做加法容易，作減法很難

圖／黎青

【馬怡然／摘自新星出版社《變數6：宏觀世界奇遇記》一書】

麥肯錫公司做過一個調查。他們問企業老闆：「爲什麼你的員工要跳槽呢？」大部分老闆說：「因爲他們嫌拿的錢少。」再去問離職的員工，大部分員工說：「因爲我沒有受到尊重。」

爲什麼員工會覺得自己沒有受到尊重？這和企業家的領導風格以及企業內部文化有關。我見過有的企業專門留出一部電梯供領導使用。我也聽說過有的老闆出差，在入住酒店前，要讓手下先過去試睡。有的企業派系衆多，互相傾軋。在這樣的企業裡，員工當然感受不到平等和尊重。

但更多時候，員工會因爲一件很簡單的事而感到挫敗，那就是他們手頭的工作經常會被打斷。比如，剛要去見一個客戶，突然被叫回去填表；正在寫程式，突然被叫去開會，「對齊一下」。這種打斷讓員工失去了對工作的掌控感，從而變得消極。

很多老闆並不覺得這是個問題。但小的挫敗累積起來，就會變成大的不滿。

解決問題的辦法就是做減法。做加法容易，做減法很難。心理學家發現，這是人類認知模式中的一個固有缺陷。遇到問題時，人們的本能反應是做加法，不是開更多的會，就是制定更多的規矩。無休止的會議讓工作變得碎片化，員工很難把這些碎片拼湊起來，看清完整的圖景。每一次會議都是他無法左右的，每一次會議都是難以預料結果的，至於到底哪次會議更重要，他也說不清楚。既然如此，那就乾脆隨波逐流吧。無休止的規矩往往以方便上級管理爲導向，而不是以幫助一線員工更好地完成手頭工作爲導向。規矩越多，員工反而越難工作。這樣一來，員工就會想辦法敷衍了事。

好工作應該是能夠讓員工心無旁騖、專心致志地去做的工作。所以，想要創造更多的好工作，首要任務是從頭梳理一下工作流程，減輕基層員工的非本職工作負擔，要讓他們知道，我所關心的只有一件事情，我只要把我自己該做的事情做好就行。

人是環境的產物，同樣的人在不同的環境下，工作狀態可能截然不同。我在某市調研時，聽一位當地的官員說，同樣的一羣幹部，在很短的時間內，經歷了兩種不同的工作狀態。前一種工作狀態是忙於看上級的臉色，猜上級的心思，惶惶不可終日，而且覺得多一事不如少一事，乾脆「躺平」算了；後一種工作狀態則是忙着幹自己該乾的事情，知道只要把手頭的事情幹好，就能得到上級的肯定，於是一天到晚忙得腳不沾地，雖然很累，但心情舒暢。

經濟學家經常講激勵機制，他們說了那麼多，總結成一句話，無非是金錢很重要。給錢多，就好好幹；給錢少，就湊合幹；不給錢，就不幹。金錢當然很重要，但金錢的激勵作用是有限的。足夠的金錢回報雖能讓人減輕對工作的厭惡，可是，不討厭一份工作和熱愛一份工作是兩種不同的狀態，就像不討厭一個人和愛上一個人是兩種不同的狀態一樣。明智的企業家願意提供好工作，是因爲他們對人性有更深刻的洞察。

《不可思議的年代》裡講過一個故事。巴西的一家家族企業塞氏公司遇到了一場危機。當時，巴西的通貨膨脹率高達1000%。大企業紛紛倒閉，塞氏公司看起來也難以逃脫這樣的命運。老闆塞姆勒告訴工人，眼前只有兩種選擇：要麼裁員，要麼降低你們的工資。工人們商量之後告訴老闆，他們不同意裁員，可以接受降低工資，但有3個條件：管理層的工資也要下調；企業的每一筆支出都要由管理層和工人代表共同簽字；如果將來企業賺了錢，要給工人們多分。

管理層同意了。沒想到，企業的面貌發生徹底改變。員工主動承擔額外的工作，有的當門衛，有的當保安，有的當廚師，能給企業省一點錢就省一點。本來是早上8點上班，有一組工人7點就來了，卻發現叉車司機還沒到，於是，這組工人全都學會了開叉車。兩個月後，塞氏公司扭虧爲盈。管理層把工人分成不同的小組，給每個小組更多的主動權，由工人來定工資、定上班時間，甚至定生產什麼產品。塞姆勒說：「我已經不知道自己僱用了多少工人，生產什麼產品，但有一件事我知道─我在賺錢。」

當然，提高工資也很重要。這在經濟學中叫效率工資。也就是說，企業僱主提供略高於市場水平的工資，以換取員工勞動生產率的提高。

很多企業家早就知道這個秘密。如果員工的市場工資是每月5000元，你給他5000元，他會心安理得地上班「摸魚」。那要是你給他每月發1萬元呢？效果也不好。他會覺得一定是因爲我很厲害，所以老闆纔給我這麼多錢。於是，他反而會心氣更高，想要更多。有個企業家告訴我，最有效的是比市場工資多發20%左右。比如，每月發6000元。他心裡知道，這些錢不完全是自己憑本事賺的，而是因爲自己遇到了一個好老闆。於是，他就會格外珍惜這個工作機會。真正激勵員工的是多出的1000元。

爲什麼企業需要創造更多的好工作？因爲企業面對的外部環境越來越複雜。在這種情況下，內部的團隊建設就變得更有價值。我們改變不了外部的市場環境，但可以改善身邊的小環境。有了一支驍勇善戰的隊伍，到哪個戰場上打仗，企業都有更大的勝算。

經濟學中常講「看不見的手」，意思是，在一定的條件下，個人追求自利反而會促成利他的結果。如果企業只是出於慈善動機去創造好工作，那未必是可持續的。可持續的是另外一種機制。企業要創造好工作，是有另外一隻手在起作用。這隻手可以叫作「握得住的手」，意思是在特定條件下，企業採取利他的行爲反而能帶來自利的結果。

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圖/讀者雜誌