供應鏈教父開拓全新電動車生態系 鄭顯聰掌舵MIH 領軍MIT造車時代
在MIH獨立前，《遠見》專訪有兩岸「汽車供應鏈教父」之稱的MIH執行長鄭顯聰，一窺教父將如何以「造車新勢力」，顛覆百年汽車產業。(圖／遠見提供)
成軍僅半年，MIH聯盟截至5月底，會員達1637家；會員有新創、傳產，更不乏半導體、科技大廠。
在MIH獨立前，《遠見》專訪有兩岸「汽車供應鏈教父」之稱的MIH執行長鄭顯聰，一窺教父將如何以「造車新勢力」，顛覆百年汽車產業。
汽車業，鮮少人不知Jack鄭顯聰。在中國，他是一手建立供應鏈產業的教父級人物，更是新能源車蔚來汽車的共同創辦人。
2019年，鄭顯聰在一片驚歎聲中，驟然隱退。業界以爲他就此解甲歸田、含飴弄孫。但Jack從來是不甘寂寞的。去年，他在一片驚訝聲中，重披戰袍，出任MIH聯盟執行長。
一位知情人士透露，去年鴻海要做聯盟，行政院副院長沈榮津第一時間力挺，但也建議，未來聯盟一定要獨立，「沈榮津說，鴻海不要什麼都做，MIH就像小孩，年幼時父母照顧，長大了，就要放出去外面獨立……。」
於是，鴻海延攬了鄭顯聰。年逾耳順的他，老驥伏櫪，承載千餘家企業會員造車夢想重擔，面對百年難得一遇的電動車浪潮，他要如何奮力一搏，將臺灣推向造車新勢力的風口上？
即使會員企業已有1637家，外界依然疑惑：MIH聯盟到底有什麼優勢？要如何顛覆百年僵固的汽車產業鏈文化？鴻海沒有整車實績，憑什麼說服客戶埋單？又如何跟百年汽車品牌抗衡？
劉揚偉說，鴻海不做品牌。鄭顯聰則說，MIH要打破傳統供應鏈窠臼，打造一個全新開放的電動車生態系。
傳統供應鏈，一階、二階、三階……一層層看似井然有序，掀開來，卻是個接口、訊息都不透明的「黑盒子」。上下游之間，從來不知道彼此握有什麼技術、備有什麼材料，因此一直以來，各階供應商只是「抄表員」，球來才能應變，反之，一個變化球，就令人措手不及。
MIH想打開黑盒子，注入全新DNA，就如同字面上，極簡（minimization）、創新（innovation）與和諧（harmony）。「兼具歐洲的極簡，美國的創意力，與中國人求同存異的包容力。這樣的平臺，能不強大嗎？」
造車能像製造iPhone嗎？生產全都委外，款式、顏色雖不多，客戶埋單，因爲創新的軟體服務，與貼心的硬體設計。在鄭顯聰眼裡，電動車就是一輛輛的iPhone、電腦與數據中心。而電子產品的軟硬整合與供應鏈管理，正是臺灣的強項。
他瞄準「解決方案」 除了品牌，所有生態系都做
但MIH想做的不僅有零組件，而是「解決方案」。鄭顯聰形容，假設OEM（代工）是0，品牌車廠是1，MIH平臺代表0.5，從0.5到1中間，機會很多，可以是軟硬解決方案都替客戶量身打造整合的0.8，甚至是9.9的白牌車。
堅持不做品牌，因爲當初NIO蔚來汽車爲了從0到1打造品牌，吃足了苦頭。「MIH可以拋開包袱，除了品牌，所有生態系都做，包括App，然後把品質做到最好。」鄭顯聰說。
於是，自從MIH登高一呼，同業也跟進大喊「開放平臺」，「像是中國的大衆汽車也說要跟福特合作。」鄭顯聰直言，「關起門來說開放，事實是，要進你家後花園，還是得收錢，那算什麼開放？」
歐洲汽車大廠更直接推出「電動車平臺」與同業結盟。鄭顯聰直言，「在一棟50層樓的建築物上面，說要往上蓋100層樓，有可能嗎？」「勢必得打掉重練。」
「這些傳統車廠，早就習慣早上8點來上班，下午5點30分就跑光了的文化，」這是百年型塑的文化，不可能說變就變，「他們有辦法像我們，做到半夜還在做？他會爲了客戶改變嗎？」
「同樣的，MIH也必須重新打造，從鴻海與鴻華獨立出來，才能不受傳統汽車產業的束縛。」
除了百年一遇的電動車浪潮，讓鄭顯聰決定奮力一搏的，還有地緣政治風險下，臺灣將迎來一個「全新MIT」的契機。他分析，美國不可能重返MIC，臺灣已掌握關鍵的車用半導體，若能進一步掌握關鍵的「三電」技術，體積雖小，卻是造車核心，佔成本四成，重要性就像引擎與變速箱。
在他的藍圖裡，未來核心三電，全從臺灣出口，鋼鐵等車身重件在美國生產、組裝，臺灣汽車產業將可望進入新MIT的時代。
40年汽車生涯，即使離開臺灣，鄭顯聰始終惦記着有朝一日，要翻轉檯灣汽車產業的夢想，「這是臺灣的機會，也是下一代的希望。」
鄭顯聰大半輩子都在全球征戰。從美國加州、底特律，到澳洲、英國，到中國北京、上海，再到義大利，又回到長沙、廣州……。如今，頂着一頭華髮，腳踩兒子的亮片休閒鞋，63歲的鄭顯聰，回到了出生地－－臺灣。
「終於回家了，」但這個家，卻少了摯愛的家人。鄭顯聰滑開手機，熒幕跳出一張大大的、稚嫩的笑臉；鄭顯聰也笑開了，「是我孫子，他們都在上海。」
他說，回家，是想試着替臺灣年輕人，打造一個好的環境，「過去幾十年來，臺灣低薪，人才也不斷外流，」「我幫他們，就是幫我孫子。」他想改變產業環境，甚至替年輕人「開一條全新的路。」
他身段柔軟、擅溝通 成功串起生態系，降低成本
踏入汽車界後，他四處征戰，最後落腳中國大陸。那是北京三環剛蓋好、上海浦東剛開發，到處都在建設，塵土飛揚的1997年。福特入股江鈴汽車，正式揮軍中國，時任江鈴福特採購處長，鄭顯聰得在當時仍一片荒地的南昌，從無到有，將汽車供應鏈建起來。
於是，臺灣的零組件廠商，東陽、大億、全興、敏實等，全被他找來大陸，乘着大陸汽車工業起飛、茁壯。
前福特大中華區製造總監莊泰旭形容，Jack擅長溝通說服，身段柔軟，合資公司經理人常夾在外資與本地老闆間左右爲難，但他總有辦法讓這段「三角關係」合作愉快，解決歧異，完成任務。
對於鄭顯聰的溝通與身段，莊泰旭很佩服。他舉例，這幾年，鄭顯聰與兒孫雖然都住在上海，卻沒有同住。每次想看孫子，又約不到兒子時間，鄭顯聰就會改從媳婦着手，這招很有效，從此要見兒孫容易多了。
供應鏈廠商也是。鄭顯聰藉由打造廠商良性競和的生態系，成功降低造車成本，提高品質，不到10年時間，便升任大中國區採購副總裁，又被延攬至飛雅特任採購首席代表。
一輩子都在造車，對鄭顯聰而言，車子如同他生命的延伸，「我坐的車，都是我做的。」2015年，他看到電動車與自駕車的時代將來臨，車子將是人類生活的延伸。
「不只是移動載具，更是移動空間。」「車子將改變人類生活習慣，就像智慧手機。」2015年，57歲的鄭顯聰毅然離開傳統車界，成爲新能源車蔚來的共同創辦人。
同一年，積極想跨入電動車的鴻海，成功打進特斯拉供應鏈，跨入智慧電動車領域。
其實，十年前，一心想造車的郭臺銘就曾找上鄭顯聰，鄭顯聰印象深刻，「他們派了輛『古董車』（舊車）來，」坐上車那一刻，鄭顯聰心裡狐疑，「這是真的想找我合作嗎？」
直到踏進龍華廠區，目睹鴻海鐵椅文化，鄭顯聰直覺，這家企業只有一個字能形容——austerity，「臺語叫『速結』，就是精實。」
心裡的震撼則是，「全球200萬員工，不管是成本控管，或是資訊控管，都要非常精準、到位，甚至，還有自動化生產，精準數據控管，這家公司，你絕不能小看。」
多年後，因爲共同的夢想——電動車，他被劉揚偉延攬回臺。
在朋友眼中，會造車、玩樂團的鄭顯聰，既是理性的汽車人，更是感性的音樂人。鄭顯聰總說，「科技應該是用來服務人類，可惜人類發明智慧手機後，便成了手機與科技的奴隸。」「我希望年輕人不要太像機器人。」
因此，比起技術研發，他更看重企業文化。接任MIH執行長後，第一件事，竟是找來優衣褲總經理給團隊「文化建設」。從「要怎麼做白牌？」到「要如何拿掉自己的成見？」鄭顯聰說，「而且優衣褲能做到零庫存，企業管理值得學習。」
20多歲離開臺灣，對臺灣汽車業，鄭顯聰一直有着難以言喻的感情，「當初趙耀東（前經濟部長）說，要做大汽車廠，結果大家不團結，失敗了。」近年，國產車面臨困境，供應鏈幾度瀕危。「因爲不夠團結，」鄭顯聰直言，A牌二萬臺、B也二萬臺，C有三萬臺，D好一些，也只有10萬臺。結果是，大家都活不下去。團結，纔有機會。
對於MIH模式能否成功，業界看法兩極，有傳統供應鏈廠商懷疑，「沒有整車實績，客戶爲何要埋單？」也有新創看好，開放平臺能大幅縮短踏進車業的時間與學習成本。
昔日老戰友莊泰旭則形容，「我們這一輩汽車人，對於臺灣汽車產業都有感情，他的初心也始終沒變，」「我們都到了這個年紀，這應該是他的『收關之作』，最後一搏。」
鄭顯聰說，疫情與地緣政治，是臺灣的危機，更是契機。「這次，大家一定要團結，」利用開放平臺，「打羣架，纔有機會。」
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鄭顯聰
出生：1958年 學歷：成大機械系
經歷：蔚來汽車（NIO）共同創辦人、中國飛雅特（FIAT）董事長、飛雅特採購首席代表、Magneti Marelli AP負責人、福特中國採購總監、福特六和採購處長
現職：MIH執行長
本文作者：林鳳琪、羅之盈、毛凱恩
(本文摘自《遠見雜誌6月號420期》)
《遠見雜誌6月號420期》