海底撈張勇需要成爲“時間管理大師”

如果不只將海底撈看做火鍋店，而是一家圈佔了用戶大量時間的企業，那海底撈對用戶時長的利用方式和效率，確實存在大問題。

今年以來，海底撈市值從4500億港元跌至2000億港元左右，很多人迷惑：海底撈到底出了什麼問題？

其實，作爲一家火鍋連鎖店，海底撈沒什麼問題，有問題的是給海底撈過高定價的二級市場。但是，如果不只將海底撈看做火鍋店，而是一家圈佔了用戶大量時間的企業，那海底撈對用戶時長的利用方式和效率，確實存在大問題。

海底撈股價腰斬，直接原因是新冠疫情對餐飲業的持續打擊。

去年初，新冠疫情突然爆發，導致線下餐飲全線停擺。海底撈創始人張勇卻十分樂觀地預計，疫情將於當年9月結束，堂食火鍋生意屆時將恢復正常。

基於這一判斷，海底撈繼續擴充門店，從2019年底的768家膨脹至2020年底的1298家，併爲此新招5萬名員工。

然而，疫情持續時間遠超預期，海底撈非但沒有迎來疫情結束後的報復性消費，反而因爲新店整合困難，陷入營收增長緩慢、淨利潤暴跌87%的窘境，股價一瀉千里。

但更深層的原因是，市場高估了海底撈，餐飲公司根本撐不起數千億港元的估值。

即使疫情結束、火鍋消費反彈，海底撈作爲一家火鍋連鎖店，其增速、收入和盈利等指標不可能過度偏離行業平均水準，也不可能擁有4500億或者2000億的市值。

張勇很早就看到了問題關鍵。

過去幾年間，張勇屢次公開表示，海底撈盛名之下，其實難副。今年6月初的一場溝通會上，張勇說“大家神話海底撈了，我非常反感”，並勸人“理性，投資要謹慎”。

然而，理性的張勇，撞上了不理性的市場。

張勇

港股優質標的長期稀缺，市場對於所謂“大白馬”、明星股有着天然的投機狂熱。被稱爲“火鍋茅”的海底撈，市盈率一度高達700倍以上；股價跌了半年多，如今仍有500多倍。

這是一個突破了投資常識的數字。作爲對比，騰訊只有26倍；餐飲業務收入佔比很高的美團，其市盈率也不過300～400倍。

從4500億到2000億，表面原因是海底撈踏空趨勢，深層原因則是市場理性的重構與迴歸。

張勇不憚於向外界承認錯誤；但如何化解困局，他並沒有給出既定軌道之外的答案，而是執拗地要把現有1000多家門店做好，然後重回擴張戰略，開出更多門店。這被他視爲自己的“使命”。

然而，線下門店的複製粘貼，根本不可能支撐得起海底撈高達500多倍的市盈率。更何況就連張勇自己，對於能否持續增長也心裡沒底。

海底撈已經火爆了27年，品牌和產品都開始顯露出“老相”，消費者審美疲勞，賴以生存的高標準服務也不再是獨步天下。面對巴奴、葫蘆娃等新銳對手，海底撈能打的牌並不多，頗有些難以招架。繼續開店並不能從根本上化解這些難題。

破局之道，埋藏於海底撈的用戶金礦。用戶願意花費兩三個小時排隊吃飯，海底撈卻似乎從未想過如何深挖其中蘊含的價值，只是在免費美甲、手機貼膜等玩法上做文章。

張勇需要在消費者用腳投票之前，變身“時間管理大師”，找到第二增長曲線。海底撈要想配得上4500億，就必須放下火鍋，從時間和空間兩個維度進行商業冒險。

火鍋的消費場景以聚會爲主，具有很強的社交屬性，用餐時間不會很短。這在海底撈身上尤爲明顯。

鼎盛時期，用戶需要花費大量時間排隊等座。如今海底撈跌落谷底，翻檯率下滑明顯，卻仍然領先全行業一個身位，就餐高峰期的排隊十分常見。

按照張勇的設想，海底撈下一步將盡快消化500多家新開店面，使其業務步入正軌，然後再繼續擴張。

2020年，海底撈新店翻檯率僅爲2.8次/天，顯著低於3.5次/天的全公司平均水平，仍有很大提升空間。而在張勇看來，4.5次/天的翻檯率是一個較爲理想的數字，能夠在排隊時長和經營效率之間取得平衡。假如達到這一數字，海底撈昔日的排隊盛況很有可能重現。

站在餐飲企業的角度，排隊會影響用戶體驗，導致客戶流失和復購率下滑。但站在互聯網企業的角度，這裡面蘊含着的用戶時長，是一座極具價值的金礦。

自從移動互聯網紅利耗盡、流量見頂以來，互聯網公司竭力延長用戶停留時間，以期創造更多商業化場景和機會；而海底撈每做一單生意，都能輕輕鬆鬆佔據用戶兩三個小時。

海底撈的用戶時長中，一部分是用餐時間，另一部分是排隊時間。後者如果能夠充分挖掘利用，海底撈就有機會內生出一整套閉環價值鏈條。

可惜，張勇似乎一直都沒有放下火鍋，去思考怎樣把用戶時長的金礦變現。

排隊期間，海底撈除了免費送水、送零食，還提供了美甲、桌遊、手機貼膜等五花八門的服務。它們最終成爲海底撈“飽和式服務”的一部分，爲火鍋生意服務。

這些玩法在一定程度上讓用戶保持了耐心，也塑造了好口碑，卻無法給海底撈創造火鍋之外的附加價值。消費者也不太可能因爲做了免費美甲，就會多點幾道菜品。

更大的問題是，這些免費服務看似花樣百出，卻基本上和餐飲主業毫無關聯。而海底撈內部孵化的衆多子品牌，沒有一個從中受益。

據不完全統計，海底撈在過去一年間，陸續推出秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、製茶樂園、喬喬的粉、苗師兄鮮炒雞等多個子品牌，卻都沒有做出太大聲響，用戶感知度很低。

這些五花八門的子品牌並未給海底撈帶來多少收入。財報顯示，海底撈2020年營收中，堂食火鍋業務的佔比仍然高達95.9%。而其他餐廳一共只錄得2000萬元，佔比0.1%，幾乎可以忽略不計。

抓住用戶排隊時間，推介海底撈子品牌，是一個性價比很高的推廣方法。願意長時間等座的用戶，一定是對海底撈有偏好；向他們推廣海底撈自身孵化的新餐廳，可以事半功倍。

除了單次使用時長高達數小時外，海底撈用戶還具有高度互聯網化的特點，喜歡在社交媒體上分享用餐體驗，參與海底撈相關話題的討論。

別的餐廳挖空心思當網紅，要麼花錢打廣告，要麼安排服務員低聲下氣地和顧客商量，能不能關注公衆號，甚至拍張照片，發一下大衆點評。

海底撈用戶不是這樣。從拿號排隊起，他們就開始圍繞海底撈網上衝浪。

排隊人多要拍照發朋友圈，人少也要發；免費做個美甲要發，服務員給套上手機套要發，圍成一圈唱生日歌更是要發。

早在微信、微博尚未誕生的PC互聯網時代，用戶的熱情傳播已經讓海底撈受益匪淺。西瓜沒吃夠、臨走時服務員直接送了個整瓜的都市傳說，讓海底撈的高水準服務深入人心，成爲病毒式口碑傳播的經典案例。

社交媒體崛起後，用戶能夠更加方便地分享用餐體驗，海底撈更加頻繁地站到了公共輿論場的聚光燈下，一舉一動都有可能成爲公衆議題。

比如，今年以來海底撈因爲“牛肉粒變素”、“17元吃海底撈”、“抄襲巴奴”、“張勇迴應海底撈不好吃”等事件屢屢登上微博熱搜。話題本身有好有壞，但網民對海底撈的關注熱度未曾稍減。

在所有餐飲企業中，海底撈是最具有“互聯網範兒”的那一個。

然而，張勇並沒有把這一用戶特點好好利用起來。面對網民的持久熱情，除了屢屢發出海底撈“名不副實”的感慨外，張勇並沒有更多動作。

海底撈從2003年就開始做外賣，曾作爲創新案例登上《焦點訪談》。隨着移動互聯網和物流基礎設施的完善，海底撈坐擁高度互聯網化的用戶羣，原本有機會把外賣培養成新的增長引擎。

但在十幾年後，海底撈外賣收入佔比仍然僅有2.5%。與此同時，同樣是把火鍋食材送上門的鍋圈崛起，門店突破6000家，累計融資超30億元。

此外，海底撈擁有業內頂尖的供應鏈和菜品研發能力，卻一直沒有做出真正意義上的電商爆款，也就無法觸達火鍋堂食之外，體量更龐大的潛在消費者。

比如自熱小火鍋，海底撈從2017年上半年就開始試水，起步時間比自嗨鍋更早。但根據淘寶天貓的數據，2020年海底撈小火鍋的GMV爲3.5億元，落後於自嗨鍋的4.7億元。

圖源：用戶說

這塊業務在海底撈商業佈局中的地位也不高。2020年，海底撈全年營收286億元，其中堂食火鍋營收274億元；另據海底撈關聯公司頤海國際財報，去年海底撈自煮火鍋和沖泡系列產品的總銷售額爲15億元，僅相當於堂食火鍋的5%。

時至今日，大多數用戶仍然喜歡去海底撈吃堂食，拍照片發朋友圈。但回到家後，幾乎沒有人會想起海底撈的其他產品。

在用戶時長和用戶特性兩個維度上，海底撈都沒能挖掘到更深層次的價值，客觀上讓自嗨鍋、鍋圈等新物種找到了生長空間，這是張勇的戰略失誤。

甚至在海底撈跌落谷底的今天，張勇仍沒有改弦更張的意圖，而是要沿着堂食的老路繼續往前走，希望繼續複製之前的成功路徑。

恪守成規的思維模式，植根於張勇“老實人”的性格。

這種老實成就了張勇，讓他在創業過程中屢屢得到朋友相助、下屬效命、貴人扶持，把一家只有四張桌子的雜牌火鍋店，做成了名震海內的千億級餐飲龍頭。

直至今日，張勇依舊在同行、媒體和公衆之間擁有良好口碑，而海底撈的服務和菜品質量，依然算得上行業標杆。

但這種老實也導致了另一個後果：在公司遇到難題時，張勇喜歡自責自省，並試圖從具體的業務運轉中找到問題根源。

倘若張勇是一介職業經理人，這種做事哲學自然無可厚非；但作爲公司的掌舵人，有時候張勇必須撥開層層迷霧、跳出三界之外，從更高的時間和邊界維度來審視海底撈的戰略問題。

在公衆視野中，張勇尚未展現出這種超然的洞察力。

海底撈業績大跌後，張勇除了主動承擔責任外，更多的是在想如何把手頭的1000多家開好。等解決了這一批新店的問題，就可以繼續開下一波新店。

但問題是，一切餐飲企業的單店成本都是持續上升的。因爲房租、原材料、人工等成本都在漲，且漲幅明顯高於客單價。

這意味着，即使議價能力強如海底撈，它終將到達一個時間點，無法再通過開更多的店面繼續增長。去年海底撈營收增速跌破10%，其實已經是一個危險的信號。

張勇只有兩種出路。一是海底撈成爲壟斷企業，擊垮所有對手，徹底掌控上下游定價權。這對於碎片化程度極高的火鍋行業而言，無異於天方夜譚。

二是海底撈放棄路徑依賴、擁抱互聯網，打一場無邊界戰爭，找到第二增長曲線。

在海底撈店門口排長隊，吃頓火鍋發好幾條朋友圈的忠誠用戶，其實已經給海底撈鋪好了路。

但張勇似乎一直沒有時間去想這些問題。除了忙着開店，他把主要精力放在了組織建設、供應鏈和新技術上，全都是在繞着堂食火鍋打轉。

他顯然高估了海底撈的短期風險，卻也明顯低估了這家公司的長期風險。就像打牌，海底撈明明抓了一手順子，張勇卻非要一張一張往外打，並試圖和對家比拼每一張牌的大小。

爲了海底撈的下一個十年，張勇需要換一種玩法。歸根結底，2000億市值、500多倍的市盈率並不屬於一家傳統火鍋連鎖，而是一家能夠管理用戶時間的互聯網公司。

圖源：視覺中國