當阿里開始放棄“新零售”
雖然阿里方面並未有直接回應，但可以推斷的一件事是，曾被阿里頗爲看好的線下商超業態，如今也被擺在資本市場的貨架上，待價而沽。同時，曾被阿里真金白銀押注的“新零售”戰略，也有了調轉船頭的可能性。
2020年，在追加最後一筆280億港元投資之後，總耗資超過500億港元，持股高鑫零售72%股權的阿里巴巴，終於成爲“零售之王”大潤發的實際控制者。
曾幾何時，業內對於這筆“強強聯手”的併購“聯姻”頗爲看好，時任阿里一號位的“逍遙子”張勇曾言：“大潤發因阿里巴巴而不同，阿里巴巴因大潤發而不同。”
僅僅不到五年，“線上支付+線下商超”攜手共進的“蜜月局面”，已經有了分崩離析的跡象。
一個最爲直接的證據是，在9月27日，高鑫零售（大潤發母公司）短暫停牌，隨後的公告提到，高鑫零售接獲一名有意要約人的接觸函。
雖然阿里方面並未有直接回應，但可以推斷的一件事是，曾被阿里頗爲看好的線下商超業態，如今也被擺在資本市場的貨架上，待價而沽。同時，曾被阿里真金白銀押注的“新零售”戰略，也開始有了調轉船頭的可能性。
“被出售”——從謠言到接近現實
在接近兩年的時間裡，曾被阿里視作新零售“兩駕馬車”之一的大潤發，已經“被收購”了數次之多。
先是自去年開始，大潤發被阿里擺上貨架的傳聞開始風起；而後在今年3月，中糧集團又成爲大潤發的潛在買家；在此之後，擅長槓桿收購和產業投資的KKR集團、“時間的朋友”張磊執掌的高瓴資本，都曾成爲這場收購緋聞中的潛在“男主”。
最有鼻子有眼的版本是，高瓴資本可能會與潤泰聯手進行此次收購。但所有的“流言”，隨着大潤發母公司——高鑫零售的一紙公告，瞬間具備了“假戲真做”的可能性。
公告發布的另外一層背景是，歷經上一個十年的輝煌之後，如今的大潤發，其經營態勢早已今非昔比。
其一是盈利狀況。歷年財報顯示，被阿里收購之時的大潤發，正值自身的高光時刻，全國門店總數達到數百家，2022財年，達到了最高點的602家。
但這也是大潤發首現虧損的一年。財報數據顯示，2022財年高鑫零售首次錄得淨虧損7.4億元。同時，整體營收也從2018年的993億，跌至2024年的726億，虧損幅度也擴大至16億。
在此期間，阿里巴巴對大潤發的耐心仍然不少，甚至挖來大潤發早年與法國歐尚時期合資的老將沈輝。此舉與阿里蔡崇信接棒一號位的舉措，如出一轍。但這根“救命稻草”，從每況愈下的業績來看，似乎也不再有“回春”之效。
更重要的是，阿里“新零售”戰略的重要推手，張勇，離開了。這一變化的直接結果是，阿里對大潤發戰略上的寬容，直接轉化爲戰術上的耐心——而這顯然也是有限的。
將視角轉回阿里，這或許是集團變陣最爲頻繁的兩年——一號位由“逍遙子”張勇更換爲“十八羅漢”之一蔡崇信，CEO則變成了吳泳銘。猶記得在第一次出售傳聞流出時，吳泳銘曾對外表示，阿里巴巴的優先方向是，互聯網平臺業務、AI驅動的科技業務、全球化的商業網絡，將更堅決地投入，更果斷地取捨。
而在宏觀水溫愈加冰冷的當下，對於持續虧損的重資產線下業務，阿里會做何處理，想必不難猜到。
“新零售”的皮與支付的嫁衣
必須承認的是，就阿里收購大潤發業務的彼時，任誰都會說這是一筆好生意。
就血統和歷史而言，大潤發的母公司潤泰集團，於1997年進軍內地市場，開出第一家完全由中國人自行設計、規劃、運營、管理的大型現代化連鎖超市。
這不僅是“全國產”的噱頭使然。在沃爾瑪、家樂福等外資商超的“強敵環伺”之下，開業第二年的大潤發，就實現了200億以上的營收。
2005年，大潤發首次進入中國連鎖百強名單的前十名，僅次於華聯超市、華潤萬家、物美等等。
由此可見，在電商方興未艾的時間節點，大潤發的線下規模，已經達到全國領先的水準。加之國民收入提升和消費升級的東風，大潤發在開業的前19年間，永遠在擴張，未嘗關過一處門店。
而從2015年開始，阿里、京東等互聯網巨頭開始將業務觸手擴展到線下，“新零售”的概念開始在大廠們的強力推進下風行。
在零售行業老兵、連鎖折扣超市“巡物社”創始人朱志勇看來，廣義的線下“新零售”，是藉助於當下的基礎設施，符合當下的經濟環境，能夠讓消費者從場景上開始改變消費習慣，從技術端和價格段實現業態的迭代升級。
放在彼時的阿里身上，即是以移動支付爲代表的支付手段數字化。
箇中緣由也並不難推測。
一位零售行業人士告訴陸玖商業評論，彼時未剝離的支付寶，仍然在用戶拓展期，需要大量的成交筆數以擴展用戶數量。客單價適中且成交量巨大的線下商超，是天然的用戶池與流量池。
同時，這些供應鏈體系，天生是開展供應鏈金融的沃土，在尚未受到監管的年月，賬期較長、現金流充沛的線下商超，是螞蟻、京東金融業務的“高淨值客戶”。
同時，不僅是大潤發，家樂福、永輝這些傳統商超，通過接入支付寶、微信等移動支付體系，對於自身的數字化水平，同樣也會帶來快速的提升。
這一點從京東與永輝的“聯姻”也能發現。僅在2016-2020的4年間，接入京東生態的永輝超市，其營收從492億升至932億，業績近乎翻番。
但這裡的增長，有多少是通過“新零售”業態迭代而來，其實是存疑的。朱志勇向陸玖商業評論分析，傳統商超最大的成本，實際上在供應鏈體系——他們通常由多級經銷商來供貨，一開始就會產生多達數級的渠道費用；而一個貨物成本在50元左右的商品，如果加上超市的水電、地租和進場本身所需的費用，其價格可能會比本身的價格，高出近一倍。
這也就是爲何線下銷售“不翻倍賣掙不到錢”的根本原因。即使加上線上支付等“新零售”手段，其背後的供應鏈，本質上沒有根本改變。
告別“消費升級”
這裡也可以用近兩年異軍突起的折扣店零售業態來進行對比。
相比傳統商超，折扣店的貨物相對而言較爲平價，起步客單價首先較低；且相對與此前多級供應商的貨品流轉模式，折扣店直接由零售終端網點對接生產廠家，剔除了多級經銷商的供應鏈體系，成本的降低是顯而易見的。
此外，無論是居民收入還是消費信心，均出現了幅度不小的回落。即便是異軍突起的直播電商，也在近兩年摸到了市場天花板。
因此，對於本就受到擠壓的大潤發等線下業態而言，囿於多級供應商帶來的渠道成本、地價上升帶來的營運成本上升，再疊加疫情以來的客流下降，在不改變供應鏈體系的根本前提下，面對線上直播電商、線下折扣業態的衝擊時，是絕難抵擋的。
或許對於擴張期的阿里而言，加入移動支付和人臉識別、無人零售的線下商超，是“新零售”，但在面對剔除經銷商的折扣店業態時，曾經的改革者，已經“淪爲”舊時代的殘黨。
以往屢試不爽的供應鏈金融，也在2019年後被規範管理，這塊超額收益也隨之不復存在。在此基礎上，原先的多級供應鏈體系，也成爲實際意義上的“拖油瓶”。
基於此，近幾年的電商大廠，都不約而同地選擇收縮戰線，迴歸主業——京東將永輝8.3%的股權套現，回籠資金17.7億元。
需要指出的是，在張勇時期的“1+6+N”規劃中，盒馬、銀泰、大潤發等線下業態，本就歸於“N”的序列，即便上市融資，也在相對靠後的排位。
阿里巴巴集團主席蔡崇信在2024財年第三季度財報會上表示，阿里將有計劃地逐步退出傳統實體零售業務；而在張勇離去，“1+6+N”戰略被實質性放棄之後，寄希望二級市場回血的諸多阿里系線下業態，也失去了最後一次翻盤的希望。
還記得在高鑫零售被阿里收購的當口，大潤發創始人黃明端說過一句後來廣爲流傳的話：“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”