當下房地產的解藥
電影《黑客帝國》裡，主角尼奧面臨着這樣一個問題：選擇紅色藥丸還是藍色藥丸。
吃藍色藥丸，可以繼續保持現在的生活，吃紅色藥丸則可以看到真相。哪個是解藥？哪個是毒藥？
尼奧選擇了紅色藥丸。
當他把這個藥丸吃下去以後，他發現，他原來是被束縛在一個液態的包裡。“母體”掌控着所有人。他只是一段程序、一個幻象。他看到了真相——他是被這個“母體”所控制的。
尼奧的勇氣，讓他開啓了探索之旅。但是身處房地產行業的我們，有這個勇氣尋找解藥嗎？還有解藥嗎？
也有人說，這顆解藥是“精益管理”。
精益管理的定義
近幾年，隨着國家房住不炒政策的實施以及三道紅線的影響，以往房地產大開大合、高負債、高槓杆的發展模式已經難以爲繼，衆多房企相繼出現流動性危機，經營發展模式急需轉變。
放眼歷史，上世紀製造型企業也面臨過同樣的從粗放型發展向集約型轉變的困局，《精益思想》一書通過研究若干成功突圍企業的經驗，對精益生產方式做了最好的總結，也爲新形勢下中國房企的發展提供了思路。
對於規模千億的龍頭房企而言，產品與業務的豐富度已不用質疑，推行精益管理的重點在於如何識別出產品的核心價值鏈條同時優化其他低效率的業務。
有學者曾對精益思想做了概括：
▌管理要“精”——少投入、少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和消費，要高質量管理；
▌生產要“益”——多產出精益效益，實現企業升級的目標，更加精益求精。
精益思想的核心是爲顧客提供滿意的產品與服務的同時，消除企業所有環節上的不增值活動，將浪費降到最低程度，從而最大化企業的效益。
從內在邏輯來看，精益思想與地產運營（投供銷回支）頗爲相似，通過產品持續的迭代創新，爲客戶提供最有價值的房子，爲企業帶來最穩定的回報。
精益管理的兩個誤區
儘管精益管理的定義是“精確”的，但是這一個管理思想在落地時，仍然會被曲解，甚至陷入南轅北轍的結局。
最核心的誤區，有兩個。
第一個誤區，精益管理就是一個結果。
比如，有人以爲，在諸如豐田等車企裡看到的就是精益管理，其實不然。我們所看到的，只是長期精益管理收穫的結果而已。
又比如，有人認爲提升生產效率20%、30%甚至更高，就是精益管理，這也是錯的，這只是精益管理不同階段的里程碑而已。
還比如，人們以爲零缺陷、零庫存就是精益管理，這也不對，零缺陷、零庫存只能說是精益管理孜孜以求並無限靠近的理想目標。
第二個誤區，精益管理就是具體的工具和方法。
比如，有人認爲U型線、細胞生產、看板管理就是精益，其實不然，所有這些生產方式都是在精益過程中因應產品工藝特點以及客戶需求，用來提高生產效率，增加生產線柔性的手段而已。
又比如，有人認爲，5S、IE、QC、六西格瑪等就是精益管理，其實也不是，這些都是精益管理改善中，分析某一類特定問題的工具。
也就是說，精益管理既不是某些特定的結果，也不等同於各種具體的工具和方法。
▲ 精益管理代表企業豐田：看板系統示意圖
精益管理的“四板斧”
那麼精益管理到底是什麼呢？
我們嘗試從戰略、人才、組織、文化（STOC）四個角度，談談其本質，以及該如何做到。
1、戰略：精益管理是基於客戶價值的信仰
精益管理是一個信仰，一個抉擇。筆者認爲，使命、願景、價值觀，纔是一個企業最高層級的“戰略”抉擇。
這個信仰的具體表達是，要相信永遠存在比現在更好的辦法。也就是說，企業領導和員工都要懂得，現在的做法一定不是最好的，要敢於挑戰現狀，多動腦筋，尋求更好的辦法進行改善，以獲得更好的結果，達成更高的目標——爲客戶創造價值。
真正的價值是從客戶的角度來看哪些屬性有意義。在精益思想中，價值與好並不能直接劃等號，我們需要知道哪些屬性是目標客羣真正關注的，這些纔是最大的價值所在。
例如在投資研判中，若一個地塊的質素決定了項目未來的定位就是首次置業的剛需盤，那麼幹掛石材的外立面，或是四季恆溫的泳池，都不會是目標客羣最關心的點，也就不能產生其對應的價值。我們更應關注戶型的功能性、裝修標準的適配以及合理的成本和定價，這些將會是客戶判斷購買與否的優先級。
豐田的成本管理是由外至內的。豐田認爲，客戶只購買他們認爲物美價廉的產品，他們其實不太關心生產成本。
《精益思想》中提到：Muda（浪費）專指消耗了資源而不創造價值的一切人類活動，比如需要糾正的錯誤，不必要的工序，員工的盲目走動，貨物從一地到另一地的盲目搬運，以及商品無法滿足客戶的要求等等。最大程度上減少浪費，優化能產生價值以外的成本，是精益思想的另一核心理念。
這意味着，企業必需從內部管理下功夫，通過減少一切浪費，爲客戶創造價值。利潤，實則是創值創造、成本降低的結果。
2、人才：精益是企業全體員工參與的持續改善行動
精益是企業領導和全體員工一起進行的一場旨在提升企業能力的修煉，修煉的主體是人，修煉的道場是企業現場，修煉的對象是企業流程、設備、系統和員工自己。
優秀企業之所以越來越優秀，能夠不斷提升硬實力和軟實力，就是整個團隊都有一個共同的信仰，並在既定軌道上持續修煉的結果。
在這一點上，領導者帶頭貫徹好精益管理的理念和要求，首先要成爲別人學習的標杆非常重要。
碧桂園創始人楊國強曾親自帶領某個培訓班的成員花兩個月的時間來研究模板工藝，優化之後大大提高了人工效率；同時，他也主動分享了參觀其他公司所做的噴淋系統，觀察到噴頭設計的位置可以讓水正好噴到路邊，做到精準控制。
3、組織：制度牽引，持續改善
精益包括兩個重要原則和追求：自働化與準時化
所謂自働化，是那些保障不做不良品的機制或方法的總稱。因爲這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執行的功能，所以使用有單人旁的“働”字，意指擁有人工智慧。
所謂準時化，是指生產過程中通過採用後工序拉動的方法，實現在製品在工序間無停滯的快速和及時流轉，這就是我們常說的JIT。在管理實踐中，庫存和準時化改善之間是緊密相關的。準時化改善做得好，庫存就少，否則庫存就多。
以上種種，都離不開制度的牽引。
▲ 精益管理代表企業豐田生產方式兩支柱：自働化+準時化
精益管理關注專業協同，而非某條線本身。
與製造業不同，房地產企業中人的作用與重要性要高於大多數行業。從投資拿地、項目運營、工程管理、財務、人力、行政、銷售等各部門，標準化的制度流程能夠避免絕大多數因個人差異所帶來的不確定性。
例如華爲的輪值制度就是確保公司經營發展不因個人喜好而轉變的典範。而且，標準化的制度流程和清晰的權責範圍能夠大大提升管理的效率，減少不必要環節的溝通成本。
同時，通過合理的制度牽引對創造價值大的項目進行激勵，建立內部分享機制，讓各個區域公司及時分享到精益的價值，營造一種內生的精益提升文化，也將促進組織經營效能的持續提升。
4、文化：形成自下而上的精益文化
傳統看法認爲，精益管理是自上而下推動的。中層經理們如果發現自己的上司對精益管理不感興趣，往往就會在減少浪費方面少有進展，因爲他們只是被動地等待上級在這方面採取行動。
陷入了這種困境，公司就會在很長時間內保持停滯狀態，因而很可能被迅速採取行動的競爭對手拋在後面。
但是，成功推行了精益管理的公司發現，成功的精益項目，關鍵在於儘可能地讓員工投入進來，發揮其創造力。這樣，生產或服務活動才能更加迅速、便捷、安全和快樂。
事實上，自上而下的強壓式的推廣也曾招致豐田工人們的不斷牴觸。後來，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法，發揮一線的動力，最終精益生產的基本思想開始滲透到業務的各個環節。
精益管理
一場不能停止的革命
何時啓動這場革命？立刻。
種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。有許多企業管理者錯誤地認爲，做精益需要滿足一些前提條件。有人說自己的公司管理基礎太差，希望等管理基礎好了之後再做精益，其實這是錯的。
正確的認識是，改善管理基礎就是精益的重要組成部分。
哈耶克說，“一個秩序之所以可取，不是因爲它讓其中的要素各就其位，而是在這個秩序上能夠生長出其他情況下還能生長出的新力量。”
萬事俱備只欠東風，不是精益管理的邏輯，精益管理本身就該成爲組織二次騰飛的東風。
何時結束這場革命？從不。
有一個詞彙叫“丟盔棄甲”，它形容的是打敗仗後逃跑的狼狽相。在往日，利劍、頭盔、鎧甲都是隊伍的強大戰鬥力支撐，但是撤退時卻成了困擾——費體力，跑不快。
許多管理者也在想：精益管理的看板/系統都是成本，人員培訓都是損耗，設備升級都是投入，能不能不做？
西蒙·斯涅克曾提出一種“無限遊戲”式的思維模式：當你具有超越性的無限思維，並不斷激發出新的自驅力，就能突破思維侷限，走出成功陷阱，從容駕馭不確定性。
持無限遊戲思維的企業和領導者，不會在意短暫輸贏，而是會明確公司的長遠願景，確保自己正朝着正確的方向前進，並思考如何建立一個足夠強大，足夠健康的組織，其中就包括精益管理。
當一個領導者決定停下組織的腳步時“拉閘”或許難以苛責，但是當一個組織的目標仍是基業長青時，精益管理就成了一個無法跳過的選項。
在這個階段，放棄精益管理無異於“丟盔棄甲”，這些一時之快的抉擇，都會讓你丟掉重返戰場的底牌。
世界在變，組織內部也要跟着應變，不斷改良現有做法，做出“又好又便宜”的產品，贏得客戶，才能穿越暴風雨活下來並實現跨越週期的價值增長。
不要陷入虛無主義的自責
房地產向製造業學習精益管理，在當下似乎成爲了一件時髦的事。哪家企業 要是不搞點學習活動，上幾套報表，就成了“落後者”。
事實真是如此嗎？不一定。
有行業專家曾指出，製造業的精細管理是由產業鏈條上的一系列要素決定的，但房地產行業有其特殊性。
其一，協同的複雜度。製造業的生產模式下在生產過程活動中的外部協同較少，而地產的開發模式更像是一個協同各單位的協調者，管控力度和顆粒度是很難達到製造業水平的。
其二，全週期的長度。地產的產品生產週期相對製造業長很多，很難實現在管理的絕對精細化和零庫存化。
其三，核心資源的不可控程度。地產的核心原料—土地及其最終產品—房子的屬性，決定了這一行業的個性化和地域性，在部分層面上的標準化和產業化不等於可以消除其個性化和定製化的核心屬性。可以標準化，但難以達成絕對標準化。
以上觀點，並不是說學習製造業不對，只是沒有必要刻意去照搬製造行業的成功經驗，更不易妄自菲薄，甚至陷入行業虛無主義把一切問題都歸咎於“賺慣了快錢看不上小錢”。
作爲從業者更多的還是要從地產業本身特色出發。從投資決策，產品特色化的角度做好產品研究。在產品的模塊和生產的流程模塊過程中精細化和標準化，在產品的整體性和研究上深下功夫，塑造其特色化和個性化。
學我者生，像我者死。
學習製造業並非照搬其模式，更在於理解其管理中的思想並結合自身的企業實際內化於自身。
不適合企業的“屠龍技”，只能加快“勇者”的滅亡腳步。
結語
精益生產理念，誕生於豐田最困難的時期。在匱乏的資源以及日益被蠶食的市場環境的逼迫下，豐田纔想盡辦法，徹底改進了生產方式。
彼得·德魯克曾說，“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”
在當今市場環境下，不少房企處於巨大的生存壓力下已經紛紛“躺平”。藉助精益管理的思想，房企才能像上世紀的可口可樂、豐田一樣，活下去並穿越週期成長爲世界頂尖的房地產企業。
值得一提的是，房地產所面臨的問題是複雜的、系統的，精益管理是解藥，但不是唯一的解藥。
或者說，房地產就沒有唯一的解藥。
作者介紹：
汪家其 博士，碧桂園地產集團江蘇區域項目負責人
參考資料：
1、《精益思想》，（美）詹姆斯 P.沃麥克 / （英）丹尼爾 T.瓊斯
2、只有精益才能救GE（通用電氣）？標杆精益
3、不得不學的四大精益管理思維，企業管理雜誌
4、房企如何做精益管理？賽普諮詢
來源：STOC思道未來，本文以授權，對原作者表示感謝！
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