對談 B 站 COO 李旎，40 個問題看 B 站

在 2023 年的夏天，B 站迎來了自己的 14 週年。

過去的 14 年裡，B 站和用戶都聲稱這個社區具備着獨特的價值，但價值是什麼，各方卻莫衷一是。今年，B 站經歷着自成立以來市場最爲嚴格的審視，無數的問題和討論圍繞 B 站展開。我們收集了有關 B 站 40 多個問題，涉及社區、商業化和組織，向 B 站提出。

B 站 COO 兼副董事長李旎，作爲 CEO 陳睿長期的副手，目前實際主持着 B 站的商業化和多個核心業務的運營。她獨家向《晚點 LatePost》詳細回答了近 40 個問題。

這也是近年來關於 B 站廣告業務最爲全面的一次思考和回答。

社區是一種信仰

B 站是什麼時候開始做廣告的？

2014 年的 B 站，廣告位就是網頁上的幾個 Banner 位，廣告主通過電話聯繫 B 站的運營同學，只有一名同事負責接電話。在廣告主支付完廣告費用後，他把廣告掛到相應的位置上。現在看來，可能就是 B 站最早的商業模式了。

如何看 B 站商業化的獨特性？

在 B 站，社區是一種信仰。社區不算一門好生意。

社區本身是去中心化流量的，我們如果想要各種圈子的人都被關注到，一定會放棄很多中心流量，需要去做出選擇。B 站商業化的獨特性就在於這些選擇。就像一個人在工作和生活、身體健康的平衡上要做出一些選擇。

如何去理解用戶價值？

B 站的形態，讓他具備了文化和社區屬性。基於此，我們在商業化方向上，在客戶價值和用戶價值上選擇了用戶價值，即主要通過滿足用戶的需求，實現公司的商業化。

用戶價值還是客戶價值，兩者兼具很難，但可根據不同階段分出主次。就像一個經濟體，有時候發展製造業，有時候發展服務業。

但不管是哪種價值，都要回歸到商業規律看。所有的商業模式，都是人需求的滿足和契合。社區營造了供需關係和氛圍。

B 站最早的商業化從遊戲開始，因爲遊戲是用戶當時在 B 站自然產生的主要需求之一，因此並不影響社區本身。遊戲之後，我們推出了直播、大會員、會員購等業務，都是延續這個邏輯，圍繞滿足用戶在場景裡面所需要的消費進行。

人對自身所處的社區氛圍永遠是不滿足的，會有抱怨，因爲我們想活得更好。這在數字社區也一樣。當商業未能很好滿足人在社區中必要的消費價值時，人就會抱怨商業。而當社區沒有任何可以消費的價值時，人不會抱怨商業，會直接離開。

在我們的理解中，內容平臺的用戶有兩種形態，一種是 “遊客” 形態，即用戶和平臺之間並沒有很強的歸屬感，有優質內容就來，沒有優質內容就走，和遊客一樣。

遊客沒有什麼不對，有時候消費也很強。但 B 站想走另外一條路，也就是 “居民” 的形態，讓用戶 “住” 下來，提供足夠的基建，理解並滿足用戶的需求，從而實現平臺的商業價值。爲什麼這麼選擇，是一種與生俱來的目標，可以說是一種信仰。

用戶價值是否會影響 B 站的廣告？

我想先分享我們看到的兩個現象，支撐我們選擇用戶價值的原因。

第一，B 站新用戶的平均年齡不到 22 歲，呈現年輕化的趨勢；同時，老用戶的留存依然很高。2009 年註冊的用戶依然有 68% 活躍在平臺上，正式會員到 12 個月的留存率始終保持在 80% 左右。

第二，用戶在 B 站瀏覽的時間越來越長，從 50 分鐘到 94 分鐘。新用戶的 ARPU 值（單用戶平均收入）比老用戶更高；老用戶第二年的 ARPU 值比第一年更高。

如果用戶的年齡跨度和活躍度都在快速漲，說明社區還在發育和生長的過程中，沒有定型。打個比方，一個人可以選擇高中畢業就工作掙錢，也可以選擇碩士畢業再工作。他會根據自己的條件、理想以及自身價值的最大化去做出選擇。我們一樣也會問自己，B 站什麼時候做廣告會更有優勢？以此做好取捨和重點。

B 站目前有近億的 DAU 流量，有高質量的用戶價值，自身又有媒體屬性，廣告這種商業模式，先天是符合 B 站的。B 站對於用戶心智的影響比較大，投放廣告過後，用戶會持續的對內容發酵，評論，甚至留存下來。

我們把廣告佔整體收入做在 20% 左右，不是我們不想掙錢，而是我們覺得這個階段這個比例比較健康。

有人說，B 站特別在乎用戶的發言，甚至有點 “討好”，你怎麼看？

我們的公關部是這麼認爲的，因爲他們一直在跟用戶道歉。

首先明確一點，我們跟用戶之間的溝通和鏈接不能放棄，而且需要堅持。這並不是討好，而是一旦失去了這樣的溝通和鏈接，B 站就不是 B 站了。

文化社區難免會遇到和用戶之間溝通的問題，堅持這種溝通和鏈接，也是保持文化社區本色的方式和方法。

是否會擔心 B 站用戶的表達影響廣告？

其實，真的在意你的人才會跟你溝通，跟你解釋，否則就是漠不關心，行同路人。

年輕人表達自己的意見是一種正常行爲。我並不認爲 B 站用戶的表達是不好的，他們去欣賞理解，對於品牌的加持，是遠遠大於他們提出的想法和意見。正向的輸入遠遠大於可能的負面攻擊。

當然，這並不意味着平臺可以袖手旁觀，社區本身是無法避免一些極端的內容出現的。因此我們也爲商業定製產品、以及社區有風紀委去對極端內容進行管理，包括一些不文明的、違反道德的、人身攻擊的，用戶可以通過舉報來跟平臺一同治理，這樣的治理原則同樣面對廣告和內容開放，且一視同仁。

商業化是一種有所爲，有所不爲的價值策略

既然選擇用戶價值，但 B 站商業化速度進一步加快，主要考慮是？

我們希望把用戶價值做得更高，C 端付費模型做得更強，廣告的生意可以靠後一些。

但當整體外部環境都發生變化的時候，我們也要順應市場的期待，將原有的節奏加快。如果我們能夠預判到這麼多黑天鵝事件的疊加，我們肯定早一點，主動性也會更強一點。但目前也不算晚。

廣告收入方面的目標是什麼呢？

短期目標上，希望 B 站廣告增速高於整個大盤的增速。

中期目標上，希望 B 站基建體系可以做得更強大，不管是算法、產品還是客羣營銷，可以告訴大家爲什麼值得長期投 B 站。

長期目標上，希望構建一個屬於 B 站的獨特廣告系統。以遊戲爲例，客戶可以從 B 站整體層面去考慮，不僅僅是廣告，可能還包括聯運、社區等。

平臺的廣告流佔比一直是 5%，未來會有調整麼？

我們正在內測動態（B 站的關注對象信息流）ad load 情況，未來應該還是會有比較大的空間。

如果一個用戶相對消費的更活躍，也不排斥，我們會推薦更適合的。但如果他的需求較低，也沒有轉化的想法，廣告內容反而看得會比原來更少。最終應該會對平臺廣告庫存產生正向的影響。

我們能不能理解，B 站廣告收入佔總營收的比例很難達到 50% 或者超過 50%？

實際上我們可以，但因爲我們相信社區和用戶價值，B 站可以不這麼選擇。

我們想把 B 站做成一個新的互聯網模式，C 端和 B 端收入應該是同時增長，長期看 C 端是收入主體，短期，我們應該提升 B 端收入的佔比。

品牌廣告和效果廣告，未來你覺得哪個佔比高一些？

整體來看，品牌廣告應該會比較紮實，天花板低，但效果廣告想象力會更大，天花板更高。

但不同的行業，情況可能不太一樣，也需要具體情況具體對待。

品牌方對於 B 站基於用戶價值的廣告效果怎麼看？

我在這裡想舉兩個例子，一個手機廠商，一個電商公司的。

手機廠商的兩大痛點，分別是新機發售和用戶心智。針對這兩個痛點，我們會基於 B 站是 3C 數碼最大的垂直類平臺的定位，給予一套完整的垂直的方案。包括髮佈會直播、站內互動、品牌曝光、引導成交等環節，涵蓋品牌心智，效果轉化等多個方面。在最近一次的小米新機發售直播中，B 站引導的成交金額全網第一。

電商行業的邏輯又不太一樣，他們更爲看重拉新、拉活的需求，我們會根據他們拉新、拉活、消費轉化的預算，給到完整的方案。

這也是我們廣告方案垂直化的一個體現。整合營銷既有共性的部分，也有個性的部分，我們希望共性部分越做越深，個性的部分越做越垂。

那會不會因爲遊戲行業廣告體量過大，擔心廣告結構可能沒有那麼健康呢？

B 站現在是全國最大的遊戲社區，所以能夠給遊戲廠商提供從聯運，到發行，到廣告，以及社區的完整服務，這種多鏈路服務和其他廣告形態不同，不會擠壓其他廣告的空間和供給。比方說，一個商圈的娛樂業態，也不會擠壓他的消費業態。也給其他類型的客戶一種參考思路。

聯運也算在遊戲廣告收入裡面的？

聯運不算在廣告收入裡，這點需要澄清下。但我們確實一直在探索內容即廣告，廣告即內容。比如原神，就是一個優質內容，但同樣也是一個很好的廣告內容。

基於此，我們確實也做了組織整合，把聯運、廣告、內容體系變成一個大的項目去看。目的還是希望看怎麼把用戶體驗做好，把 ARPU 值提升，最終實現內容即廣告，廣告即內容。

我們提供什麼服務給電商客戶？

現在看，電商公司和 B 站的合作主要是三部分內容。

第一是整合營銷，我們爲電商平臺提供完整的方案，服務於他們拉新拉活的需求。第二是消費引導，引導 B 站用戶在各個電商平臺進行消費。第三是心智建設，比如說各家對於百億補貼的心智認知建設等。

有一些公司可能會刻意調整廣告結構，人爲打壓比重過大的行業，B 站會麼？

公司和公司之間可能不太一樣，有些公司本身是更爲傳統的廣告形態，即所有行業用一種機制去消耗廣告庫存，單純的價高者得是會對其他品牌有所擠壓的。

但 B 站針對不同領域的客戶，用一種更爲垂直的方式進行服務，在各自的領域內進行消耗，互相之間影響也就降到了最低。

你怎麼看在經濟環境下，多數平臺的內循環廣告超過了外循環的廣告？

我很羨慕經歷過幾個經濟週期的集團性企業有多個支柱產業，他可以看週期，看環境；但傳統集團公司也很羨慕互聯網公司憑空起高樓的狀態。

最後還是要基於 B 站本身優勢去思考商業模式，切忌走別人成功的路徑。要找到節奏，而不是沉浸在短期數據反應中，容易掉入大坑中。

廣告投放的行業有變化嗎？

有一個有意思的情況，B 站社區用戶在長大，所消費的內容也在變化。比如說母嬰、裝修、家裝、家電和汽車等行業正在逐漸長大。

但需要給品牌方和廣告主時間，讓他們慢慢認識到這一點。汽車就是個很好的例子，這兩年已經逐漸成長爲 B 站上很大的一個品類了。目前汽車行業 80% 的廣告主在 B 站上都有投放，既包括上汽，廣汽這樣的傳統車企，也包括蔚來、理想這樣的造車新勢力；整個行業去年廣告收入同比增加超 59%，今年上半年收入同比漲幅超過 35%。

當我們加速商業化以後，是否有什麼事情是以前確實不會做，但現在開始會做了？

按照原定節奏，我們會在用戶量規模做到更大一些，大概晚個半年一年左右，但都一樣會進行推進。舉個例子，比如說交易，之前規模小做不了，現在有了一定體量，可以做一些嘗試。再比如前幾年互聯網金融很火，有一些客戶預算很多，但我們當時選擇不做小貸廣告。B 站當時沒有接過任何一單小貸廣告，有些同行覺得我們瘋了。

一直有 B 站的用戶在說是否應該增加貼片，B 站怎麼看貼片廣告？

有的用戶希望增加貼片，是因爲他們希望 B 站好，創作者好。他們感受到了 B 站在商業化過程中對於用戶體驗的重視，因此展現了包容性。

但其實貼片廣告是很傳統的廣告形態，市場貼片廣告收入僅佔 3% 到 5%，佔比萎縮很快，單價也越來越低，所以市場對於貼片廣告的判斷在 B 站能落地是過於樂觀的。

B 站的內容大多還是集中在 2 到 5 分鐘，如果所有內容都採取貼片這種形式，收入其實還是會比較少，但又會極其破壞用戶體驗，這種得不償失的傳統廣告形態跟模式，B 站是不會輕易去嘗試的。

外界傳言 B 站在測試貼片廣告，是真的麼？

我們最近在測試 UP 主標準型商單，但這不是貼片，因爲他不是強制式，阻攔式的。

其目的是方便中長尾的創作者，把廣告素材直接加入到視頻中，分享廣告主帶來的收益，從而提高商業效率。

我們會開放給 UP 主自主選擇，開還是不開，要還是不要。

B 站是什麼時候開始考慮藍鏈帶貨的？

社區的好處是會自進化、自孵化。藍鏈帶貨在 B 站的產生就很 B 站，不是由我們主動推動的。

藍鏈帶貨的誕生，是在 UP 主的廣告商單推薦的商品的時候，粉絲用戶提出了購買需求；隨後 UP 主和商家，也希望能夠有一個地方展示鏈接。這個產品就自然產生了。

B 站用戶超過 90% 活躍在評論區，這個位置很 B 站。

那你是怎麼看待 B 站帶貨這件事情？

我更願意用 “消費交易” 去思考這個事，思考怎麼釋放 B 站社區用戶的消費力。帶貨只是消費交易一種呈現方式，一旦說帶貨，大家容易想到其他內容平臺生意模式，很多人做業務又特別容易路徑依賴。

回到 B 站，首先，電商是規模生意，對這個事實要有清醒的認知。其次，商業數據跟商業基建是基礎。缺乏這兩者討論電商，不僅爲時過早，而且不切實際。第三，可以讓 UP 主在 B 站上的活躍、收入以及轉化消費的能力更強，這其實是一種多贏。

你適合做什麼，就應該做什麼。基於現在 B 站的社區的價值，我傾向於選擇跟所有的電商平臺進行合作。在這個過程不僅會讓商業數據建立跟完善，同時幫助用戶建立消費心智的認知。

當然我們自己也有一些閉環嘗試，比如做了 5 年的會員購業務。二次元人羣在 B 站除了消費內容，社交互動以外，也會有 IP 衍生品消費需求。這個消費需求是在 B 站上產生，也需要我們提供給他們更完整的 ACG（動漫、漫畫和電子遊戲）消費場景鏈路去滿足。

很多人認爲開環電商不一定能有價格優勢，你怎麼看？

首先，閉環並不等於是價格優勢。影響價格優勢的，除了供應鏈以外，還有運營成本，履約，售後等各種因素。

在我看來，一個業務能不能做起來主要有三點，第一是方向，第二是突破口，第三是節奏。

對於一個業務來說，如果三點都能掌握的話，成功可能性就比較大了。而基於這三點，可預期範圍內的我們都不會做閉環。確實很多同行做這個很掙錢，但是還是要想清楚，有所爲，有所不爲。

交易生態中心設立的出發點是？

出發點主要有三個：

第一個是釋放消費需求，建立用戶在 B 站消費的心智。B 站交易和消費場景需求還沒有得到充分釋放，只有遊戲人羣、二次元人羣、虛擬偶像人羣等散點，對於女性用戶需求挖掘，對於 UP 主貨盤挖掘，還遠遠不夠。

第二個是提升交易效率，體現決心積極擁抱行業夥伴。平臺提供一個單一流量入口，這種效率是有限的。交易整體的流量效率、產品鏈路和人羣覆蓋上有待優化。

第三個放大團隊能力：組織調整後，讓原來帶貨團隊、會員購團隊、電商平臺部合併一個體系，更聚力。

變強纔有機會守護那些不變的東西

這三四年過去之後，你覺得 B 站會有什麼變化麼？

會變更強大。但是還是那個 B 站。

“626”（B 站週年慶）我跟 UP 主王老菊溝通，會發現伴隨着時間的變化，王老菊從一個比較少年氣的 “憤怒青年”，變成了一個更有經營意識以及看待事物成熟的 UP 主。他唯一不變還在堅持產出優秀內容給大家。

大概 B 站也會如此長大，也會繼續陪伴大家。

UP 主的成功是有賴於 B 站幫助？

UP 主的成功，內容纔是核心競爭力，B 站本身只提供內容平臺、基建服務和撮合交易的能力，讓 UP 主內容能夠更快地發佈，讓 UP 主跟粉絲之間的互動更好，場景更多，如果與粉絲之間產生矛盾，更容易解決。

如果把 UP 主成功僅歸功於 B 站，這是一種傲慢，也不符合事實。但 UP 主在 B 站生態以外會不會水土不服，也是有可能的。

平臺跟創作者什麼樣的關係會比較理想呢？

好朋友。可以一直走下去，相互理解，聽懂對方。這可能就是 B 站的文化價值、底層邏輯和壁壘所在。

如果 Story Mode 和 B 站的宏觀策略是一致的，那該怎麼解釋 Story Mode 的 B 站特色？

我們對於 Story Mode 的定義是，提供不同呈現方式產品工具給視頻創作者，加強他們與跟粉絲之間進行互動。

B 站內容和其他平臺相比，內容創作週期確實要長一點，如何在內容創作的過程中，保持跟粉絲活躍度和粘性，是我們一直在探討的問題。

比如說動態，就是給 UP 主提供一個可以通過文字和圖片與粉絲交互的地方。比如說直播，就是方便 UP 主可以通過直播跟粉絲進行交互。

Story Mode 的上線，本質上也是相同的邏輯。這並不是 B 站獨有的行爲，其實 Youtube 也提供了 “Story Mode”（即短視頻產品 shorts），很多比較大的 Youtuber 也在使用 shorts 跟粉絲交互和互動，因爲更友好、更方便。

但這些 Youtuber 也很清楚自己必須繼續創作比原來更好的作品才能持續發展下去，而不是僅僅依靠更多的交互。對於 UP 主來說，也是一樣的。

Story Mode 的發展符合公司的期待麼？

我們還有不小的優化空間，從策略、模型、到用戶溝通上。

大家對於 Story Mode 的爭議，其實核心問題在於擔心 B 站會不會放棄專業屬性，放棄深度內容創作者。事實上，我們在算法端早就把時長作爲一個核心衡量標準。

Story Mode 會承擔商業化壓力麼？

Story Mode 出現並不是因爲廣告。但 Story Mode 上線後，肯定對廣告變現效率有提升。

後續也會在生態體驗以及商業化一併思考。

商業化會對 UP 主環境產生影響麼？

每一個創作者，他都是要經歷成長的。在過程當中，平臺要堅守自己的社區定位，不能坑蒙拐騙，創作者自己會慢慢接受和理解什麼纔是真正的商業價值。最終在時間週期裡我們會一起收穫正反饋。

你怎麼看最近對於 B 站 UP 主收入的一些討論？

我想分享一組數據，今年第二季度，UP 主人均收入同比增長 25.4%。超過 158 萬 UP 主在 B 站上獲得收入，同比增長 40%。可商業化的 UP 主人數同比增長 32%。

但 B 站爲什麼會陷入 UP 主掙不到錢的爭議，我個人覺得有兩點：

第一，大家對 B 站的關注一直都很高。跨年晚會 “破圈” 的時候，雖然超預期，但媒體還是把結果放大，這就是 B 站的正向化的效應。同樣的，在 B 站遭遇到一些小問題的時候，也會被負向地放大。

這就需要我們一直保持清醒，就是外界說我很好的時候也沒有很好，說我很壞的時候也沒有很壞，最終還是得自己知道節奏。

第二，B 站也受到了整個廣告行業的影響。當整個廣告行業增速放緩的時候，B 站自然也不能獨善其身。但是我依舊相信 B 站商業空間很大。

對於花火（B 站商單平臺），B 站未來會有哪些改變和優化麼？

主要是增加廣告主商機，提供優質體驗跟服務，確保資金安全性。

第一，花火平臺增加了更多的商機，選擇越多，契合越高，效率更高。

第二，合作服務標準化，避免出現模糊的創意帶來反覆的修改，從而浪費廣告主和 UP 主的精力和時間。

第三，廣告主體驗會變更好，比如說 UP 主跟客戶之間萬一產生衝突，那麼花火能在平臺其中提供更好的服務。

最後，縮短了 UP 主的提款時間，現在 UP 主商單的提款時間，直接提升到了 T+1。

B 站怎麼看簽約老 UP 主？

這一點其實非常 B 站。

B 站本身是愛好者社區，一羣情感濃度很高的人聚集在一起，相互之間形成的情感鏈接，這可能就是我理解的 B 站壁壘。

有感情很好，但因此很難談清楚生意又很不好。但我們不能只享受它的好，就不吃它的苦。

我們做這件事沒有那麼的理性，但確實很 B 站。

是否擔心這種做法最終會影響老 UP 主自身的商業化能力？是否會低估了他們適應市場的能力？

B 站肯定不會提供一個很高的工資，最終目的，我們還是希望授之以漁。

我們只是希望能夠給老 UP 主們一些過渡時間，給於一些力所能及的幫助。

有句老話是扶上馬送一程，送一程，又不是送兩程，送到底，我們還是需要這個過程。相比起其他平臺來說，B 站會做得更多一點，更深一點，甚至是外部覺得沒有必要的事情。

在加速商業化之後，你覺得員工應該具備哪些方面的能力？

內容生態平臺的負責人都應該具備兩種能力，即工業化的能力，和商業化的能力。對於 B 站來說，可能會更難一點，還需要具備對內容的理解力。

而員工需要具備所在崗位的紮實專業能力，以及沒有任何藉口拿結果能力。

B 站所需要的內容化能力是指？

對於內容化能力的要求，恰恰形成了 B 站的壁壘，不管是內容壁壘，圈層壁壘，還是社區壁壘，都是由內容化能力的同學逐漸構建的。

因爲內容要更觸達心靈，內容要跟人共情，其實是需要感性部分的。就像好電影肯定需要很有功力的導演去做的，需要跟觀衆之間有共情，牽動着觀衆的情緒。需要靠人抽象出來給算法策略去實現。

怎麼看 B 站這麼多年的變化？

B 站從一個只有 PC 版的二次元愛好者網站，變成了一個涵蓋電腦，手機，電視等多個終端的青年內容社區；從一個只有十幾個愛好者的創業團隊，變成了一個上千人的互聯網公司；辦公地點從杭州居民樓，變成了上海辦公樓；現在，B 站日均活躍用戶數達到 9650 萬，用戶日均使用時長 94 分鐘。

發生了這麼多的變化，但是還有很多沒變的。

B 站依然是那個 B 站，那個堅持社區優先的 B 站，那個堅持優質內容的 B 站，那個堅持用戶鏈接的 B 站，那個你感興趣的視頻，都在這裡的 B 站。

但是 B 站必須變得更強大。雖然過程中可能會存在不被理解，我相信只有讓 B 站變得更強大，纔可以繼續守護這裡的人，纔有能力堅守初心。

相信時間可以給我們答案。

題圖來源：B 站