方洪波的這100條思考，解釋了他爲什麼是中國最成功的職業經理人
導語：本文梳理了方洪波的100條商業思考，包括戰略、組織管理與變革、數字化轉型、成爲領導者、閱讀與成長等維度，以幫助讀者更全面、直接地瞭解這位中國最成功職業經理人的智慧。
田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品
2012年，美的集團創始人何享健退休，職業經理人方洪波成爲新任董事長，美的因此開創了中國第一家千億級民營企業沒有父傳子、而是由職業經理人傳承的先例。
這一先例至今仍爲人津津樂道，還引發其他企業紛紛效仿。比如，近期房地產龍頭企業龍湖地產的創始人吳亞軍退休，效仿美的做法，將集團董事長職位移交給龍湖一手培養的職業經理人。
美的這個先例如此有影響力，一個重要的原因是，這是一個現代版“伯樂”和“千里馬”互相成就的故事，也是一個普通人逆襲的故事。
一
至暗時刻，“再造一個美的”
2010年是美的集團的一個巔峰時刻，營收首次突破千億至1027億元，淨利潤37.06億元，同比增長130%。美的創始人何享健提出“再造一個美的”：到2015年，銷售收入擴大一倍至2000億元，力爭進入《財富》雜誌世界500強榜單。
轉眼間，巔峰時刻轉爲至暗時刻。2011年，美的集團營收創歷史新高，達到1341億元，淨利潤有所下滑至34.49億元，同比下降近7%。2012年，營收下滑至1027億元，同比下降近24%；淨利潤繼續下降至32.59億元，同比下降5.5%。營收規模很大，利潤卻越來越薄。
何享健當時怒罵高管，“知道你們有多傻嗎？加班加點，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是爲啥？”但他沒有親自出馬拯救美的，而是徹底放手，把美的集團交給方洪波 ，還放言“以後不再參與公司事務，也不再出席公司會議”。
45歲的方洪波臨危上陣。他推行了美的史上最激烈的戰略轉型變革，僅用兩年時間就讓美的營收重回2011年水平。2014年，美的營收爲1423億元，淨利潤爲105億元，同比增長97.48%，是2011年的三倍。
2016年，美的集團首次進入《財富》雜誌世界500強榜單，成爲進入該榜單的首家中國家電企業。此後連續7年，美的集團都進入世界500強，且排名不斷靠前，最新排名爲第245位。2017年，美的集團營收首次突破2000億，爲2419億元，淨利潤172.8億元，同比增長17.7%。
從這些成績來看，方洪波實現了何享健退休前提出的目標：再造一個美的。他也因此被視爲中國最成功的第一代職業經理人。
二
更上一層樓，再造美的
但方洪波沒有止步於在家電領域“稱霸”。他領導美的“更上一層樓”。
如今，美的集團已不只是一家家電企業，而是一家數字化、智能化驅動的軟硬一體的全球科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性智能製造能力，業務領域覆蓋智能家居、樓宇科技、工業技術、機器人與自動化、數字化創新業務等，且在全球擁有約200家子公司、35個主要生產基地，業務覆蓋200多個國家和地區。
2021年，美的集團營收達3434多億元，同比增長20.1%，淨利潤285.7億元，同比增長近5%，市值在2021年初突破7400億元，如今已回落至3390億元左右，但依然是中國市值最高的家電企業，市值相當於兩個格力。
方洪波再造了美的。
三
爲什麼方洪波能再造美的？
這個問題需要從千里馬和伯樂兩個方面來看。
一方面，“伯樂”何享健的支持。
首先，何享健在美的建立了現代化企業制度，健全的職業經理人管理制度。比如，經營者持股制度，讓公司、股東、核心管理層之間的利益一致。在他退休之前，美的已經形成了股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營管理模式，保證了核心管理層有全面經營權，不受董事會和控股股東的干涉，這是方洪波能夠多次成功戰略轉型的制度保障。
其次，何享健對方洪波的欣賞、信任和支持。何享健對方洪波進行了長達二十年之久的培養，兩人建立了亦師亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意，想聽聽何享健對某些措施的看法時，何享健總是說“做你想做的事”。
一位研究美的治理機制的中歐商學院教授曾問過何享健，爲什麼選擇方洪波，何享健列出了方洪波的優勢：
年輕，年富力強，高學歷，高素質；
在美的二十年，從一線做起來，對美的非常認同；
幹過營銷，而且管理能力強，對財務管理也非常懂；
愛學習，有全球化視野；
職業精神非常好、職業化程度高，嚴格要求自己；
業績有目共睹，有魄力，大家對他也比較認同。
這說明，另一方面，“千里馬”方洪波相當給力。
四
第一代成功的職業經理人，也是詩意的“文人書生”
方洪波在美的的成長之路，簡直是一個職場人成長的“模板”。
剛加入美的時，方洪波只是一名內刊編輯。因爲一篇關於美的的文章《美的艦長何享健》引起了何享健的注意，他從此受到重用和栽培，從一名編輯一路做到了總經理、董事長。如今，他是美的集團第四大股東，也是最大的個人股東。在《2022胡潤百富榜》榜單上，方洪波身價爲80億，而曾經的競爭對手格力董明珠的身價爲25億。
從一名內刊編輯成長爲中國第一代最成功的職業經理人，進而成爲企業家，這條路並不好走，但是方洪波主動選擇的。
他最初加入鄉鎮企業美的，是抱着做出一番成就的野心。學歷史出身的他知道，中國歷史是由一連串成功者鑄就的歷史，這讓他很難讓自己在平凡人中歸位。所以，當時他突破常規道路，主動放棄了做了5年的國企工作，選擇“孔雀東南飛”。
這個選擇意味着什麼，方洪波全盤接受，沉得住、耐得煩。他曾在採訪中說過，“在美的的日子，決不如我當初想像的那麼簡單，我幾乎把自己推上了一條不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰”，“每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。就像一個深夜回家的孩子大聲唱着歌，只爲壯膽，我就這樣一站又一站爲自己打氣熱身——因爲明天總會來臨，沒有人能夠逃避”。
難得可貴的是，面對着幾十億、幾百億、千億的運營資產，方洪波始終堅守職業道德，爲人正直，這也是何享健最看重的一點。剛當上美的電器總經理時，方洪波分享過自己的心路，“每天面對着幾十億的運營資產，需要何等的意志去堅守簡單生活與真正的職業道德。書是我的精神淨化器，也是一切力量的源泉。”
這也是爲什麼方洪波身上會有強烈反差。他在商場上像是一位殺伐果斷、理性冷靜的“將軍”，但在私下生活中，他是一個性格內斂、感性、喜歡讀書的“文人”。方洪波喜歡讀《詩刊》《散文》《隨筆》這類人文書籍。他寫得一手好散文，給自己起筆名“二水”，在美的內網流傳着《二水文集》。方洪波說，“閉門即是深山，讀書隨處淨土”，“那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時候像溼潤的空氣，呼吸着它們靈魂會變得格外清新”。
在面向全集團發表的重要講話中，他經常用中國古詩句、現代詩、小說、民謠歌詞等來傳達美的的戰略。比如，2020年12月，方洪波在2020經營管理年會上引用了茨威格在《人類羣星閃耀時》中的一句話：
“一個人生命中最大的幸運，莫過於他的人生中途，即在他年富力強的時候，發現了自己的人生使命。”在年富力強的今天，我們也必須找到自己的使命，才能走遠路，勇敢去做沒有做過的事情，走沒有走過的道路。
2017年1月，方洪波在美的集團年度經營分析會上用“民謠之父”鮑勃迪倫的一句歌詞來解釋美的在數字化轉型過程中的決策。
詩意的文人和力挽狂瀾的企業家，同時保有兩種截然相反的氣質，還能領導美的“更上一層樓”，這不由得讓人想起美國作家菲茨·傑拉德的這句話：“同時保有兩種截然相反的觀念還能正常行事，這是第一流智慧的標誌”。
五
戰略轉型高手
在美的工作至今的30年裡，方洪波實施過三次轉型變革，拯救美的於危難之中，如今成爲中國製造業數字化轉型的“模範生”。這讓他成爲一個戰略轉型的高手：做正確的事情，即戰略佈局；把事情做對，即戰略落地。這是成爲企業家的一項重要的綜合能力。
1、1992-2001年，管理者方洪波：營銷的背後是管理
這個階段是方洪波從一名普通員工成長爲管理者的階段，也是美的空調業務快速發展的階段。
1992年，方洪波在美的擔任內刊編輯，負責對外報道和宣傳，內部寫報告、寫總結，幫領導起草講話稿、做公司的年底總結報告等。1993年，他寫的一篇《美的艦長何享健》的文章登上了《南方日報》的頭版頭條，引起了何享健的注意。之後，他被調進了總裁辦秘書科，經常出現在何享健身邊。
1995年，方洪波跟着何享健外出考察市場。方洪波在考察過程的表現，以及寫的總結報告深得何享健的認可，之後就被提拔爲廣告經理。廣告經理方洪波做了一個大膽措施，邀請當時紅遍全國的大明星鞏俐擔任美的空調的第一位代言人，打開了美的空調的全國知名度。之後，方洪波升爲市場部部長。
這一系列事情證明了方洪波是一位可塑之才。惜才的何享健看在眼裡，並在1996年底準備再次提拔方洪波，從市場部部長升職爲美的空調業務的銷售部總經理。但方洪波拒絕了，這也是方洪波唯一一次拒絕了何享健的提拔。他覺得自己還沒準備好。
不過，自從擔任市場部部長後，他已經開始學習研究營銷方面的知識了。他讀了大量的書，包括營銷學的大部頭經典——科特勒的《市場營銷：計劃、管理與控制》。他用大學裡的學習方法去學習、記憶，看了很多遍。他也看了一些國外企業好的營銷案例和方法，知道了一些營銷的理念和方法。
而何享健想讓方洪波負責銷售，是因爲美的陷入了有史以來的第一次經營危機，急需人才破局。
1996年，美的空調的行業地位從前三下滑到第七位。1997年，美的的銷售收入在上年突破25億元后大幅跌落到20億元左右，增速由上一年的29.3%下降爲-12.9%。屋漏偏逢連夜雨，當時美的電器第一大股東順德鎮政府有意讓美的、科龍和華寶三家家電企業合併、成立順德的家電航母企業，而美的是被合併的一方。
實行事業部制
不甘於被兼併的何享健開啓了變革之路。1997年，美的停止了實行的總部“統產統銷”模式，推行基於分權理念的事業部制：以產品爲中心分成了空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部，各事業部掌管研發、生產、銷售以及人事權，獨立經營、獨立覈算，總部只保留戰略制定、財務監控和投資，以及高層的任免權力。
1997年中，何享健第二次提拔方洪波擔任營銷經理，而且是佔據美的半壁江山的空調事業部的營銷總經理。這次方洪波硬着頭皮上任了，“就像一個深夜回家的孩子大聲唱着歌，只爲壯膽”。
方洪波一上任，對當時整個空調市場變化有了基本的判斷，發現美的空調銷售的關鍵問題所在。
以前中國空調市場是供給短缺，而現在是供求基本平衡，從賣方市場轉爲買方市場，這就要求營銷理念要改變，營銷方法和營銷人員素質也要改變。當時，美的銷售實行批發大戶和總代理爲中心的分銷模式，其中90%的市場代理商是順德本地人，打不開全國市場；在銷售方法上，美的基本上是個人銷售，很低層次的吃喝銷售，靠的是關係，銷售人員毫無營銷體系、營銷方法。
方洪波提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產製造向顧客需求轉變”，“從個人銷售向體系營銷轉變”的理念，然後在營銷人員和營銷方法上實施了大刀闊斧的改革措施，重新打造了美的營銷體系。
首先，在營銷人員上，他採取“換不了思維就換人”的措施，一上來就把順德本地市場代理龍頭和銷售隊伍“全部幹掉”。這是個頗爲激進的方案，90%的市場代理龍頭都與何享健認識多年。
之後，方洪波招聘了19批大學生做銷售業務員，並親自培訓。當時，一家鄉鎮企業招聘大學生做銷售，還是很少見的事情。1998年，方洪波的營銷團隊做到了只要有空調的地方，就有美的營銷人員。
第二，在營銷方法上，他取消了“總代理和批發大戶”爲中心的分銷模式，改爲更扁平化的省內分區域代理商模式，建立了“美的集團->一級代理->二級代理->零售商->顧客”的代理商制渠道。渠道管理的中心從省會、經濟發達的大中型城市逐步向地市、縣鎮級市場推進，而且，一個省某一個地區的批發出口只有一個，以保持市場的穩定，價格平穩；同時，實行三方協議制，由美的牽頭，在充分尊重各方意見的基礎上，遵循下游零售商選擇上游代理/批發商的原則，美的、代理/批發商、零售商簽訂三方協議，保證零售商的權益。
第三，對銷售渠道實行統一、信息化管理。比如，建立詳細的渠道數據庫，對代理/零售商實行統一編碼制度；實行貨源流動編碼制，嚴格按照貨源分區域銷售，嚴控竄貨。1999年，美的開始在銷售渠道中實施信息化，逐步建立起基於ERP系統的完整的內聯網信息系統，這套系統能及時反饋渠道銷售和賬務往來情況，爲營銷決策提供了數據依據。
方洪波一手搭建了美的營銷體系，從個人銷售轉向企業內部運作的體系化、流程化、制度化和規範化。
1998年，美的空調銷量突破98萬臺，增速達150%，位居行業第三。這個銷量已經超過了一年前想要兼併美的的科龍，美的擺脫了被兼併的命運。2001年，美的空調總銷量達250萬臺，躍居行業第一名；同年，美的營收突破100億元，成爲中國白電領域第一家過百億的企業。
因爲這過硬的業績，方洪波成了美的內部“坐飛機升上來的老總”。2000年，方洪波擔任美的集團空調事業部總經理；2001年，就任美的集團副總裁兼空調事業部總經理。
通過營銷這一仗，方洪波發現了管理的重要性。他提出，“營銷的背後是管理”，“競爭力最根本的來源就是管理”。他開始學習成爲一名優秀的管理者，參加新加坡國立大學的MBA課程，進行系統化學習。
2001年，何享健完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO），讓美的成爲一家真正的民營企業。何享健成了美的第一大股東，包括方洪波在內的美的管理層掌握了11%的股權，美的開始真正建立職業經理人制度。方洪波也邁進了下一個階段。
2、2002-2014年，職業經理人方洪波：做加法也做減法，敢“壯士斷臂”
這一階段是美的集團實施多元化戰略，營收從百億增長到千億的階段。多元化戰略一向是企業發展過程中的難題，考驗的是企業能否準確把握多元化的時機、運營能力，以及果斷退出的魄力和執行力，也就是，既會做加法又會做減法。
方洪波用實踐證明，他會。
首先是做加法。方洪波沒有一開始就急着“做加法”，而是先在空調領域穩固行業地位，打好運營的基本功。這與當時美的集團董事長何享健的“咬定家電不放鬆”的戰略方向一致。
隨着中國進入WTO，西門子等國外家電強勢品牌通過本土化運營進入高端市場，國產品牌還只能在中低端市場廝殺，很多國產品牌靠價格戰來搶佔更多的市場份額，空調市場競爭空前激烈。
方洪波判斷，“行業發生價格競爭最根本的條件是行業的毛利率還是比較高的。空調行業最殘酷的時代還沒有到來，可能會在2004年、2005年。在接下來的行業整合過程中，要生存發展，關鍵要靠系統的綜合能力，光靠單方面的長處不行。”
他認爲，低成本是美的空調的重要競爭優勢。
一上任空調事業部總經理，他就強調精細化管理，提出了“系統成本”的概念：
“要降低庫存，就牽一髮而動全身，這就要靠管理，靠內部每一個環節的管理，包括成本的管理、存貨的管理......今天我們提出系統成本的概念，美的空調最終的成本是由我們所有的流程，所有的環節，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的，系統成本跟每個人都有關係。”
他從全流程管理切入採取了一系列的措施，做到“規模在擴大，但庫存在降低”，大大降低了系統成本：
統一信息系統，打通分銷系統、終端信息系統、廣告結算系統、自動辦公化系統、售後系統等，所有數字一目瞭然；
提高計劃能力，各地營銷中心做生產計劃。製造部門是按照營銷體系的訂單生產，要多少生產多少，生產出來營銷系統就要對存貨負責；
提高按訂單生產的柔性生產能力，生產週期從7天降至2-3天；
提高物流、配送能力。
2002年，美的空調存貨水平比2001年下降了50%，利潤大大增加，且沒有一分錢銀行貸款，沒有應收款。這意味着，方洪波的企業經營進入了良性循環。
2003年開始，在何享健的領導下，美的正式進入多元化擴張階段：深耕家電行業，先在國內通過兼併收購進入了中央空調、壓縮機、吸塵器等品類，朝着平臺化方向發展；2007年後，開始加速國際化佈局，在越南建廠、投資拉美和非洲的家電企業。
第一個海外基地在越南建成投產
其中，方洪波主導了多起關鍵性的企業兼併和收購，比如2004年收購華凌，2005年入主榮事達，2007年控股小天鵝。至此，美的電器集齊了空調、冰箱、洗衣機三大白色家電業務組合。
橫向上進行兼併收購的同時，方洪波還加深了縱向上的渠道發展。從2006年起，出於分散渠道風險的考慮，美的開始開拓多元化渠道，建立了“代理+自營”的模式，開始自建渠道的道路。美的與經銷商組建省級銷售公司，並通過省級銷售公司建立了遍佈全國的縣、鄉鎮零售店，銷售隊伍急劇擴張。
正是有了橫向和縱向的渠道佈局，在2008-2009年金融危機爆發時，國家推出家電下鄉、以舊換新的家電刺激政策，美的通過“大規模+低成本”的擴張模式，打開了更多的下沉市場，收入規模迅速增長。2008年，美的電器收入規模超越了競爭對手格力電器。
2010年，美的集團營收破千億至1038億元，其中方洪波領導的美的電器貢獻了近8成的營收。意氣風發的何享健提出“再造一個美的”：到2015年，銷售收入擴大一倍至2000億元。
此時，美的事業部達到28個，產品品類幾乎涵蓋了家電行業的相關產品，產品型號多達2.2萬個，中低端產品佔70%以上，但產品毛利率和盈利能力卻在下降。何享健發現，一筆大約價值1億美元的海外訂單出現了高達2億元人民幣的虧損，這種情況已經多年未見。一向對市場有敏銳嗅覺的何享健聞到了危機的氣息。他找到已經擔任美的電器董事長的方洪波談話。
方洪波也發現了異常。2010年底，方洪波否定了規模導向的發展思路。
規模導向的模式本質上依賴的是外部環境提供的紅利，低成本、大規模地生產儘可能多的產品，然後向渠道商壓貨就能實現收入規模的擴大和市場份額的提高。一旦外部環境紅利沒有了，這種模式就不再有效。
不幸的是，當時外部環境紅利已然消失：家電下鄉、以舊換新的家電刺激政策退出；因政府的嚴厲調控，房地產行業進入白銀時代，交易同比下降4成；歐債危機爆發，海外需求逐步下降，佔營收近一半的出口量同比下滑50%；原材料價格上漲；區域銷售公司開始出現虧損，且虧損不斷蔓延。
2011年年中財報顯示，美的三年來的首次下滑：銷售規模同比增長近六成的情況下，其利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產品的利潤都出現了下降。當時家電行業打價格戰多年，已經利薄如紙，而美的仍然在急劇擴張規模，處在危險的邊緣。
“慢慢瓦解，頃刻崩塌”，方洪波借用海明威小說中的一句話來形容當時自己的感覺。
2011年下半年，方洪波開啓了美的電器的轉型戰略。他對標華爲、美國的丹納赫、韓國的三星這三家公司，提出了三大戰略主軸：產品領先、效率驅動、全球經營，從規模導向轉爲利潤導向，並裁員3萬多人，佔美的電器員工總數的30%。
這三大戰略主軸基本上推翻了美的過去30多年依賴的“低成本+大規模”的發展經驗，撐起了之後十年的增長。
圖片來自《數智革新：中國企業的轉型升級》
方洪波的轉型方向與何享健的想法一致。2011年7月，何享健提出“轉變發展方式，實現戰略轉型”，發展目標由規模導向轉爲利潤導向，考覈激勵從注重銷售額向注重利潤額轉變。一年後，何享健退休，徹底交由方洪波來掌管美的集團。
2012年8月，方洪波正式成爲美的集團董事長。他將戰略轉型範圍推及整個集團，開啓了“減減減”的改革：
關閉十多個工業園區和製造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設備；砍掉非家電業務及低毛利潤產品，只保留了20多個核心品類，具體產品型號由2.2萬個減少至1.5萬個；
扁平化組織架構，從方洪波到一線員工不超過5個層級；按“小集團、大事業部”思路，整體架構變革爲“789”，即7個平臺、8項職能、9大事業部；
裁員7萬多人，佔集團總人數1/3還多，管理人員更是從2.5萬減少到1.5萬。
2012年美的財報顯示，營收爲1027億元，減少了300多億元。方洪波遭遇空前的質疑。
面對裁員、關閉廠區等引起的社會輿論壓力和內部高管的質疑，方洪波義無反顧。他說，“胳膊不砍命就沒了”，還告訴所有高管“4個忍得住”：忍得住外部非議，忍得住收入下降，忍得住政府和員工的質疑。在壓力之下，方洪波向何享健做了一次彙報。何享健還是一如既往地說“做你想做的”。這無疑是給孤注一擲的方洪波最大的支持。
兩年後，方洪波的“壯士斷臂”，讓美的集團活下來了。2014年，美的營收爲1423億元，淨利潤爲105億元，同比增長97.48%，是2011年的三倍。
“做減法”轉型的同時，方洪波還完成了醞釀已久的美的集團整體上市，2013年美的集團整體上市。過程中，他的一個決策無意間開啓了美的新出路。
當時美的集團下除了上市公司美的電器之外，保留了三大業務板塊：經營小家電的美的日電、經營家電核心零部件的威靈電機、經營物流業務的安得物流。方洪波決定把三大業務板塊併入美的電器，資產重組，以實現美的集團的整體上市。
這是一個龐大、繁瑣的“標準化”過程。美的集團有多個子公司、事業部，流程不統一，管理方式不統一，數據標準也不統一，僅運行的各類IT系統就有100多套。這100多套IT系統個個都是信息孤島，連基本的協同效應都發揮不出來，更別說向產品領先、效率驅動、全球經營這三大戰略主軸邁進了。
改革前的美的IT架構，圖片來自《數智革新：中國企業的轉型升級》
面對這種情況，方洪波提出“三個一”的整合戰略：一個美的，一個體系，一個標準。其中，IT技術是他最看重的工具，因爲它可以“提高信息的一致性、快速性，讓過程的管控變得透明”，即實現數據標準化、流程統一、系統統一。爲此，他拍板決定投入10億元自研一套系統：“632”IT系統，包括6個運營系統，3個管理平臺，2個技術平臺。到2015年，美的用了近3年時間把“632”系統落實在各個事業部。
美的632系統，圖片來自《數智革新：中國企業的轉型升級》
十年後的今天回看，這是美的數字化轉型的第一個階段：標準化。方洪波也由此開啓了他的下一個進階之路：成爲企業家。
3、2015-2021年，企業家方洪波：美的成爲數字化轉型的“範本”
企業家與“守業”的職業經理人的本質區別是，具有創新和企業家精神，能重塑和再造一個企業。方洪波再造了美的。
2015年，美的集團進入了良性經營循環：
營收維持在1400億元左右，歸母淨利潤持續增長，從2013年的73億元增長到2015年的127億元；經營活動產生的現金流持續增長，從2013年的約100億元增長到2015年的約267億元；人工成本率從2011年的11.7%降至大約6%。
紮實的業績獲得了資本市場的認可，美的集團的股價進入上升區間。但方洪波沒有舒一口氣，反而更焦慮了。
他發現，競爭對手不再是家電同行，更強勁的對手突然出現：互聯網科技公司。
2014年，“互聯網+”時代到來，很多媒體、互聯網企業都堅信互聯網將顛覆傳統制造業，“互聯網可以把每個行業都重做一遍”。小米的崛起震動了傳統家電企業，3年多時間裡實現了營收從0到743億元的爆炸性增長，還以投資小米生態鏈企業的模式進入了智能家居領域，其生態鏈企業生產的智能硬件產品——電飯煲、洗衣機、掃地機器人、運動手環等，個個都是網紅爆品。
讓美的切身感受到互聯網行業影響之大的一個例子，是線上銷售渠道的興起。美的全電商平臺的銷售額在2013年還不到40億元，2014年就暴增至近100億元，2015年增長至160億元。
方洪波發現，在移動互聯網時代，家電產業裡那些傳統的經驗、方式和方法都已經失效了，“要守絕對守不住，只能往前趕”。
他再次開啓戰略轉型，趁美的還處於良性增長的階段。
“（2012年戰略轉型）當時是壯士斷腕不得已而爲，那我們今天就要反思，爲什麼不趁經營良好的時候，就調整否定、變革發展？越是良好的時候，越要果斷勇敢、敢於變革，敢於否定自己，更加果斷轉型。”
面對來勢洶洶的“互聯網+”潮流，具有國際視野、一直關注歐美製造業發展的方洪波沒有被衝昏頭腦，沒有像競爭對手格力一樣“跟風”互聯網企業、去做手機、芯片設計等跟家電行業距離比較遠的領域，而是深耕家電行業所屬的製造業，藉助移動互聯網技術、大數據、物聯網等技術來升級製造業，走向智能化和數字化。
在2012年投入10億元研發統一的“632”IT系統的過程中，方洪波就發覺“數字化轉型不只工具，而是戰略”，是“牽一髮而動全身”，“牽涉到整個企業全價值鏈的方方面面”，包括上下游的供應商、渠道商和終端的零售商和用戶。從2015年開始，方洪波開始大力推進數字化轉型。
這是一個循序漸進的過程，從2012年起步到今天，美的數字化轉型經歷了5個階段，每個階段的轉型都解決了一個具體的問題。
(1)標準化
2012-2014年，美的用3年時間完成了“632”IT系統在美的全集團推廣和改造流程，並在2015年做到了移動化，讓美的管理實現：一套系統、一個標準、統一流程。這讓美的具備了數字化轉型的基礎：標準化。
(2)智能產品、智能製造
2015年，美的面臨的一個重大問題是：如何借勢互聯網來深化“產品優先、效率驅動和全球運營”戰略？方洪波提出了兩個戰略方向：
智能家居：面向C端市場。美的通過和小米、阿里巴巴深度合作，學習互聯網技術和大數據，尤其是在數據移動化、運營效率、產品形態等方面的能力。
智能製造：面向B端市場。美的是製造業起家，在互聯網技術、自動化、機器人等技術的加持下，可以實現製造業升級，聚焦於交付精準、效率提升、品質改善、數字化透明，設備自動化、管理移動化等方向。
爲了實現兩個戰略方向，美的集團還重點佈局了機器人產業，開啓了新一輪的併購投資，並進一步擴大全球運營：
2015年，美的與全球機器人巨頭日本安川電機設立了工業機器人及服務機器人公司，推動生產線自動化改造；投資了國內工業機器人第一梯隊企業安徽埃夫特智能裝備股份有限公司；
2016年，美的收購了東芝白色家電85%的股權和東芝品牌40年的使用權，拿到了世界機器人巨頭德國庫卡94. 55%的股權和意大利空調企業Clivet 80%的股權。
(3)C2M，提升企業效率
2016年，美的集團面臨一個新問題：如何及時滿足用戶的多樣化需求。雖然線上渠道的銷售額越來越高，美的卻不知道線上用戶是誰，更無法及時滿足其需求；而層層代理與分銷的傳統線下渠道的效率低下、增長逐漸放緩，無法滿足零售商的多樣化需求。
2016年，美的開始全面推行C2M（用戶直連製造商），讓消費者數據驅動企業的經營生產，從“以產定銷”轉型爲“以銷定產”，建立了以客戶爲導向的產銷模式“T+3”模式，極大地減少了庫存。美的走完這4個流程一般只需12天。
2017年，美的開發的美雲銷App上線，讓渠道商和零售商進入了數字化、智能化時代，並取消了二級經銷商，直接針對零售商發貨。他們在App內即可完成訂貨、進銷存數據管理、政策兌現等支持保障，一切都一目瞭然，零售商不用再與上游經銷商博弈價格和產品。對於美的而言，渠道庫存也一目瞭然，大大提高了運營效率。美的洗衣機的倉庫面積從2015年的120萬平方米縮減至2017年的10萬平方米，基本上3天就能完成物流週轉。
2017年，美的全網電商平臺的銷售額突破了400億元。這一年，美的集團的營收首次突破2000億大關，爲2419.19億元，同比增長51.35%；歸母淨利潤爲172.84億元，同比增長17.7%。數字化轉型的效果初現。
(4)“硬件、軟件、製造業”三位一體的工業互聯網平臺
2018年，美的在數字化轉型中積累了軟件的能力，再加上在製造業近50年的經驗，形成了一個“硬件、軟件、製造業”三位一體的工業互聯網平臺——M.IoT工業互聯網平臺，並對外輸出“製造業知識、軟件、硬件”三位一體的製造業數字化轉型解決方案。
這個平臺真正達到了C2M水平，客戶可以定製外觀、功能內核、器件品牌等，而且接受單臺起訂。一套空調準備生產時，系統已經可以判斷出它將被運往黑龍江還是雲南的倉庫。空調內銷的交付週期由T+3時期的12天做到了最快3天交付。
2020年11月，美的發佈了升級版的工業互聯網平臺2.0，形成了賦能更多製造業升級轉型的格局。
圖片來自《美的：數字化轉型“三級跳”》，陳雪頻
(5)數智融合
2020年，美的集團提出了“全面數字化、全面智能化”的方向，建立了一個打通智慧營銷、智能製造、智能物流、智慧服務、智能研發的數字化系統，全面智能化取得了顯著的提升。
2020年8月，美的的大家電產品中智能產品只有20%左右。到2021年8月，美的的大家電產品的智能化比例大增，約80%的美的空調都是智能空調。美的智能家電管理App美居的註冊用戶數接近1億，月活在2021年中超過了1000萬，日活超過了300萬，其中超過100萬用戶使用了美居的雲管家服務。該服務可以通過雲端的算法幫助消費者更智能地使用家電，這說明用戶不再是拿美居App當遙控器用，而是真正使用了它的智能內容。
2020年，在新冠疫情、全球經濟不景氣的背景下，美的實現了營收和淨利潤的增長，在2021年更是營收創新高，達到3400多億元，市值一度突破7500多億元。
經過近10年的投入，美的已經成爲中國製造業裡數字化轉型升級的“模範生”，在全球範圍內亦如此。方洪波曾想讓一家諮詢公司的老總提供一個全球做數字化轉型比較成功的案例來研究學習一下，諮詢公司老總想了半天也沒有想到。
十年前，方洪波對標華爲、美國的丹納赫、韓國的三星，帶領美的從“低成本大規模”模式轉向“產品領先、效率驅動、全球運營”模式。十年後，他和美的必須自己“摸着石頭過河”了。
面對疫情危機、“雙碳”挑戰、市場變幻、新技術挑戰等百年未有之大變局，稍有不慎就錯失一個時代機遇。
2021年，方洪波把已執行10年的“產品領先、效率驅動、全球運營”三個戰略主軸升級爲“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”。其中，“用戶直達”更突出了美的經營邏輯的變化：從To C轉爲To B。
隨着產業互聯網時代的到來，美的集團加大了對To B業務的投入。在美的五大業務板塊中，只有智能家居業務板塊是To C，其他四大業務板塊（工業技術事業羣、樓宇科技事業部、機器人與自動化事業部及數字化創新業務）都是To B業務。美的正在把投入重點放在To B業務上。
從2021年財報數據上看，To C的智能家居營收佔總營收的68.4%，To B的四大業務板塊的營收佔比21.51%左右。從10月30日發佈的2022年第三季度財報數據看，智能家居業務的營收佔比爲68.51%，提升了0.1%；而To B業務的營收佔比是22.99%，提升了1.4%，而且每個業務板塊的營收增速都高於To C業務：
智能家居事業羣實現營收1862億元，同比增長 1.70%；
工業技術事業羣實現營收170億元，同比增長14.84%；
樓宇科技事業部實現營收179億元，同比增長22.65%；
機器人與自動化事業部實現營收195億元，同比增長5.72%；
數字化創新業務實現營收81億元，同比增長37.30%。
To B業務增長很快，但目前還不能扛起“第二增長曲線”的大旗，仍需要持續投入，持續“輸血”。
這也是爲什麼十年之後，方洪波不得不再次實施裁員、收縮非核心業務等“減法”措施的重要原因。他判斷，“未來三年行業會面臨比較大的困難，是前所未有的寒冬”，“寒冬時要更加堅定生長。美的在專注To C業務‘數一戰略’的同時，堅定點燃第二引擎，向To B轉型，開創新局面”。
在智能家居業務板塊，美的砍掉了母嬰、寵物電器等業務，只保留家電核心品類，強調結構優化、轉型升級、加強海外營收；其他四大業務板塊保留了“四大四小”（四大：機器人與工業自動化、樓宇科技、新能源汽車零部件、儲能，四小：萬東醫療、安得智利、美雲智數、美智光電）。
截至2022年11月23日，美的集團股價從2021年初的7540億縮水至目前的3300億元左右，蒸發了4200多億元。美的集團再次遭遇至暗時刻。
這一次，方洪波不會再遭遇十年前孤注一擲、壯士斷臂的境況。美的“第二增長曲線”已初具規模，他的領導力不會再被質疑，而且他的內心更堅定了。
他說，“我要捍衛未來，而不是駐足過去”，“偉大企業必然會經歷週期性的洗禮。美的無城可守，必須敢於變革，堅持做長期而正確的事情”。
我們梳理了方洪波的100條商業思考和成長心得，包括戰略、組織管理與變革、數字化轉型、成爲領導者、閱讀與成長，更全面、更直接地瞭解這位中國第一代成功的職業經理人的內心世界。
一
關於戰略
1.我對企業的成功視而不見，每天思考的都是失敗。
2.無變革，沒發展。
3.也許沒有永遠的公司，但美的想走得更遠。山峰雖然陡峭，但我們必須攀登。
4.變革和創新，是存量時代最大的增量。
5.在美的，沒有什麼是不可以否定的。
6.現在沒有一家企業有“護城河”了。沒有什麼是永遠穩定的，只有相對穩定。真正的“護城河”，是敢於自我否定，不斷創新，跟上時代的步伐。
7.最大的挑戰是我們自己，最大的敵人只有自己。企業發展要在時間長河裡去看，不能停滯不前，也不能只看眼前。（2017年美的集團中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團已經走出2012年營收下滑的困境，當年營收破2000億元。）
8.爲什麼家電行業頻發價格競爭？因爲整個行業的毛利率還是比較高，這是行業發生價格競爭最根本的條件。最殘酷的時代還沒有到來，可能會在2004年、2005年。在接下來的整合過程中，要生存發展關鍵要靠系統的綜合能力，光靠單方面的長處不行。（2003年方洪波接受採訪，談及空調行業的價格戰。）
9.營銷的背後是管理。競爭力最根本的來源，就是管理。我們提出“系統成本”的概念、美的空調最終的成本是由我們所有的流程，所有的環節，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的，系統成本跟每個人都有關係。2001年8月份我當上事業部總經理之後開始抓管理，強調管理出效益，在成效方面，我們的利潤大大增加，存貨大爲減少，這些是看得見摸得着的。（2003年接受採訪，談及美的戰略。）
10.我們不怕價格戰，是因爲我們的價格正是價格戰的產物。價格戰術並非上策。幾年前，你只要突出一個點就可以致勝，或廣告出位、或低成本、或品質牌，但走到今天，靠的是一個系統，是整個鏈條的全部。（2003年接受採訪，談及美的應對行業價格戰的戰略。）
11.胳膊不砍命就沒了。（2012年方洪波上任美的集團董事長，一上臺大刀闊斧改革，裁員7萬多人。）
12.我們是志在必得。小天鵝的優勢，最核心的是它的品牌；其次還有它的技術，有一班製造技術的團隊。（2008年，美的電器以16.6億元現金收購小天鵝24.1%股權，成爲控股股東。方洪波是該收購總操盤者。）
13.如果不收小天鵝，那我就必須獨自在這個行業裡邊摸索，這個時間成本有多大？還有技術。目前國際市場上，買一個滾筒型號的技術，可能就需要一個億。即使買到手，也還必須得摸索，就算摸索三五年也不見得就能摸索的出來。另外，榮事達這個品牌還不是我們的，我們只能用美的這個品牌去推。光廣告費又得花費多少？如今有了小天鵝，這些就都不需要了。（2008年美的電器併購了小天鵝，補足了美的電器在洗衣機領域的劣勢。從2003年起，美的在國內開啓了兼併收購來做大規模的戰略。）
14.在中國做併購真的不容易，尤其是併購國有企業。你必須把他們的人都要換掉，換思維往往是最難的。（2009年9月接受媒體採訪）
15.當年如果不走這一步的話，我就失去了這個機會。今天這樣做已經來不及了，我很後怕。（2018年接受採訪，談及2012年美的營收下滑300多億的時候，他決定投入10億元自研一套新的IT系統“632”。2018年，美的銷售額突破2600億元，創新高。）
16.如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動？如何融入移動互聯網時代？如何走向全球化經營？回答不好這三個問題，一切目標都是空談。（2015年，接受《中國企業家》採訪，談美的面臨的三大挑戰。2014年美的銷售額超過1400億元，淨賺110到120億元，走出了2012年營收下滑的陰影。）
17.轉型能不能成功，就看你董事長。這是馬雲對我說的。
18.中國已經進入新常態，未來經濟增長很可能低於7%，但家電企業的思維還沒有進入新常態，還在搞跑馬圈地，怎麼辦？家電企業必須要用產品創新和技術創新來替代過去的低成本優勢。三年前（2011年）我們開始轉型，2014年美的一年的盈利相當於過去的三年，員工總數從最高峰時的19.6萬人減少到12.7萬人。
19.單靠互聯網拯救不了製造業，組織改造不了，互聯網改造就是空的。
20.美的手上有400多億現金，不做投資不可能。未來三年美的也不會買一畝土地，不會新建一家工廠。錢往哪裡投？全部投到看不見的項目上去。（2015年談美的“數字化”轉型）
21.2017年，銷售額做到2000億元時，員工總數控制在10萬人以內。（2015年談美的新目標。但2017年，因爲連續併購東芝家電、德國庫卡，員工人數高達13.68萬人。）
22.美的以前每年投幾十個億建廠房，未來三年（2015-2018）不會新建一家工廠。錢往哪裡投？我們投資20多億元在順德建全球創新中心，在日本大阪和美國建了研發中心。
23.在移動互聯網時代，家電產業裡那些傳統的經驗、方式和方法都已經失效。（2015年接受媒體採訪，談及互聯網+潮流對美的的影響。）
24.移動互聯網已經顛覆了一大批行業，我認爲未來一定是一個萬物互聯的物聯網時代，中國會出現200億、300億個智能終端，會有一批新的巨頭誕生。未來不再有家電企業的說法，而是智能硬件。物聯網現在還沒有標準，哪一天爆發不知道，但大家都在佈局。（2015年方洪波談美的“數字化”轉型）
25.美的的盈利並不是依靠控制人工成本，而是提高產品的核心競爭力，把產品單價、結構做得更好。成本優勢要發揮出來，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，讓所有交易更有效率。（2015年接受採訪。美的2015年上半年營收同比增長超過25%，而競爭對手海爾和格力的營收出現了下降；在利潤同比增長方面，美的也超過兩個競爭對手。）
26.美的5年前推動了系列的變革調整，纔有了今天。當時是壯士斷腕不得已而爲，那我們今天就要反思，爲什麼不趁經營良好的時候，就調整否定、變革發展？越是良好的時候，越要果斷勇敢、敢於變革，敢於否定自己，更加果斷轉型。（2017年美的集團中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團已經走出2012年營收下滑的困境，當年營收破2000億元。）
27.產品的創新容易模仿，但全價值鏈的卓越運營創新是很難模仿複製的，這是美的未來三年的重中之重。（2017年美的集團中期會議的演講）
28.智能家居所有的技術手段都是成熟的，而且是開放的，關鍵就看誰能真正抓住消費者需求。現在門口的野蠻人已經衝進來了，家電企業要守絕對守不住，只能往前趕。（2015年談美的“數字化”轉型）
29.美的沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯網+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業的基本規律和本質。（“2018中國製造論壇”上的演講）
30.只要用戶提出的需求，我們就要滿足。（方洪波提出，只要用戶買了產品後提出退貨要求，美的體系所有渠道就要無條件退貨。）
31.所有的家電是智能連接的，可以跟人、設備發生交互。用戶用不用智能功能，我都要首先具備智能化功能。等我提供了更多的內容、功能，用戶看見了，就會用得更多。那時美的就不是一個家電企業，而是一個科技企業，一個互聯網公司。（2019年，方洪波提出了“全面數字化、全面智能化”的新戰略。）
32.在將來的某一天，隨着美的企業價值鏈的高度數字化，所有的流程、工作方法、業務模式都高度數字化，加上智能產品的推動，美的可能就是一個互聯網公司。
33.“全面數字化、全面智能化”是創新變革的重中之重，是美的集團目前最核心的戰略，我們會更堅定地投入，進行更前瞻性的佈局。（2020年12月，方洪波2020經營管理年會上的演講）
34.在多重壓力之下，我們必須思考：
長期的大趨勢和成長邏輯是什麼？
在變化波動背後的根本原因是什麼？
現有存量的風險是什麼？如何尋找增量？
我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源、設計機制、打造團隊？
很多問題還沒有答案，但有一個結論很清楚：基於過去的認知到達不了未來。（2020年12月，方洪波2020經營管理年會上的演講）
35.美的面向全球市場的競爭力需要進一步加強，基礎研究、技術研發存在“卡脖子”現象，制度、商業模式的創新變革還不夠堅決，解決固步自封、盲目自信的心智問題迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全體員工發表《堅定生長 海闊天高》的主題演講）
36.美的未來幾年經營思路的核心就是對科技執着地投入，以新戰略推動新增長，通過認知升級、思維突破，不斷升級存量，創造增量。創新和求變是美的最大的增量，就是要做美的沒有做過的事情。（2022年1月的主題演講）
37.百年企業的變遷告訴我們，“成熟的”大企業都不喜歡冒險、不喜歡自我否定。但歷史同樣告訴我們， “成功的”企業都在不斷地自我革命、自我否定。美的在發展歷程中的每一次主動轉身，也都嚐到了甜頭。從1993年改制上市，到2012年起通過數字化轉型、管理模式創新等一系列變革，美的完成短期業務目標的同時又進行了長遠規劃。“十年更新”期間，美的經營數據、產業佈局已發生巨大變化。（2022年1月的主題演講）
二
關於組織管理與變革
38.美的不容許虛與委蛇的職業經理人存在，上午交代的事，下午必須不折不扣地辦好。
39.我在美的20年，每次開會、講話都是自己準備，包括今天的演講，沒有一次是別人給我寫的。（2015年接受《中國企業家》採訪，談及組織變革與轉型。）
40.我現在的思維是哪裡有人才，就把辦公室設到哪裡，以吸引優秀人才的加入。
41.我只管公司能否健康持續發展，上游的供應，下游的渠道，該調整就調整，不換思想就換人。
42.忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會的不理解。（2012年方洪波對管理層的建議。這一年美的集團的收入驟降近三分之一，股價跌幅高於同業。）
43.推進扁平化組織再造，我的標準就兩條：是否符合小公司形態？是否符合創業公司形態？美的集團以前管理層的層級很多，每個層級都有信息衰減。現在整個集團就四層：總裁，副總裁兼總監，經理，普通員工。我要求每個人提高動手能力。（2015年談美的“數字化”轉型）
44.（轉型中）外面所有的東西我都不擔心，最擔心的困難就是內部人的思維轉變不了，不願意放棄過去的成功經驗。新的東西變化又快，他們不敢去面對、去擁抱新的變化。
45.改掉一萬個細節，整個組織的文化或許才能改善。
46.我的辦公室現在能用玻璃的全部是玻璃，隨時開放，任何人都可以進來。包括我在內所有管理人員必須改變，思維換不了就換人。（2015年談美的“數字化”轉型）
47.（組織改革）有內容，但是也要有形式，沒有形式，也就沒有改造內部的決心。比如無邊際、跨層級，向阿里等互聯網企業學習。我跟員工一樣，到食堂排隊打飯吃飯，我的辦公室是以前的三分之一，所有的高管幾乎沒有獨立辦公室，都是開放式的。（2015年談美的“數字化”轉型對內部組織的改革）
48.我在內部講話的時候最多的三個詞：傷筋動骨、脫胎換骨、壯士斷臂。我會問所有的管理人員，到底傷的哪根經、斷的哪根骨。
49.美的從一粒種子成長爲一棵大樹，公司治理的先進性、價值理念的與時俱進、管理層的心靈成長，這三點是這棵大樹的樹根，要牢牢地扎入大地，堅定生長，才能實現枝繁葉茂。
公司治理要進一步分享責任、權利和義務，激發活力，激發企業家精神；
價值理念要把以員工、用戶、客戶、合作伙伴爲中心落到實處，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息；
管理層要不斷自我反思和否定，進行精神、認知等全方位的成長。
三
關於數字化轉型
50.過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構，而且要劇烈重構。沒有任何競爭優勢是永恆的，而且優勢越來越短暫。美的沒有東西可守……我要捍衛未來，而不是駐足過去。
51.（談及數字化轉型）數字化的推動一定是一把手工程。如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。
52.數字化轉型是牽一髮而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業務單元，每一個人都要參與。（2020年接受採訪，談美的的數字化轉型。）
53.首先，一把手要堅定地展現推動的決心和精力；其次，整個全企業的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型；最後，牽扯到整個價值鏈，不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因爲是全價值鏈的。
54.轉型的工具、方法都很成熟，關鍵是敢不敢、有沒有思維、行動能力和強大的執行系統。
55.在2013-2014年，我們還沒有一個數字化的體系。一開始我認爲數字化是一個工具，就是IT技術。隨着我慢慢地走，一步一步地積累，我就嚐到了甜頭。這個企業的效率很高，有引領的地方，有很多效果，然後我信心就更大了，爲了更大的甜頭就去進行更大的投入。我對它的認知不斷地在提高。此時此刻，我覺得數字化不再是一個技術，它牽涉到整個企業全價值鏈的方方面面。
56.（IT技術可以）提高我接收信息的一致性、快速性，讓過程的管控變得透明。（2012年，方洪波提出“三個一”的整合戰略：一個美的，一個體系，一個標準，準備把諸多子公司進行資產重組，以實現集團整體上市，IT技術是他認爲最有利的抓手。）
57.（10億元）是很大的一個數字……每到這個時候，做這種抉擇，我都覺得很迷茫。未來美的要想成爲優秀的企業，偉大的企業，必須要搞，就是要徹底推倒重來。（2012年，方洪波決定將美的100多套IT系統替換爲一整套自研的新IT系統，但前期需要投入10億元。）
58.我不知道三年後董事長還是不是我，你還讓我等三年？一年之內必須完成。就是要把不可能變成可能。（2012年，方洪波決定投入10億元自研一整套新IT系統，下屬卻說需要三年時間，一年時間根本不可能。）
59.轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。（2020年接受採訪，談美的的數字化轉型。）
60.我們所有的高管都是在工業時代成長起來的，思維都是硬件思維。美的今天轉型就是一個由硬到軟的過程。爲此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維。
61.今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構，還要知道未來的業務結構，等於對業務要有非常深刻的理解，還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的複合型人才是極度緊缺的。
62.過去我們在天貓、京東賣多少，數據在他們那，賣給誰、怎麼用我們不知道，和以前蘇寧乾的一樣，未來這樣肯定不行。美的正在建統一的庫存系統和物流系統，不管你是在網上買還是門店買，都由一個庫存系統發貨，一個物流平臺發貨。
63.以前美的的基因是高度分權，事業部制，效率非常好。現在隨着數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性、靈活性，這就是我們做不到的，所以現在我們慢慢正在做，正在轉型當中。
轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。我們現在跟互聯網企業學習，後臺是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。上面就是建兩個核心，一個業務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。
64.企業的價值理念要轉型，要真正把人力資本這個概念貫徹在企業日常運作的每一天、每一個環節，包括環境、工作的氛圍。
現在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是爲了生存，更多是爲了自己，怎麼樣追求真正的自己，所以我們怎麼樣在這個時候建立一個適合時代的文化。
（首先是）去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流。第二是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業價值理念在數字化轉型過程當中的變化。
65.最艱難、焦慮的決策，是轉型數字化的投入。數字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。
2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。
在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因爲看不見。數字化都是隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪裡，這是目前最大的困難。
66.我有時候心裡也在問，你往前走，到底往前走會怎麼樣？它是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。
67.我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。
68.那一陣子晚上吃完飯，有時候在花園喝茶，自己就急得不行，像無頭的蒼蠅。後來我有一次跟朋友講，我的代價是什麼？我說我的代價最多就是崗位沒了。壓力到了那種時候，是非常無形的壓力。（2020年接受採訪，談及2012年推進美的轉型所面對的壓力。）
69.未來收購任何一家企業，我什麼都不怕，因爲我有一套成熟的系統。（2015年，美的新一代IT系統“632”讓美的集團做到了標準化的流程和數據。）
70.我問諮詢公司的老總，他能不能提供一箇中國或者全球做數字化轉型比較成功的案例讓我來學習一下，他想了半天也沒有想到。（2021年美的集團的全面智能化取得了顯著的提升。到2021年8月，約80%的美的空調都是智能空調。在衆多智能產品的帶動下，美的美居App的註冊用戶數接近1億，月活則在2021年中超過了1000萬。）
71.美的有製造業中唯一以小時作爲時間單位的系統，精確到2小時、4小時，效率特別高。中國現在能做到這個程度的本土企業，我認爲屈指可數，可能還沒有。
72.所有的產品和服務要變成數字化的產品和服務。（2019年，方洪波提出了“全面數字化、全面智能化”的新戰略，要打造名爲“移動端經營駕駛艙的系統”。）
73.手機一點開，每天所有的東西都展示在網上。比如說此刻天熱，有人在安裝美的空調，每裝完一臺，我這（移動端經營駕駛艙的系統）上面就反映出來。我知道所有的存貨、生產現狀。
74.既然提出全面智能化，那所有的產品都生產智能的，無條件，必須推。（2019年底、2020年初，美的集團正式確立“全面數字化、全面智能化”戰略。）
四
關於成爲領導者
75.CEO最像跳高運動員，你永遠有自己跳不過的高度，最終挑戰都以撞在橫杆上告終的。即使你是世界冠軍，終究還是一個失敗者。
76.何總真真正正地把做企業當成一個使命，他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，退休之後，連司機、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的。
77.我是美的的“保姆”。
78.千里馬常有，伯樂不常有；方洪波只是美的歷史上的一個過客。
79.這種關係建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但我在接班之後每一秒，這種信任關係可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關係，是僱傭關係。（2014年，方洪波接受《中國企業家》獨家專訪，首次談及他與何享健的信任關係。）
80.美的空調這麼大規模，最怕出現方向性的錯誤，面對激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇，有時甚至感到沒有任何人可以依靠。當今的競爭形勢是前有虎狼、後有追兵，這對個人的承受力是一個極大的考驗。我的內心也常常陷入一種兩難境地，常常對明天感到茫然，目標是什麼？我在書中尋找，在思想的巨匠間徘徊，每一個戰略決策都經過無數的煎熬。當競爭與敵視比鄰而居時，謹慎就會茁壯地成長，我學會了更好地運用謹慎這一成功的係數。（2002年，擔任美的集團副總裁兼空調事業部總經理的方洪波接受媒體採訪。）
81.一個優秀的職業經理人應該做到四個境界：
第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬盡瘁。
第二是有我。體系建好之後我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權利。
第三是忘我。讓體系自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作。
第四是無我。即個人從有所圖到無所圖，這是最高境界，我應當終生不斷向這方面努力。
82.你的眼光有多遠？這是一個決策者永遠都爲之殫精竭慮的問題。
83.我在美的空調推行“跳起來就能得到的高薪”，實際上是要求他們不斷超越，奮力拼搏。我一向認爲，企業中不存在好人與壞人，只存在好的心態與壞的心態。好的機制可以使壞的心態變好，壞的機制也會把好的心態變壞，我所要把握的是一種健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒體採訪）
84.“第一”的概念容易讓人迷失自我，我們決不能成爲這種情形的溫牀，把自己放在挑戰者的位置，既需要勇氣，同時更鼓舞士氣。從保持企業活力、保持整個團隊的衝動和激情來看，“挑戰者”是一個最好的選擇。
85.事後想一想，我們的確也有要反思的地方。我們在節奏上，在溝通方法上，都可以做得更好一些，完全可以讓這些風暴來得更平緩一些。美的這些年發展得比較順，在團隊力量上有被攤薄的現象，一些年輕人成長起來，總覺得自己代表着先進、人家就是落後，確實有驕傲、自以爲是的現象。（2009年9月，方洪波首次在公開採訪中反思自己在小天鵝併購過程中的不足。2008年，美的電器以16.6億元現金收購小天鵝24.1%股權，成爲控股股東，方洪波是該收購總操盤者，但併購後的整合過程中，出現了數百名小天鵝員工聚集鬧事的糾紛事件。）
86.鬧事看起來是壞事，但現在也可以說幫了我們。如果不鬧的話，可能我們整合所需花費的路程更長，可能要兩三年。現在一鬧，借這個機會，我們一年就搞定，將人員理順了。（2009年9月，方洪波首次在公開採訪中談及收購小天鵝中的糾紛事件。）
87.如果有一天我落後了，我會自己主動退的，一直賴着，走的時候會很難看。
五
關於閱讀與成長
88.我當年考上大學，扁擔挑着被子和書本離開村口的時候，那麼多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純淨的，可以接納全世界。
89.我大學讀的是歷史，中國歷史幾乎是由一連串成功者鑄就的歷史，這使我很難讓自己在平凡人中歸位。
90.當時讀完（《人啊人》）之後有一種迫不及待地去上海大學見戴厚英一面的衝動，書中重錘般的一句話是：性格決定命運。它打在了我的心上。在走過了十幾年後，當我爲建立美的空調銷售體系而親自培訓19批銷售人員，我仍會送給他們一句話：性格決定命運，思維決定成敗。（2002年接受媒體採訪，談及對自己影響頗深的書。）
91.窮則思變。從小到大，我就在家鄉那塊小地方打轉，惡劣的生存環境讓我拼命讀書，因爲只有從大學這條獨木橋上擠過去，纔可能獲得夢想中的一切。大學多麼遙遠而誘人啊，當我接到華東師大入學錄取通知書時，關於上海這個花花世界、十里洋場的種種幻想都一齊涌來。想想從前一根扁擔走山路，一挑柴米一挑鹹菜，每週最多能加5分錢青菜豆腐的慘淡生活，就覺得無比幸運。
92.至今我還精心保存着1987年考上華東師大美國史研究生的錄取通知書。當時有一種突破常規道路的想法，又兼具某種自以爲浪漫的氣質，故而放棄了。這是我的一種主動選擇，也是我今後不顧家人反對，毅然決定孔雀東南飛的大膽伏筆。
93.對於我個人在國有企業的前途，我做過更爲具體的描述：四十多平方米的房間，逐漸編織起個人關係網，最大可能是當到處長……我不甘如此平庸下去，在25歲那年，憑着年少的熱血和真誠，南下廣東進入美的。現在想想，也許當時是因爲美的漂亮的廠區吸引了我。在美的的日子，決不如我當初想像的那麼簡單，我幾乎把自己推上了一條不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰。近十年來，是美的集團的高速發展，推動我不斷進步。（2002年方洪波接受媒體採訪，談及爲什麼當初離開國企東風汽車集團、加入當時的鄉鎮企業美的。）
94.骨子裡頭我是一個輕鬆不起來的人，每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。就像一個深夜回家的孩子大聲唱着歌只爲壯膽，我就這樣一站又一站爲自己打氣熱身——因爲明天總會來臨，沒有人能夠逃避。（2002年接受媒體採訪）
95.人走的位置越高，越需要精神上的修煉。就像練武之人，練到最後是練氣。我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內心的一片淨土。
96.什麼都看透了。看透了就不會焦慮了。既然冬天不可避免，那就好好面對。
97.也許我們應該適應，時光亦或歲月只有漫長，其實沒有永遠。
98.每天面對着幾十億的運營資產，需要何等的意志去堅守簡單生活與真正的職業道德。書是我的精神淨化器，也是一切力量的源泉。從大學就養成的讀書習慣至今一直沒有改變，連深圳書城都知道我是購書大戶，哲學、經濟學、文學、社會學一攬子全有。那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時候像溼潤的空氣，呼吸着它們靈魂會變得格外清新。
99.閉門即是深山，讀書隨處淨土。
100.你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態學習和包容一切？回答完這些問題，便沒有什麼困難可以阻攔你。
參考資料：
1-《數智革新：中國企業的轉型升級》，楊國安，2021年
2-《文藝青年方洪波|書生從商的巔峰》，何加鹽，2020年
3-《方洪波：400億現金投“看不見”的項目》，中國企業家，2015年3月
4-《方洪波：我思故我在》，《贏週刊》，2002年
5-《對話方洪波：美的併購小天鵝艱難路》，中國企業家，2009年
6-《美的集團2017年中期會議》方洪波的演講
7-《中國最成功職業經理人的成長史——殺手、隱者、夢想家和過客》，《財富》，2017年
8-《方洪波：營銷的背後是管理》，《南風窗·新營銷》，2003年
9-《美的1997:跨越百億規模背後的事業部改造(案例解析)》，華夏基石e洞察，2020年
10-《9年120億，美的數字化轉型紀實》，2021年，陳雪頻
11-《方洪波：依舊青年》，經濟觀察報，2017年
12-《美的第二次大裁員背後》，市界，2022年