郭臺銘最想知道的臺日購併啓示
圖、文／今週刊曾經，聯電購併新日鐵，是日媒口中的「半導體業傳奇」合作案；十三年後，臺日合作的第一樁指標案件，卻以結束營運收場。臺日合作究竟潛藏哪些難題？聯日半導體關廠又帶給陷入「鴻夏戀」的郭臺銘什麼啓示？
撰文/呂正嘉就在鴻海、夏普合作案談得正熱之際，臺日聯手抗韓氣氛炒到最高點，但八月二十二日，一則臺廠結束營運的消息卻從日本千葉傳來，它是臺灣科技業首樁日本購併案—聯電購併日本ＤＲＡＭ廠新日鐵半導體。
這樁曾被日本媒體稱爲「半導體業傳奇」的臺日合作，聯電買下新日鐵半導體的八吋廠，成立聯日半導體（ＵＭＣＪ），十三年過去，卻不得不走上關廠的命運。到底臺灣、日本攜手合作，潛藏哪些看不到的難題？又可以給熱戀中的鴻海、夏普帶來什麼啓示？
一九九八年，那是ＤＲＡＭ景氣低迷的世代，在大幅虧損八十億日圓的壓力之下，新日鐵半導體開始有了向外尋求買主的念頭。殖民情結 埋下管理隱憂
當時勇於挑戰的正是時任聯電董事長的宣明智（現爲聯電榮譽副董），他帶領大隊人馬前往日本評估，決定以四億新臺幣的超低價，買下微幅超過五○％股權的方式入主，接手新日鐵半導體的八吋晶圓廠，這也是臺灣、日本的第一樁購併案。
跨國合作首要功課就是文化差異，而跨越文化差異最直接的方式，就是「以夷制夷」。爲了降低購併過程的磨合，讓日本人直接管理日本人，聯電榮譽董事長曹興誠延攬現今爾必達（Elpida）總經理?本幸雄，出任聯日半導體總經理。
「確實，隔年?本（幸雄）就成功將聯日（半導體）轉虧爲盈，二○○○年更交出高達一二○億日圓的獲利，成了日本媒體口中『半導體業傳奇』。」一名曾任聯日半導體高階主管回憶，當時的聯日不僅是日本第一家專業晶圓代工廠，更掛牌上市，成了日本唯一掛牌的晶圓廠。
?本幸雄掌管聯日半導體兩年後，選擇跳槽日本ＤＲＡＭ大廠爾比達，「以夷制夷」的結果，致使大批日本高階主管居然跟着?本幸雄跳槽，人才流失埋下聯日半導體的第一個隱憂。
儘管聯電隨即派了時任聯電總經理吳宏仁、溫清章、亞洲業務副總李光興前往日本整頓，聯日半導體也曾短暫在○六年小幅獲利，但多半時間營運載浮載沉，虧損多於獲利。
「日本人面對臺灣主管，存在文化情結，畢竟以前臺灣是日本的殖民地，現在卻是臺灣人反過來管日本人，這在他們的心理層面上，不容易接受。」聯日高階主管不諱言，殖民情結成了臺日文化最難跨過的鴻溝，也將是鴻海不得不面對的第一個挑戰。誘之以利 像甜蜜毒藥
爲了弭平臺日管理情結，員工分紅配股是剷除異己最好的利器。○一年，聯日半導體營運最巔峰的時期，轉虧爲盈帶動聯日股價大漲，聯日一度成爲日本店頭市場市值前五大公司。
聯電大方提供日本法令允許的股票選擇權給聯日員工，誘之以利，因爲只要聯日賺錢、股價大漲，日本員工手上的分紅也會跟着翻兩番，殖民情結、文化差距瞬間不成問題，日本員工也馬上卸下心防。
誘之以利的策略似乎奏效，一面收服日本員工，另一面卻也像甜蜜毒藥，一旦上癮就難以斷絕。「分紅多寡與景氣、公司營運息息相關，聯日從盈轉虧，分紅自然也縮減。」聯日半導體從存到亡，半導體業內人士其實不意外，隨着八吋廠需求逐漸被十二吋晶圓廠取代，八吋晶圓廠也跟着面臨營運挑戰。
曾在聯日半導體工作的高階主管就表示，「一九九九年，八吋晶圓廠是主流，市場需求高，聯日當然有聲有色。但現在已經是十二吋晶圓廠的時代，八吋廠要轉型，越來越有瓶頸。」
聯日營運陷入瓶頸，聯電每季要認列平均八億日圓的虧損，自然也難持續高員工分紅的政策，無法繼續誘之以利，日本員工也失去效忠的理由。
儘管爲了重振聯日昔日風光，聯電還曾動過念頭，企圖將聯日半導體轉型成十二吋晶圓廠，但問題又來了，日本什麼都貴，設廠成本過高…【全文請見今週刊819期 】 (尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：今週刊 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝！)