永佳捷董座許作名防「野蠻人」搶經營權 提高股權是唯一解方

永佳捷董座許作名錶示，防「野蠻人」搶經營權提高股權唯一解方。永佳捷提供

國內許多的企業近年來不斷上演搶經營權大戰，家族或是上市櫃公司爲避免引爆經營權大戰，永佳捷(MASADA)科技董事長許作名以永大電梯被日立製作所併購下市親身經歷分享，終極拆解的方法唯有提高自身股權以防止別人覬覦。

「臺灣資本1949~臺商學」作者許作名，12日參加由KPMG安侯建業家族辦公室舉辦的「傳承挑戰：家族企業經營權的博弈」研討會，以過來人身分揭開前永大經營權之爭的重要啓示，該書有詳細記載並彙整其他國際知名家族傳承失敗與成功案例，成爲商界推薦的教科書之一。

許作名錶示，永大、東元（1504）、大同（2371）、泰山（1218）或是長榮（2603）等經營權大戰已成爲商界或學界熱門討論的案例。他認爲家族企業的傳承核心大事首重財產繼承與分配，其次纔是家族企業誰來治理。他以BMW 家族成功爲例，強調所有權與經營權應分離。

曾獲全球電梯界最具影響力殊榮的許作名，是將永大電梯從沒沒無聞的臺灣在地品牌，衝向全球前十大的關鍵人物之一，不過在躍升國際大企業之後，卻引來包括奧的斯（美商Otis）、迅達（瑞士Schindler)、日商日立（Hitachi）等「國際大企」覬覦，家族領導人的忌憚，以致誘發後續的家族內鬨與經營權大戰的戲碼。

許作名說，日立併購永大能讓日立除了在中國大陸市佔率一舉超越勁敵奧的斯OTIS、芬蘭通力KONE外，更可能在全球擠進前三（因爲中國大陸市場規模量全球第一）。而作爲公司派，永大營收破百億，市佔又是全臺第一，本應全力抵擋收購者，但由於創始家族持股偏低（僅有約4.3%），選擇與日立結盟全數將股票賣出。

相反的，作爲股東派的許作名，在寶佳機構的力挺下，努力抵擋日立收購，以求保住家族企業，更重要是想讓臺灣人創立的優質品牌不被外資併購。

至於家族企業治理機制，他認爲應效法歐美許多百年家族大企業集團的作法，建立家族憲法、成立家族辦公室並且避免股權分散與訂立信託契約。

許作名有感，企業第一代都是超人、能力與膽識過人的冒險家，其成功還有其機運的成份。但第二代往往爲了要證明自己比上一代強，繼承演出而荒腔走板，甚至垮臺在所多有。他說，家族企業傳承要看「意願」與「能力」，且二代與創業第一代時空背景已然不同，沒有可比性，不需要證明什麼。

穩定健全企業，伺機而動，戰戰兢兢發展才能持久。根據過往學界與專家統計數據顯示，比起傳承給二代、三代，交給專業經理人經營的公司反而更賺錢，若家族要避免失去所有權，則要重視家族成員的財務紀律、家族成員從小的教育養成，而家族辦公室在董事會上，更須重視監督治理公司的運營。

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