管理紅利時代，人力資本價值是未來房企基石

隨着三道紅線、雙集中供地、以及各地調控政策不斷加碼落地，當前行業發展邏輯已經轉變，由此前高速發展邁入有質量發展階段。迎來“管理紅利”的同時，“提質增效、向管理要效益、提升組織能力”等管理理念被提升至新的高度。

向管理要效益的當下，企業戰略和組織能力都要強。正確的戰略+富有活力的組織，再通過靈活的管理機制去盤活，將成爲“內卷”浪潮下企業前行的永動機，是未來房企“做大、做強”的基石，也是獲得行業、資本、人才認可的關鍵。

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人力資本建設的重要性顯著提升

隨着房地產行業發展邏輯轉變，企業也從過去的槓桿驅動變爲以能力驅動，從資源驅動轉爲管理驅動。“管理紅利時代”，房企的工作模式和組織形態都要隨之做出調整。尤其對在“高強度競爭+高強度規制”多重壓力下的地產行業企業而言，亟待從根本上夯實和升級自身的組織能力，以能力爲驅動，實現突破升級，是變局中拓新局的關鍵、核心。

1、以精細化的管理體系實現有質量增長

三大重磅政策的出臺，重塑行業發展格局的同時，也加速了企業之間的分化與洗牌。

“錢和地”兩個發展要素的的限制，讓房企競爭轉向“拼內功、拼管理”的有質量發展模式。政策層層牽引下，我們認爲未來房地產行業將步入無增長時代，發展邏輯也與過去十年天壤之別。

第一，行業面臨新的背景環境，房住不炒的長效機制下、去金融化進程中，隨着槓桿紅利消失，企業發展迴歸管理本質。

第二，行業迎來新的發展階段，市場份額向城市羣和都市圈集中，城鎮化向城市羣化發展。

第三，行業進入新的發展邏輯，從高速發展步入有質量發展。傳統的以銷售開發爲主的“三高”模式將轉向運營開發。

管理紅利時代並不意味擯棄規模，而是規模、組織、客戶價值三者齊頭並進。尤其是在組織發展上，行業背景的轉變也在不斷倒逼企業進行管理思維的變革。

整體來看，自2020年以來，諸多房企對人力資本層面如組織戰略、組織架構、薪酬績效、文化宣貫等方面優化動作不斷加快。

首先，半數50強企業調整組織架構，在區域層面進行合併、裂變與新增，在總部層面強調精簡與賦能。尤其是十強房企，最爲積極主動，例如碧桂園、恆大、萬科等。

其次，對重要職能部門進行管理精進，聚焦營銷職能部門子公司化。2021年以來，已經有正榮、力高兩家房企成立了營銷子公司，碧桂園目前也在推進品牌營銷業務條線子公司化。

再次，績效管理上，企業動作力度同樣較大。2020年年底，萬科內部召開2021年目標與行動大會，首次以OKR的形式佈置了2021年的任務，而旭輝也在新年致辭中也提出集團總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

最後，在今年業績發佈會上，企業管理和組織優化成爲關鍵話題。其中頻繁被提到的是數字化與大運營。而組織調整方面，放權一線、優化人員結構是2021年的主要方向。

2、以精細化管理要“效益”

正確的戰略+富有活力的組織，再通過靈活的管理機制去盤活，將成爲“內卷”浪潮下企業前行的永動機，是未來房企“做大、做強“的基石，也是獲得行業、資本、人才認可的關鍵。

我們在去年提出了“人力資本價值”這一概念，強調人力資源管理手段、管理機制的整合與價值再創，關注“人力資本”的投入與產出，聚焦資源配置效率與精細化管理體系的建設。

對內而言，代表了組織管理效能、文化管理、薪酬與績效機制的“人力資本”實際是企業發展的內部驅動力。

就外部評價而言，隨着行業不斷成熟，以往資本市場針對企業規模、品牌來進行的評級機制也在不斷調整和優化。未來想要獲得資本市場、金融機構更多青睞，需要企業展現多方位的實力。而在人才認可度上，良好的僱主口碑也是企業吸引人才的重要方面。

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國企、央企人力資本價值優勢突出

1、金茂、綠城、龍光等人力資本價值保持領先

從人力資本價值前100房企來看，規模房企仍然表現突出。2020年操盤金額10強房企中，有6家位列人力資本前10名，分別是中海、保利、萬科、融創、世茂、華潤。對比銷售20強和人力資本價值20強，其重合度同樣高達80%。這與規模房企平臺大、資源賦能強、品牌口碑好、管理體系成熟等不無關係。

此外，仍有部分中小房企憑藉精細化管理體系、合理的成本管控、較高的人效以及良好僱主口碑，在人力資本價值上表現亮眼。典型的如寶龍、聯發、朗詩、禹洲、上坤等，這些房企人力資本價值排名高於其銷售排名。

將企業按照2020年的銷售增速劃分爲低速穩健（30%以下）、中速增長（30%-60）、高速擴張（超過60%）三檔，並結合人力資本價值表現來看，呈現兩個特徵：

第一，人力資本價值表現相對較優的房企普遍增長較爲穩健。

第二，增速在30%-60%房企人力資本價值表現較低，擴張過程中勢必會損失部分資源配置的效率。

值得注意的是，在中、高速發展的房企中，仍有部分房企人力資本表現搶眼。如綠城、金茂、龍光、建發、寶龍等。其中綠城、龍光、2020年銷售增速維持在50%左右，但在人力資本排名、效能管理等方面均領先諸多房企。

2、國企、央企滿意度均高於行業平均

人力資本價值前50房企中有三成來自國企、央企，由此可見，在市場化發展的大背景下，其組織管理的優勢正逐步顯現。

在效能管理上，人效代表了效率，元效則代表了成本控制能力。對比兩者來看，人均與元均都在行業前25%水平的企業中，國企、央企是主要力量，如中海、保利、招商、華潤等人效和元效“雙高”，體現出企業組織管理的能效較高，薪酬水平也控制得當，在人力資本價值方面表現強勢。

國企、央企總體的效能管理始終高於行業平均值。在元均效能上，2020年國企、央企達到114.4元，高於行業平均87.69元。與2019年相比，其元均效能漲幅超過40%。其中保利、招商、金茂等的元均效能接近200元。而在人均效能上，中海、保利、萬科、金地等均大幅領先其他房企。

3、區域深耕房企管理半徑小、人效高

除國企、央企以外，還有部分區域深耕型房企在人力資本上表現出色，既包含中南、綠城、龍光、濱江等規模房企，也涵蓋上坤、大華、越秀等中小型房企。

區域深耕型房企在組織管理中具備一定先天優勢，不但管理半徑較小，管理效率高，且項目層面和集團層面在空間距離也相對較近，能夠做到從一線到中心都對市場有迅速、敏感的反應，有助於企業更精準地應對市場變化。

在這樣的管理優勢下，不少區域深耕型房企在組織力、人效、文化沉澱等方面均位列行業前茅，如濱江、中南、祥生等企業的組織五力位列行業前30%水平，且人均效能處在行業前25%水平。

03

人力資本建設的五點變化

在今年的人力資本建設中，有五個方面值得關注：

1、企業架構調整頻繁、數字化投入加碼

據CRIC統計，2020年銷售50強中約有半數房企進行了組織架構方面的調整和優化。到了2021年，這一趨勢並未放緩，僅截止至8月份，已有近20餘家房企再度對架構“動刀”。

具體而言，現階段房企組織調整、變革主要集中三個層面：總部調整、區域整合以及多元化戰略上。

在不同的層面上，調整的方向也有所不同：總部以優化、精簡、放權爲主，強調打造賦能型組織；而區域整合則以企業的戰略佈局作爲依據，合併與裂變並存，以此來達到資源合理配置、倒逼競爭等目的；在多元化戰略上，通過對組織的調整來配合企業尋找業績增長的第二曲線。

在數字化轉型人力投入方面，克而瑞科創調研數據顯示，九成前50房企把信息部作爲一級部門，58%企業由副總裁級別掛帥，較2019年增長近20個百分點。在團隊人數上，過半數企業信息化團隊已經超過50人，規模迅速擴大。

由此可見，規模房企對於數字化轉型正在不斷加大投入，諸如寶龍、中樑、奧園等信息化已經覆蓋地產業務的全模塊。

2、效能持續提升

爲更客觀、公正的計算房企的效能，在計算人效的時候，我們對企業人數進行了一定的調整：剔除了人數佔比較大的物業板塊、以及商業、酒店板塊人數，僅保留房地產開發板塊的員工人數。

人均銷售額：百強平均2901萬元/人

從操盤口徑來看，2020年房企人均效能顯著提升。其中行業人均銷售額平均值爲2382萬元/人，百強房企人均銷售額爲2901萬元/人，同比分別增長28%和26%漲。

整體來看，有7%的企業在2020年人均銷售額超過5000萬元/人，較2019年上升3個百分點，濱江、中海等房企表現尤爲突出，人均銷售額已經突破6000萬元/人。2020年有近四成房企人效位於2000-3000萬元/人的區間，較去年大幅提升。

2020年，房地產行業元均銷售額達到86.6元，即每支出1元的人工成本，可爲企業帶來86.6元的銷售收入，較2019年的79.9元大幅度提升了18%；百強房企的元均銷售額達到110.5元，較行業平均水平高出24元左右，同比漲幅也達到了13%。

對比元均銷售額和人均銷售額提升的幅度來看，2020年人均銷售額的漲幅更大，說明房企2020年在控編方面的效果更爲顯著。且在行業見頂的階段，房企過去爲了擴張某一項業務大幅增員、或在某一區域急速擴張時高薪聘請人才的現象大幅減少。

3、持續聚焦組織力提升，規模房企較爲領先

企業的組織力會直接影響到企業的經營、管理等多個方面。結合房企外部業務和內部管理來看，我們認爲狹義的組織力應包含“管理力、融資力、經營力、投資力、產品力”五個方面，並可以用不同的顯性指標和隱性指標來衡量。

以產品爲例，產品力的強弱，除了從產品的溢價、銷售等維度來體現，產品能力優秀的房企在組織資源的投入度、管控程度也較爲領先。

爲了實現產品力的提升，企業端必須從客戶需求、產品設計等方面提升研究能力，因此在組織上也不可避免地加強資源的投入，配置更多優質力量，圍繞產品打造的需求進行組織調整。

我們發現，產品能力突出的房企，存在以下共性：

第一，從組織部門搭建上和管理上更專業。

第二，在管控模式和管控力度上，將產品前置、產品職能話語權較高的房企在產品打造上相對突出。

4、薪酬支出迴歸理性，中小房企薪酬競爭力不斷提升

行業薪酬方面，克而瑞統計的2020年80家上市房企薪酬總額近2500億元，較2019年微張4%，增速較2019年下降16個百分點。較2018年最高點下降42個百分點。這與市場由熱轉冷、行業整體增速放緩、房企提倡提質增效不無關係。

薪酬總量增長逐漸放緩也意味着企業名義薪酬的規模即將觸及“天花板”，在行業規模增速放緩、薪酬績效改革的大背景下，未來增速可能會出現負增長。

從薪酬總量中位數來看，2020年80家典型上市房企薪酬總量50分位值達到15.8億元，75分位值則爲37.5億元，總薪酬支出斷檔較爲嚴重。2020年薪酬總量50分位值保持7%的增速，但與2019年26%增速相距甚遠，薪酬支出逐漸迴歸理性。

5、僱員滿意度、敬業度與去年持平保持優秀

儘管今年行業整體發展受制於房地產政策、行業競爭的壓力與約束，但 2020-2021年房地產行業僱主品牌得分的中位值94.62落在90-100區間，從參評的整個行業樣本來看，最佳僱主品牌表現及僱員滿意度、敬業度水平方面，與去年基本持平，整體處於優秀水平。

從調研的五個維度來看，員工平均滿意度最高的是與企業組織、經營和環境相關的維度，而對薪酬和績效的滿意度相對較低。調研中，員工對調薪的及時性滿意度最低，受訪者平均滿意度爲78.84分，有11.5%的受訪者認爲公司薪酬調整不夠及時，一般來說房企的薪酬調整週期爲1-2年，部分房企沒有普調，僅對績效考覈優秀的員工進行漲薪調整，導致員工對薪酬調整的及時性滿意度較低。

“管理紅利時代”下，企業發展不再侷限於只追求“規模”與“速度”，而是更加均衡的發展。這勢必需要提高資源配置的效率，需要從組織發展、員工發展等多管齊下。

其中，清晰的戰略是組織發展的前提，也是組織前行的“燈塔”。過往，諸多企業雖然戰略方向明晰，但礙於並未與組織發展相匹配，導致企業經營、規模達不到預期。因此，未來企業發展中一定是業務驅動管理，不能大量前置人員和資源。

而隨着行業不斷髮展，房地產企業組織的定位也在發生變化。未來的組織不會是大而全，而是逐步走向小而精，在大平臺下涌現出更多富有活力的小團隊，而企業高層的決策不再是唯一途徑，要讓員工參與到企業的經營環節中，組織發展勢必要以“扁平化、平臺化”爲核心。

精細化管理之下未來企業需要重塑與個體之間的關係，強調組織與個體是價值共生的，也是相輔相成的。組織給予適當資源加強個體的發展，個體發展同步驅動組織的成長。

在房地產績效管理中當前仍是以規模爲重，中小房企中規模權重佔比在40-60%之間，龍頭房企則更重視利潤、回款等指標，部分閩系房企甚至將回款考覈的權重提升至35%-40%左右。

隨着地產紅利褪去，宏觀調控政策不斷收緊，面對行業進入無增長時代，房企也在積極探索新的增長點。除了多元業務上尋找業績增長的第二曲線，對內而言，通過科技賦能，推動企業向精細化管理轉變，實現全面數字化轉型，是企業發展新趨勢。