞明砸冰箱砸出來，那一錘下去，砸的不止是冰箱，還是公司的根基。

真可謂是一錘定標準，一錘定未來。

這三十年的風風雨雨，海爾走得很快，同時也走得很穩。

再過許多年後，美的可能主業不再是家電，格力可能被收購或者倒閉。

但是海爾，很可能始終都是海爾，就如同海爾的企業精神一樣：真誠到永遠！

我自己就是海爾的用戶，當然我也不認爲家電有多高的技術壁壘，不管是空調、冰箱、洗衣機，還是其他小家電，也不管是格力、美的還是海爾等等國內外其他品牌，我不覺得誰家的產品多好，誰家的多不好。

因爲我用過的品牌很多，從工業技術水平上來看，常規產品其實都差不多。

但是，很多人不知道爲什麼，就是選擇了海爾。

2023年的雙十一，海爾銷量再次奪冠，這可是連續12年全網第一，而且是多品類第一，多渠道第一。

這個含金量是非常高的，龍頭地位很穩固。

在國內如此，在國外，同樣如此。

早在1999年，海爾就是第一家走出國門的家電企業。

第一個海外工廠，就在美國的南卡羅來納州，工廠佔地700畝，年產能50萬臺。

這個規模在那個年代，已經可以用超級大廠來形容，也的確是當時中國在海外投資最大的項目。

而且海爾的出海之路，與常規做法不同，近幾年我們很多出海的優秀企業，都是用自己的品牌，因爲我們越來越強大，所以國內的大企業，在國際上也已經自帶影響力。

但是以前可沒這個待遇，國外沒人知道中國有哪些公司，人家也不屑知道。

所以之前出海的主要方式，要麼是貼牌，要麼是收購沿用。

海爾不一樣，走出去的第一天，就依然用的是海爾只是把中文改成了拼音“Haier”。

這無疑是最艱難的方式，也是風險最大，但海爾就這樣選了，而且成功了。

不但成功了，還反客爲主，相繼收購美國的GE Appliances，日本的三洋白電，新西蘭的斐雪派克，意大利的Candy等等一系列國家大牌。

在收購GE Appliances的時候，他們公司的員工提出一個問題，你們收購我們，會怎麼領導我們？

海爾回答說：不是我們領導你們，而是客戶領導我們！

收購完成後，海爾沒有派任何人去接管公司，而是隻改變了原公司的模式，換成鼎鼎有名的“海爾模式”。

什麼叫海爾模式？

就是“人單合一”。

海爾的整個發展歷程，可以歸納爲6個階段。

第一個階段是1991年上市之前，屬於名牌戰略規劃階段；

第二個階段是1991年~1998年，屬於多元化階段；

第三個階段是1998年~2005年，屬於國際化階段。

也就是在這個階段，張瑞敏提出了“人單合一”的海爾模式，一直沿用並且進化到幾天。

人單合一模式也經歷了兩次大的改進，在2015年之前，人單合一屬於“雙贏模式”，

“人”就是員工，“單”就是客戶需求。

意思是員工必須和客戶需求結合，才能真正創造價值。

比如薪酬制度，不再依賴崗位等級定標準，而是按照客戶反饋評高低。

後來雙贏模式又進步到“共創共贏模式”，很明顯的一個區別，就是“三權”制度的設定。

三權分別是決策權、用人權和分配權，這三大權力，深度下放到基層員工。

可以說那個時候的海爾員工，是自由度最高的。

海爾不太在乎員工在公司內的表現，更多的是在乎客戶的反饋和粘性。

所以那幾年行業出現這樣的奇觀，海爾員工經常往客戶家串門，讓很多人自從買了海爾第一款產品後，就停不下來，慢慢的家裡一旦更換家電，海爾自然就成爲了首選。

就衝着人家那麼熱情的拜訪和問候，一般都會有好感。

也正是基於這一點的延伸，海爾內部有非常多的“創客小團體”，形式上還是屬於海爾，其實本質上這些員工都是自己創業。

真是不得不佩服張瑞敏的管理智慧，公司的客戶和自己的客戶，還是有一定區別的。

這一套海爾模式，被搬到各個被收購的企業，而且成果都非常好。

比如前面說的GE Appliances，被收購之前，在美國確實比較大，但並不是頭部。

到了2022年，短短6年時間，GE Appliances憑藉着海爾模式，成爲了美國最大的家電企業，成長速度之快，可見一斑。

當然，對海爾自己，無疑是幫助最大的，所以纔有連續14年位居全球大型家用電器品牌零售量第一的絕佳成績。

而且旗下的子品牌也都很給力，卡薩帝已連續6年實現中國高端市場第一，GE Appliances剛說了是美國最大的家電企業，斐雪派克穩居新西蘭白電市場第一，Candy在歐洲互聯家電領域也是第一等等。

除了規模上的優異表現之外，在“內功”修煉上，海爾同樣成績斐然。

比如家電行業2/3以上的國家科技將，都被海爾包了，還有專利就更不用說了，高達26400多件，絕對遙遙領先。

也就是現在冰箱和洗衣機，大部分專利都是海爾的，即便是其他品牌的某些型號產品，也需要向海爾購買專利。

服務+規模+技術，就有了海爾幾十年的業績增長。

二、業績

這張圖，是海爾30歲生日的時候，公司官方公佈的。

30年時間，市值從20億，漲到2224億，翻了111倍，2023年有所下降，近2000億。

營收從不到8億，增長到2435億，翻了304倍，年複合增長率高達21.8%。

淨利潤從不到0.7億，增長到147億，翻了210倍，年複合增長也高達20.3%。

網點從當年的區區40家，現在已經增長到超過14000家，翻了350倍。

用戶數量從10萬多戶，漲到現在超過10億用戶，成爲全球最大的用戶羣體，非常了不起。

而且這些數據還在繼續增長。

2023年前三季度，營收1986.6億，同比增長7.5%，歸母淨利潤131.5億，同比增長12.7%，每股收益1.41元，同比增長13.7%。淨資產收益率13.32%，同比增長0.18個百分點。

這份成績單放在2023年，無論如何都能稱得上非常優秀。

淨利潤的增速遠高於營收，而且近三年都如此。

這也是海爾一直在宣傳的“數字化”轉型帶來的好處，費用率一直在下降。

數字化這個三個字好像很高大上，當然實際上也確實不錯，很多企業都在執行。

其實可以簡單地理解爲前些年很流行的“互聯網+”，最主要的就是減少人工流程和提高運營效率。

管理提上來了，費用成本自然就降低了，所以從2022年到2023年的三季度，總共7個季度，我看了一下費率情況，分別優化了0.7、0.9、0.8、0.5、0.5、0.3、0.3個百分點。

也就是這兩年的費用總共優化了4%，節約出來那可都是利潤，這對於製造業非常重要，尤其是對於需要持續大量投入研發的製造業，更是重中之重。

製造業最大的費用成本，當然是營業成本，我們對比海爾的營收增長速度和營業成本增長速度會發現，這幾年的成本增長幅度都小於營收增長幅度。

這就叫“降本增效”。

除了營業成本之外，企業的主要開銷就是我們常說的“四大費用”。

其實從會計角度來說，是不能這樣說的，因爲會計裡面只有三大費用，分別是營業費用、管理費用和財務費用。

營業費用就包括了在生產和銷售過程中所產生的費用。

而研發支出費用化的那一部分，屬於管理費用。

只是平時爲了方便統計和理解各版塊的具體費用情況，所以往往把這些都區分開來。

順便講講爲什麼原則上不需要單獨的銷售費用和研發費用？

邏輯很簡單，產品從原材料開始，一直到送入消費者手裡，這整個過程本來就是一個完整的鏈條，產品賣得多賣得好，各環節的成本自然會不同程度的增長，是一衣帶水的關係。

不可能營業費用大幅度增長，而銷售費用大幅度下降，即便是茅臺也不行，因爲產品銷量大了，倉儲和運輸也會增大，這都是銷售成本。

至於研發這個東西，純粹是管理層的戰略選擇，本質上不是市場驅動型，而是管理驅動型。

市場上的需求非常多，不可能客戶需要什麼就研發什麼，只能是管理層根據需求和發展規劃，主動選擇性的研發某些技術和產品，所以在會計上屬於管理科目。

這是題外話，我們繼續來看海爾的費用情況，銷售費用和管理費用一直在增長，很好理解，因爲規模一直在擴大。

還有研發費用，是所有費用中，增長速度最快的。

海爾的研發投入一年比一年高，2022年研發費用高達95億，今年三季報80.5億，肯定是破百億的。

在中低端家電產品裡面，沒有太多要研發的，公司的主要研發投入，都是在工業和高端家電產品裡面。

比如2023年上半年，推出了中子F2洗幹集成機，行業首創的1.5m黃金高度，首創的3D 透視烘乾，顛覆了傳統原理，可以穿透衣物表層，精準感知內部的乾溼程度，一次透幹，省時高效。

再比如2023 年上半年，海爾智家在全球累計專利申請9.7萬餘項，連續9次排名全球第一，其中發明專利6.2萬餘項，海外發明專利1.6萬餘項，是在海外佈局專利最多的中國家電企業。

這些成績，都是需要大量研發堆出來的。

而如此高的研發投入，對於只有6個點左右的淨利率來說，非常考驗管理和費用控制。

而且由於規模不斷在擴大，如何平衡好銷售費用和管理費用的增長，也是一大難點。

這個時候就體現出了數字化高大上的地方。

海爾算是轉型比較全面的，從研發、製造、運營、倉儲、銷售、服務的全流程都已經數字化。

另外還有一個財務費用，由於這兩年的現金流很好，公司貨幣資金非常充裕，高達521.5億的現金放在銀行，能收到10個億的利息，抵消了絕大部分的借款利息支出。

作爲一家如此龐大的製造企業，短期借款只有107.6億，長期借款也只有157.5億，我覺得這是不可思議的。

即便是如此優秀的美的集團，有息負債也是他的兩倍。

他們這些巨頭都有一個共同點，那就是地位強勢，佔款能力強。

海爾的應收款每年都只有兩三百億，但是應付款2023年三季度就已經超過703億，前幾年也有670億左右。

很好的現金流加上佔款能力，讓公司不需要借多少錢，雖說美的有息負債是海爾的兩倍，其實也就512億，同樣也是因爲佔了上下游900億的應付款。

這幾年的經營現金流淨額都高於淨利潤，這類公司不但賺的都是真錢，而且沒有財務壓力。

所以這種情況不能去看資產負債率，這沒意義。

我們經常說製造業賺的是辛苦錢，因爲利潤空間不大。

這要看從哪個角度去說，如果單純從淨利率來看，確實不容易，兩千多億的營收，只有一百多億的淨利潤。

所以即便以美的和海爾如此強大的工業能力，淨利率也從來沒有超過10%。

但是如果從經營上來看，反正沒借多少錢，賺多賺少都是自己的，每年都有一百多億的淨利潤，也不算少了。

三、總結

我們來看看家電三巨頭海爾、美的和格力的業績比較。

美的集團、海爾智家和格力電器2023年前三季度的營收分別爲2924億、1987億和1558億，同比增長分別爲7.6%、7.5%和5%。

美的以近三千億的營收遙遙領先，同比增速美的和海爾幾乎同一水平，格力落後。

但是如果從近三年的利潤複合增長率來看，就不一樣。

如上圖所示，海爾以48%的利潤複合增長率遙遙領先，這就是前面說的，海爾近三年降本增效帶來了的費率下降的成果。

從成長性來看，美的兩條腿走路，兼顧電器和工業機器人，目前機器人還沒有完全發力，很顯然這是美的未來的第二增長曲線。

海爾最大的優勢是海外市場已經完全打開，從2021年開始，海外業績就超過國內，這是非常優秀的。

我們中國工業產品的未來，一定是走出去。

各行各業在國內已經都沒多少增量空間，在產能日益大增的情況下，只能去國外搶佔市場。

三季度這幾家都沒有公佈分地區業績情況，根據2023年半年報信息。

海爾智家海外營收669億，同比增長8.8%。

美的去年上半年海外營收805億，同比增長3.47%。

格力海外業績一直沒什麼進展。

2023年海外的家電行業其實很不好，比如美洲的家電發貨量下降了3%，還有歐洲更是下降了8%。

在這種市場環境下，還能逆勢增長，可見我國企業之優秀。

美的集團未來在海外很難與海爾拼家電市場，因爲海爾佈局太早太廣了，不過機器人肯定會給美的海外業績帶來越來越多的業績。

在白色家電三大件冰箱、空調、洗衣機裡面，海爾獨攬冰箱和洗衣機兩大市場的絕對份額，冰箱45.4%的市場和洗衣機47.6%的市場都是海爾的，而且還在增長。

他雖然沒有像美的那樣切入另一塊全新的領域，但是在家電行業，老大的地位無疑非常穩固，而且還將持續增長，所以我給海爾貼的標籤是“穩”。

這種穩尤其體現在分紅能力上，海爾從上市到現在，已經累計分紅297億元，平均年分紅率達到32%。

穩定的增長加穩定的分紅，無論如何也是值得重點關注的公司。

對於家電企業的估值計算，最難的地方是要考慮“銅”的價格，因爲冰箱、洗衣機和空調，原材料成本里面，銅的佔比很高。

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