優衣庫拚全球十兆日圓營收 爲何先幫員工加薪28％？

「以日本品牌來說，一點也不貴！」優衣庫日式的品質與服務，就連印度消費者也埋單。(Dreamstime/典匠影像)

「我會繼續努力，所以還是請叫我社長，而不是（半退休的）會長。由衷拜託大家了！」十月十二日，日本第一大平價服飾品牌優衣庫（Uniqlo）創辦人柳井正這樣說。他協同新社長冢越大介，兩人出現在母公司迅銷的財報發表會上。

因爲甫於八月底結束的二○二三會計年度，迅銷交出了一張別具意義的成績單。除了營收、營業利益雙雙創下新高，二○二四年度營收預計將首度突破三兆日圓（約合新臺幣六千五百億元）大關，只花了十一年就從一兆日圓翻了兩倍。

更關鍵的是，海外優衣庫對母公司迅銷的貢獻，除了營收佔比首度超過五成之外，營益佔比也將近六成。而歐美地區，自從去年度首度轉虧爲盈以來，今年度營收、營益更大幅成長。

兩項指標，在在顯示它已跨出日本與東亞，成爲一家「真正的」全球品牌。

就在財報發佈之後，迅銷又隨即宣佈，十月起將陸續提高中國門市銷售人員的薪資。先從北、上、廣、深四大一線城市開始，計劃擴大到地方城市，年薪平均增幅爲二八％，最高甚至可達四四％。

其實，這已是今年以來，優衣庫第二度喊出的大幅加薪。「如果要求世界級的工作水準，就必須將日本的薪酬也提升到世界級才行，」迅銷財務長岡崎健在今年初宣佈，三月起爲日本員工加薪，增幅最高可達四○％。而中國加薪，也是出於同樣的理由。

自從優衣庫二○○一年第一家海外門市插旗倫敦以來，它從多年的試誤學習理解到，只有自己一手培養的跨國人才，纔是它攻佔全球市場不可或缺的利器。

「Welcome to Uniqlo（歡迎光臨）！」「Thank you for waiting.（讓您久等了）」東京電視臺的鏡頭下，一排身着黑色制服的印度員工正齊聲練習，籌備孟買門市十月初的開幕。目標是讓客人不管到全球哪一家門市，都能感受到相同的「日式待客之道」。

早在二○○九年，柳井正就曾對日媒《東洋經濟》表示，迅銷集團的經營標準全球一致，「不管到世界哪個角落，優衣庫都必須一模一樣，也就是我們所謂的Global One。」「極端的說，就算要求員工今天就飛去法國擔任店長，他也要能夠做到。」

原來一開始英國展店失敗，就是錯在聘用了「在地化人才」。委託老牌百貨的前員工接手經營，反而因爲作風保守，悖離優衣庫透明分享的企業文化，讓門市施展不了日本企業的優勢。

之後柳井正便許下了宏願，「人事制度希望能做到全球統一，約莫是店長以上的薪資水準也全球一致。如此才能達成Global One的全員經營，」要求全體正職員工都必須成爲優秀的經營者，尤其要有遠赴海外工作的志向。

如今包括歐洲在內，全球優衣庫和日本一樣，一律套用「從門市店員到經營高層」的人才培育機制。而人才的種子，就是被稱爲「全球儲備菁英（UMC）」的新進員工。

他們會先到門市擔任店員，多數人在一到兩年內會成爲店長，之後再依個人性向、專長分發到不同職務。在講究「絕對實力主義」的優衣庫，未來也可能晉升爲高階經理人。

「我們希望讓UMC能夠早點體驗各種職務，希望在進公司第三年到第五年之間，就將他們外派到海外兩年，不管是到門市、或是海外分公司工作，」統籌人事的迅銷社長室室長小山紀昭對《日經Business》表示。

不只積極將日本人才送出國，隨着優衣庫海外知名度水漲船高，也頻頻向國際人才招手。

例如二○一九年起，與印度、越南當地大學合作，除了提供學生獎學金，更贊助日語或日本文化課程。當地員工也會到日本研修，更深刻體會優衣庫的企業文化、以及日本的風土人情。

「不論是麥當勞還是優衣庫，爲了全球展店，都需要大量的優秀店長，」顧問公司日本H&G會長有本均，曾歷任日本麥當勞大學校長、優衣庫大學部長，專精服務業的人才培訓。他向網站BizHint指出，「優秀店長的共通之處，就是堅持要讓顧客滿意、對數字敏銳、有着卓越的人際能力這三點。」

但兩家企業人才的最大差異，有本均認爲，在於「經營哲學」的根源不同，「優衣庫一切的基礎，在於所謂的『柳井主義』。重點要徹底的瞭解創辦人的思維、能夠貫徹他的原則。對於數字的管理能力也要求較高。」

只有將全球薪資水準對齊，才能實現優衣庫人才從日本勇闖海外，再從海外網羅回日本的自由流動。要躋身「世界的優衣庫」，達成柳井正下一個營收十兆日圓的目標，真正的競賽從現在纔開始。

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商業週刊1876期