2025，如何制定一個高質量的年度規劃？

組織管理

筆記君說：

無規劃，不未來。

對於企業領導者而言，一個清晰的年度規劃至關重要。它不僅決定着企業的前進方向，更是凝聚團隊力量，共同攻堅的關鍵。

那麼，如何才能制定一個好的年度規劃？

今天這篇文章，我們就來聊聊如何做好年度規劃。

戰略規劃至關重要但耗時費力，其難度在於外部環境的瞬息萬變。比如，今日製定的戰略，或許會因外部政策的調整而迅速改變。

也有人說，那我乾脆走一步看一步，也不要花那麼多時間定戰略。這樣行得通嗎？

我們看一下優秀的企業家是怎麼說的，傑克·韋爾奇，這位被譽爲“全球第一CEO”的美國企業領袖，曾分享他的管理哲學：“我整天沒有做幾件事兒，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。”

他的領導風格強調了對未來的深思熟慮和戰略規劃的重要性。

所以，CEO的核心工作，就是不斷探尋企業的路徑，讓企業永遠走在相對正確的道路上。

一個企業怎麼樣才能真的生存好，任正非說主要就兩句話：“方向要大致正確，組織必須充滿活力。”

方向大致正確，意味着你必須通過洞察和規劃，找到正確的道路。如果方向錯了，做再多的事情也是無用功。

一、年度規劃五大關鍵詞

1.洞察：開啓規劃前瞻性與準確性之門

洞察力的深淺程度，在很大程度上決定了規劃的前瞻性以及準確性。企業需要對市場的動態變化保持高度的敏感性，能夠精準地預測行業的發展走向。

一些卓越的企業能夠預見未來三年、五年乃至十年的趨勢。然而，對於我國衆多的中小企業而言，或許暫時還沒有如此強大的能力去洞察那麼長遠的未來，但最起碼，得能夠對未來一年的市場情況有清晰的認識和判斷。

如果企業有一定的實力和資源，不妨嘗試着去洞察兩年的發展趨勢，從而敏銳地捕捉到眼前可能出現的各種機會。

2.目標：基於洞察的合理構築

在企業制定年度規劃的時候，很多企業往往一開始就先設定目標。但實際上，只有基於深入的洞察以及對市場方向的準確判斷來設定目標，這樣的目標纔會具備更強的可行性和合理性。

脫離了對市場的洞察，也沒有對企業自身發展方向進行深入的思考和判斷，那麼所設定出來的目標就很容易變成不切實際的空中樓閣。

3.資源：支撐目標實現的堅實後盾

企業的目標設定，永遠不可能做到絕對的精準無誤。但是，當目標定了以後，就要思考需要配置什麼資源來實現這樣的目標。

這一兩年，相信很多企業都聽到到一個詞，叫作“降本增效”，爲什麼要降本增效呢？

這主要是因爲，當外部環境低迷，企業的目標不再是規模增長時，資源就應該進行合理壓縮或控制。否則，一旦成本居高不下，企業的整體效益就難以提升。

所以，通過洞察找目標，基於目標定資源，才能讓企業穩健有序地運行。

4.共識：保障規劃有效執行的凝聚力

年度規劃並不僅僅是企業高層幾個人的事情，它需要在公司的高層管理人員以及各個部門的負責人之間達成廣泛的共識。

只有當公司的全體成員對年度規劃的方向、目標、策略等各個方面都達成了一致的認識，大家才能夠心往一處想，勁往一處使，齊心協力地推動規劃的順利實施。

如果年度規劃僅僅是依靠一兩個人去制定，而公司裡的其他人員對規劃的內容、目標從何而來都不瞭解，那麼在規劃執行的過程中，就很有可能會出現各種各樣的偏差。

5.行動：將目標轉化爲實際成果的關鍵橋樑

有了共識，怎麼把目標變成成果？

這就需要企業對規劃進行詳細的分解，明確有哪些重點的任務需要完成，然後再將這些重點任務進一步分解成具體的舉措、設定明確的里程碑等等。

通過這樣的方式，將規劃中的目標轉化爲一系列可以具體落實的工作任務。要明確每個階段的工作任務具體是什麼，由誰來負責完成這些任務，任務完成到什麼程度纔算達標等等。

只有將這些問題都明確清楚了，企業才能夠確保規劃中的目標能夠得以順利實現，將美好的規劃藍圖轉化爲實際的企業發展成果。

二、年度規劃的起點：差距分析

年度規劃的三步法，從差距分析着手，明確現狀和目標之間的差距。我們對現狀和想要達到的結果之間差距的感知，就是差距分析。

1.業績差距挖掘潛在業績提升空間的關鍵

業績差距這個概念其實很容易理解，就是企業在年初的時候設定了一個目標，但是到了年底最終卻沒有達到這個目標，那麼兩者之間所存在的差距就是業績差距。

當企業發現存在業績差距的時候，就需要認真去反思和分析過去的經營管理過程中，是不是存在一些沒有把握住的潛在機會。

舉個例子，有一家企業，它目前的業務收入狀況不太理想，雖然客戶願意給它提供一些訂單，但是由於企業內部工人數量短缺，導致產能嚴重不足，從而影響了企業的業務收入。像這種情況，就屬於典型的業績差距。

也就是說，原本只要企業具備相應的條件，就一定能夠實現業務目標，但最終卻因爲一些內部因素而沒有做到。

那麼，面對這種業績差距，企業應該如何去解決呢？其實企業可以從多個方面入手。

比如提高企業的招聘能力，積極招聘更多合適的工人；或者適當提高工人的待遇，吸引更多的人才加入企業，從而提高產能；還可以考慮將部分業務外包給其他專業的企業，或者進行產能轉移，尋找更合適的生產基地等等。

通過這些方式，企業就能夠在不改變太多外部環境的情況下，努力提升自身的業績水平。

2.機會差距：把握業務拓展機遇的核心

機會差距指的是企業在當下的情況下，完全沒有可能去完成客戶交付的任務，或者是因爲企業在前期沒有進行合理的佈局，導致這樣的機會被其他競爭對手搶走了。

比如，有客戶詢問一家企業是否能夠進行功能性面料的設計和生產，但是由於企業目前的研發團隊在功能性面料的設計能力方面存在明顯的不足，同時企業也沒有相應的功能性面料生產設備。

所以企業根本無法滿足客戶的需求，從而導致客戶沒有辦法與企業進行合作，這就必然會導致企業失去一次寶貴的銷售機會，這種情況就叫做機會差距。

對於企業來說，每一個出現的機會都非常重要，企業必須要針對每一個機會認真地去尋找解決問題的思路。

比如，企業可以考慮組建一個專門的功能性面料研發團隊，投入相應的資源進行研發，提升企業在這方面的設計能力；或者積極尋找外部的合作伙伴，將功能性面料的設計和生產任務外包給專業的企業。

還可以通過快速的建設和整合資源，構建一個具有一定生產能力的功能性面料生產平臺，例如爭取每個月能夠達到20萬米的功能性面料供應能力等等。

這些措施都是企業彌補機會差距的有效方式。

企業在尋找這些解決思路的過程中，其實也是在對自身的業務進行深入的覆盤和審視。通過這樣的覆盤和審視，企業能夠更加清楚地瞭解自己的優勢和劣勢，從而在未來的發展過程中，能夠更加有效地抓住各種機會，避免再次出現機會差距。

同時，這些在解決機會差距過程中所形成的思路和方案，也會逐漸演變成企業未來需要重點開展的工作內容，爲企業的持續發展提供有力的支持。

三、市場洞察：

年度規劃的重中之重

很多企業也做市場分析，但在設定目標時，卻發現目標與市場洞察脫節，主要原因就是市場洞察的落腳點缺失了。

市場洞察，是從機會和威脅的角度分析，市場洞察最後的落腳點，就是跟你相關的機會是什麼。

如果你沒有辦法通過市場洞察看到機會，那只有一個原因，就是市場洞察看得還是不夠清楚，太宏觀，顆粒度不足。

也有人說，我就是很厲害，我有直覺，我不需要看行業、看市場、看對手、看自己，我靠直覺就能知道機會。這樣的人有沒有？我覺得有，但是這種人很少。

如果你確實能通過敏銳的個人覺察力發現機會，那麼恭喜你，你的能力將爲企業帶來更大的發展潛力。

然而，大部分企業還是依賴團隊的力量。正如許多優秀企業所示，機會的發現並非靠一人之力，而是需要團隊的羣策羣力。

1.看行業：從多維度剖析行業趨勢

看行業，通常是從以下三個維度看。

第一，價值轉移的趨勢分析。

企業要深入瞭解行業在過去是通過什麼樣的方式賺錢的，當前又是依靠何種模式盈利，以及未來可能會朝着哪個方向發展賺錢的方式。

如果企業對行業的這些變化趨勢缺乏足夠的理解和認識，那麼就很有可能會出現兩種不利的情況。

一種情況是企業進入市場的時機太晚，導致錯過了行業發展的先機，在市場競爭中處於被動地位；另一種情況則是企業進入市場的時間過早，市場需求還沒有完全形成，企業需要花費大量的時間和資源去培育市場，面臨着巨大的市場風險。

舉個例子，拿辦公軟件行業來說，過去辦公軟件基本上都是以單機版本的形式存在，企業主要通過銷售軟件的基本功能來獲取利潤。

但是隨着時代的發展，現在的辦公軟件大多已經轉變爲平臺化的軟件，像手機操作系統、電腦操作系統以及office辦公軟件等，都具備了雲端存儲等差異化的功能。

這種變化導致了一個顯著的結果，那就是盜版軟件的生存空間變得越來越小，因爲現在的軟件都需要在線升級，如果用戶連不上網絡，就很難正常使用這些軟件。

這就是辦公軟件行業價值轉移趨勢發生變化的一個典型體現。

第二，盈利模式的分析。

在一個行業中，企業必須要找準真正能夠賺錢的模式，而且還要時刻關注行業盈利模式是否發生了改變。只有這樣，企業才能夠在激烈的市場競爭中抓住盈利的機會。

仍然以辦公軟件行業爲例，以前辦公軟件的盈利模式主要是銷售基本功能，向所有用戶提供統一的功能服務並收取費用。

然而，現在的情況發生了很大的變化，有一些辦公軟件開始採用新的盈利模式，它們將基本功能免費提供給用戶使用，而主要通過用戶使用軟件的增值服務來獲取利潤。

這種盈利模式的轉變，爲辦公軟件企業帶來了新的發展機遇和挑戰。企業如果能夠及時適應這種盈利模式的變化，就有可能在市場競爭中脫穎而出。反之，如果企業仍然堅守傳統的盈利模式，就很可能會逐漸被市場所淘汰。

第三，行業技術趨勢分析。

任何一個行業發生顛覆式的變化，幾乎都是由創新所驅動的，而在衆多的創新因素中，技術創新又佔據着主導地位。

所以，企業的進步依賴於行業的進步，而行業的進步依賴於技術的驅動。

就拿當前的情況來說，人工智能（AI）技術的快速發展，正在給各行各業帶來翻天覆地的變化，AI技術正在廣泛地賦能於各個行業，推動着行業的不斷進步和變革。

仍然以辦公軟件行業爲例，隨着AI技術在辦公軟件中的應用，現在的office軟件已經具備了多用戶、多平臺協同工作的能力，並且支持線上存儲，軟件的智能化程度也得到了極大的提高。

因此，企業在進行市場洞察的時候，必須要高度重視行業技術趨勢的變化。因爲企業的發展進步在很大程度上依賴於行業的整體進步，而行業的進步又離不開技術的驅動。

有的時候技術的驅動，也會帶來盈利模式的變化。

舉個例子，隨着手機流量變得越來越便宜，移動互聯網技術得到了迅速的普及和應用，這就爲各行各業帶來了新的發展機遇，移動互聯網開始賦能於各行各業，從而導致了各行各業盈利模式發生了深刻的變化。短視頻的出現、直播電商的興起，都和流量價格的下降有莫大的關係。

當然，盈利模式的變化又會進一步加劇行業價值轉移趨勢的變化。

接着上面的例子，短視頻和直播電商興起，傳統的貨架電商被追趕，電商市場的份額發生了變化，就影響了行業的價值轉移趨勢。

所以，企業在觀察和分析行業的時候，雖然可以從價值轉移趨勢、盈利模式和行業技術趨勢這三個維度單獨進行剖析，但實際上這三個維度並不是相互獨立存在的，它們之間相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的整體。

2.看市場/看客戶：精準定位客戶需求

對於從事To C業務的企業來說，在進行市場洞察的時候，通常需要重點關注不同的細分市場。

因爲不同的細分市場往往具有不同的消費需求、消費習慣和消費心理，企業只有深入瞭解這些差異，才能夠更好地滿足消費者的需求，從而在市場競爭中取得優勢。

而對於從事To B業務的企業而言，則需要着重關注不同的客戶羣體。因爲不同類型的客戶羣體在採購需求、決策過程和使用場景等方面都存在着顯著的差異。

案例：在線學習平臺的To B客戶分析

比如，某一個做線上學習的平臺，有不同類型的客戶，客戶分成了外企、國企、上市企業和有一定規模的民營企業。爲什麼要做這樣的客戶細分呢？因爲這些客戶所要的一些內容、付費的能力和關注點都不一樣。

外企可能更注重學習平臺的國際化內容和先進的教學理念；國企可能更關注學習平臺是否符合國家相關政策法規以及是否能夠滿足內部員工的培訓需求；上市企業可能會更看重學習平臺對企業形象的提升以及對企業業績增長的潛在影響；民營企業則可能更關心學習平臺的性價比和實用性。

此外，還需深入分析企業內部不同的角色差異，如採購者和學員，他們的需求和決策點各不相同。

對於採購者來說，他們可能更關注學習平臺是否具備強大的數據分析功能，是否能夠提供詳細的後臺統計數據，以便他們能夠了解員工的學習情況，評估學習效果，從而爲企業的培訓決策提供依據。

對於學員來說，他們更關心的是學習平臺的內容質量怎麼樣，使用起來是否方便快捷，學習過程是否足夠有趣。

因此，當企業在爲To B客戶提供服務時，就要更加細緻地去提煉用戶的需求，找出影響用戶決策的關鍵因素。

在企業制定策略、提升服務質量和優化產品功能的時候，就應該緊緊圍繞這些決策點來展開工作。這就叫以客戶爲中心。

如果你不理解客戶，無法明確客戶的具體需求，你做的工作就沒有辦法以滿足客戶需求爲導向。

3.看對手：全面對標確定競爭策略

企業在進行市場洞察的時候，看對手是一個非常重要的環節。

看對手不能僅僅侷限於關注競爭對手的產品和客戶，還需要對競爭對手的整個發展規劃、業務路線，以及更宏觀的戰略佈局、投資方向、組織架構和人才隊伍等方面進行深入的研究和分析。

當然，如果企業的規模相對較小，可能暫時沒有足夠的能力去關注這麼多的維度，在這種情況下，企業可以通過一些關鍵要素去對競爭對手進行評估。比如，企業可以重點關注競爭對手的核心產品優勢、市場份額變化、價格策略、營銷策略以及客戶口碑等方面的情況。

只有這樣，企業才能夠全面、準確地瞭解競爭對手的實力和發展態勢，從而制定出更加有效的競爭策略。

4.看自己：SWOT分析明晰自身狀況

看自己可以通過SWOT來分析，從公司內部的優勢、劣勢，外部的機遇和威脅，找到不同的狀態組合，來找出應對措施。

我們可以對這四個要素進行兩兩組合：

通過優勢和機遇，整合出發揮優勢、抓住機遇的OS策略；

通過威脅和優勢，形成利用優勢轉化威脅爲機遇的TS策略；

通過劣勢和機遇，制定出利用資源克服劣勢的OW策略；

通過劣勢和威脅，整合出減少劣勢、迴避威脅的TW策略。

① OS策略（優勢&機遇）

外部有機遇，公司內部有優勢，任何公司都希望是這種狀態。

例如，華爲在通信、電子和軟件等領域擁有多年的積累，新能源汽車的興起爲華爲帶來了衆多機遇。

雖然前幾年被美國製裁以後，華爲手機遭到了一定的影響。但通過進入了智能汽車解決方案的這個賽道，提出賦能車企造好車的模式，又開始拓展了新的增長空間。

② OW策略（機遇&劣勢）

儘管存在一些外部機遇，但公司內部的一些劣勢可能會阻礙企業抓住這些機會。

在中國，許多企業尤其是國有企業提出去IOE化，即去掉IBM小型機、Oracle數據庫和EMC存儲設備，這給阿里、浪潮、華爲等衆多國內廠商帶來了良好機遇。

然而，國內廠商長期以來缺乏服務銀行、通信運營商、鐵路和航空票務等對於性能、穩定性等有着極高要求行業的經驗，這一內部劣勢使機遇變得有些尷尬。

對此，這些企業通過不斷的自我提升，一方面不斷地提高產品本身的性能和穩定性，同時，部分企業還提出了“被集成”戰略，通過與行業生態夥伴合作，憑藉自身基礎設施解決方案參與其中，構建生態圈，從而彌補業務短板，這一策略也被稱爲OW策略。

③ TS策略（威脅&優勢）

TS策略就是外部有威脅，但公司內部有優勢。

舉個例子，美國把大疆列入了制裁清單，希望能扼殺大疆的無人機業務。但是大疆的無人機業務不是那麼容易扼殺的，技術和成本的雙重優勢非常大。

制裁以後，甚至美國的一些執法機構和政府部門，不得不通過一些非正規渠道來採購大疆無人機，否則，正常的執法工作都有可能停擺。而大疆的整體業務也沒有受到太大的影響。美國的制裁也就變得不了了之。

這就是一個典型地通過內部優勢來化解外部威脅的案例。

④ TW策略（威脅&劣勢）

面對外部威脅與自身劣勢的雙重夾擊，企業該如何應對？此時，轉型便成爲了不二之選。

舉個例子，在2001年前後，華爲面臨市場環境的劇變，包括小靈通等項目未能帶來預期的業績增長，華爲進入了所謂的“冬天”。

爲了應對這一挑戰，華爲不僅堅持不涉足小靈通市場，集中資源於3G技術的研發，還在當年剝離了電源部門，以7.5億美元的高價賣給美國愛默生，展現了華爲在逆境中的戰略調整和市場應對能力。

用這個錢去海外市場投入，最終牆內開花牆外香，取得了國際市場的突破。

5.看機會：抓住戰略與機會窗機會點

在市場洞察的過程中，看機會是洞察的關鍵落腳點，具體而言，要關注戰略機會點和機會窗機會點。

戰略機會點是指那些具有持續發展可能性的機會，企業一旦發現這樣的機會，就應當堅定地投入資源進行佈局和發展。

例如，隨着人們對健康生活方式的追求不斷提高，健身行業近年來呈現出蓬勃發展的趨勢，這對於相關企業來說就是一個戰略機會點。

企業可以圍繞健身需求，開發多樣化的健身產品和服務，如智能健身設備、線上健身課程等，並持續投入研發和市場推廣，以建立長期的競爭優勢。

機會窗機會點則是短期的、時效性較強的機會。如果企業不能及時抓住，過了一定時間，可能就失去了利用該機會獲利的價值。但如果能夠精準把握，企業可能在短期內獲得一筆可觀的收益。

比如，在某些特殊時期，如突發公共衛生事件期間，口罩、防護服等防護用品的需求會在短期內急劇增加，這就形成了一個機會窗機會點。一些企業迅速調整生產方向，投入資源生產防護用品，滿足了市場的緊急需求，同時也爲企業帶來了短期的經濟效益。

當然，機會窗機會一定要講究時機，時機不對，機會就不是機會，可能是成本。

大部分中小企業在把握機會方面往往存在一定的侷限性。一方面，抓戰略機會點通常需要企業有較大規模的資源投入，包括資金、人力、技術等，這對於資源相對有限的中小企業來說是一個較大的挑戰，因此它們不太善於抓住這類機會。

另一方面，有些企業雖然擅長捕捉機會窗機會點，但如果過度依賴這類短期機會，企業可能會陷入一種短期逐利的模式，難以實現長期穩定的發展和厚積薄發的力量積累。

所以，企業在關注機會時，應當同時兼顧戰略機會點和機會窗機會點，通過合理的資源配置和戰略規劃，實現兩者之間的平衡發展。

在機會點分析上，可以使用的兩個工具：波士頓矩陣與GE矩陣

①波士頓矩陣

波士頓矩陣用市場增長率（縱軸）和相對市場份額（橫軸）來分析企業業務或產品。

市場增長率就是行業規模變大、發展快不快；相對市場份額，就是說企業在這個市場裡幹得怎麼樣，和其他對手比佔了多少份額。

波士頓矩陣分爲四個象限：

“明星業務”，市場增長率高，相對市場份額也高。這種業務要作爲戰略機會點來投入，加大投入，做大做強。

“金牛業務”，市場增長慢，但企業份額大。這種業務要控制好成本，提高效率，穩穩地賺錢，把錢拿去支持別的業務發展。

“問題業務”，市場增長快，可企業份額小。看着市場好，自己卻沒優勢。企業得好好研究，要是覺得有潛力就加大投入，想辦法提升競爭力；要是不行，就得考慮少投錢或者乾脆退出。

“瘦狗業務”，市場增長慢，企業份額還低，沒什麼發展前途，企業得趕緊收縮或者放棄，把資源用到更有用的地方。

比如，目前的AI賽道的市場增速非常快，也沒有哪個企業在AI賽道里有絕對的市場份額，這就看誰最快走出來。

如果市場增速很慢，企業也沒有很好的相對市場份額，這樣的機會就可以放棄了，或者你就要好好分析，未來會有機會嗎？

機會一定要講究時機，時機不對，機會就不是機會，可能是成本。

②GE矩陣

主要的分析的兩個維度是行業吸引力和企業競爭力。

行業吸引力包括市場前景、市場利潤率、競爭激烈程度、技術變革速度、政策法規環境、社會文化因素等；企業競爭力包括技術能力、生產供應能力、產品質量、市場佔有率等方面。

GE矩陣對企業進行多元化業務決策是一個必要的工具，企業可以對現有業務組合進行分析，對不同事業單元的保留、投入、退出等進行決策。

產業吸引力越高，企業競爭力越強，你就應該更自主的投入。但如果這個產業沒什麼吸引力，大家都不願意去做，企業的競爭力也不在這方面，乾脆就放棄。

示例：設計產業分析

比如To B設計行業裡，有鐵路設計、輕軌設計、公路設計、房屋設計和國際設計。這五個細分市場，如果你是設計院，你該做什麼決策呢？

這時候，不要輕易決策，而是需要看這個產業的吸引力。比如看市場前景、利潤率、企業競爭力、生產能力、技術地位、產品質量，或者現有的市場佔有率。

把這幾個維度列出來，然後進行一個綜合打分。綜合打分後，我們就會看到每一項產業吸引力和企業競爭力分數是不一樣的，就會落到不同的象限。

比如鐵路設計的產業吸引力很高，而且企業競爭力也很強。這就是非常好的一個賽道，你要儘快去做大做強，加大投入。

反過來說，可能比較弱的賽道就是房屋設計，產業吸引力不夠，目前企業在這方面競爭力也非常弱，這個時候你就要放棄。

通過這樣的分析和判斷，就能幫助你做出一個更好的決策，選對方向。

四、年度規劃的五個維度

市場洞察完了，機會也看到了，各方面的分析和決策也做出來了。

這時，我們就可以靜下心把規劃做出來。規劃分爲五點：控制點、目標、策略、重點工作、預算。

1.定控制點：打造企業競爭壁壘

爲什麼是定控制點先行呢？定控制點要回答的一個問題就是Why me（爲什麼是我），就是你看到這個機會，有可能你的競爭對手也看到了，在大家都看到了這些機會的情況下，你怎麼樣去確保你做的東西客戶願意買，你對手做的東西不如你。

控制點簡單來講就是護城河，比如你的成本、品質、技術、產品、客戶關係、品牌等等，這就是比較更宏觀的一些控制點。再微觀一點的控制點，比如產品的一個功能，某一個體驗的細節做得比別人好。

要想讓你的控制點真正變成控制點，最核心的就是不容易被複制和被抄襲。

如果你只有一個控制點，你是最容易被抄襲的。但如果你的控制點足夠多，這個時候別人來抄你就沒有那麼容易。

很多人就是問我，爲什麼這麼難學華爲呢？原因很簡單，因爲華爲的控制點太多，而很多企業控制點不夠多。領軍企業的做法，就是要讓自己的控制點足夠多。

控制點裡面還有一個很重要的點，就是產品的邏輯。你要定義未來的產品怎麼去設計，比如成熟產品、成長型產品、創新型產品，明年如果你想要做規模的話，要推什麼樣的產品，如果要想做利潤的話，要推什麼樣的產品，在你的控制點裡面分爲要去想清楚，你要的東西是需要通過一定的控制點去實現的。

在整個控制點裡，你要做市場洞察，明確產品的價值，明確你的客戶，明確如何獲利，明確你的關鍵控制點是什麼，這些提煉清楚後，就意味着你的控制點的邏輯足夠清楚了。這時候，你就可以去做定目標的工作了。

2.定目標：兼顧多維度發展需求

一般來講，我們把目標分四個維度：財務目標、產品發展目標、市場拓展目標、組織的目標。

不要簡單的把年度規劃的目標想象成數字，只是數字的話，你就會偏離企業發展的初衷。因爲你企業發展初衷不是爲了數字，而是希望達到你的願景、使命、價值觀。數字是企業規模的體現，盈利能力的體現。

但衡量是不是一個好的企業，還是看客戶認不認可你的產品，你的市場份額，市場規模是怎樣的。

我們在定年度目標的時候，一方面是從歷史數據裡面去預測，從市場洞察和同業對標裡面去確認，同時還是要找準你的落腳點。怎麼在自身有能力承接的情況下，儘量定一個相對有挑戰性，但是不完全脫離實際的目標，這也是戰略規劃或者績效考覈裡面很重要的一點。

如果你想要做規模，那可能就要把盈利水平降下來。如果你今年要強調的是人效，那你可能就要降低一些人員的投入，少儲備一些人才。

這裡面很多的指標或者目標，都有互斥性，你不能既要又要還要。不能又要儲備很多人才，又希望人均效益很高，不能希望經營規模特別大，又希望盈利水平也特別大。

3.定策略：規劃目標實現路徑

每一個目標定義出來以後，都有相應的策略。

安索夫矩陣是一個非常實用的策略工具，它通過對老產品、老市場、新產品、新市場進行不同的組合，爲企業提供了四種基本的策略選擇。

對於現有產品，肯定是不斷做深，做市場密度和市場份額。

例如，一家傳統的餐飲企業在本地市場已經有了一定的知名度和客戶基礎，它可以通過不斷改進菜品口味、提升服務質量、優化餐廳環境等方式，吸引更多的本地客戶，增加客戶的消費頻次和消費金額，從而提高在本地市場的份額。

當企業利用現有的產品進入新的市場時，就是儘快把規模做起來。這需要企業對新市場進行充分的市場調研，瞭解新市場的客戶需求特點、競爭狀況、市場準入規則等，制定針對性的市場營銷策略。

例如，某國內服裝品牌在中國已經取得了成功，計劃進入國際市場，它就需要洞察各地區的時尚潮流、消費者偏好、尺碼標準等，選擇合適的海外銷售渠道，作出符合消費者需求的產品設計。

而對於在新市場中推出新產品這種情況，難度相對較大。在這種情況下，你就要放低要求，有可能在開始的一兩年都不賺錢的，需要一定的週期進行市場培育和客戶拓展。

因此，建議先在小範圍內進行試點，不斷優化產品，漸進式推進。例如，某科技企業研發出了一款全新的智能家居產品，計劃進入一個新興的智能家居市場。

在產品上市初期，選擇一些對新技術接受度較高的城市或地區進行試點銷售，通過舉辦產品體驗活動、根據客戶反饋改進產品功能和用戶體驗。在試點市場得到一定認可後，再逐步擴大銷售範圍。

用通俗易懂的話來講，策略就是你的辦法，你想要做這麼多事情，你有哪些辦法，你辦法都想不出來，那你怎麼做呢？

你要想很多辦法，去實現要做的一些事情，所以策略就是讓目標實現的路徑。

4.定重點工作：推動戰略有效落地

定好了策略以後，每個策略可能都會有一些相應的任務。

比如你要做產品多元化，那到底做哪些產品呢？那你可能就會定義出產品開發的幾個任務，然後要達到哪些成果，責任人是誰，參與人是誰，任務就會落到團隊和個人身上，這纔可以真正實現落地。

定義出重點工作任務一、任務二是什麼，標準衡量標準是什麼，責任人是誰，誰來參與，誰來配合。當你把這些任務都定義出來以後，這就很容易讓別人理解。

爲什麼很多企業做規劃最後很難落地的，定了很多重點任務，都是口號式的任務。我有個客戶，他去年的時候就在想要出海，進軍德國和美國市場，一年過去了，他爲什麼還沒有進軍德國和美國呢？就是因爲沒有變成任務，沒有變成衡量標準。

只是告訴別人我要做，但是並沒有說你要怎麼做。這時候你的戰略就落不了地，所以重點工作其實是戰略落地，跟團隊溝通的一個橋樑，你得通過工作的明確來讓你的戰略可視化。

5.定預算：合理規劃財務資源

企業在實施年度規劃的過程中，必然會涉及到各種資源的投入，而預算就是對這些資源投入的一種規劃和控制手段。預算的核心主要包括三個維度：開源、節流和關鍵點管控。

① 開源

開源是企業發展的動力源泉，它意味着企業要不斷尋找新的盈利機會，開拓新的業務領域，增加收入來源。

這可以通過多種方式實現，如推出新產品或服務、進入新的市場、拓展銷售渠道、開展創新業務模式等。

② 節流

節流則是企業在保證正常運營的前提下，優化資源利用效率，降低成本支出。節流工作主要集中在企業的中後臺部門，如採購、生產、運營、財務等部門。

在採購環節，企業可以通過與供應商進行談判，爭取更有利的採購價格、優化採購流程、合理控制採購數量等方式降低採購成本。

在生產環節，企業可以通過提高生產效率、優化生產工藝、降低廢品率等措施減少生產成本。

在運營環節，企業可以精簡不必要的流程，降低管理費用，提高運營效率。

在財務環節，企業可以合理安排資金，優化資金結構，降低資金成本，例如通過合理規劃貸款期限、選擇合適的融資方式等手段來節省財務費用。

通過這些節流措施，企業可以在相同的收入水平下，減少資源的投入，從而提高利潤率。

③關鍵點管控

關鍵點管控則是預算管理中的重要環節，它要求企業識別和把握那些對企業經營業績和財務狀況具有關鍵影響的因素，並對其進行重點監控和管理。

這些關鍵點可能包括重大投資項目、關鍵業務環節、核心資源的分配等。例如，對於一家正在進行大規模技術升級改造的企業來說，對該投資項目的預算管控就是關鍵點管控的重要內容。

企業需要詳細規劃項目的預算分配，監控項目的資金使用情況，確保資金投入的合理性和有效性，避免超支或資金浪費。

同時，對於企業的核心業務環節，如生產製造企業的生產設備維護和更新、銷售企業的銷售渠道拓展費用等，也需要進行嚴格的預算控制，確保資源投入能夠帶來相應的回報。

企業必須清晰地認識到開源、節流和關鍵點管控之間的關係。不能只注重開源而忽視節流，導致成本失控；也不能過度節流而影響企業的正常發展和市場競爭力；同時，要確保關鍵點管控到位，避免因關鍵環節的失誤而給企業帶來重大損失。

最後，對如何制定企業年度規劃做一句話總結就是：通過系統的差距分析和全面深入的市場洞察，我們不僅能夠識別不足，更能敏銳地發現機會。將這些分析結果轉化成具體的年度規劃，設定目標，制定策略，併合理分配預算資源，才能提升年度規劃的可執行性。

希望今天分享的關於企業年度規劃的內容能夠對大家有所幫助，讓大家在制定企業年度規劃時更加清晰步驟和邏輯，更加得心應手！

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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