宜家還能撐多久？
比宜家好看的，沒宜家便宜，比宜家便宜的，沒宜家好看。文章來源：半佛仙人 ID：banfoSB 作者：蒼羊 編輯：卝生01
2022年4月1日起，宜家貴陽線下門店關閉。
宜家在國內市場20多年的不敗神話，宣告破裂。
消息一出，許多貴陽人震怒，以後逛宜家又要坐兩個小時高鐵去重慶了。
也有不少當地消費者認爲，宜家貴陽門店關閉的原因，是由於疫情導致消費者減少，難以支撐線下店的運營。
但實際上，疫情只是加速劑。
真正的問題在於貴陽這座城市難以爲宜家提供足夠多的都市青年。
都市青年羣體，是宜家賴以生存的根源。
02
1943年，18歲的瑞典少年英格瓦在父親的幫助下創立了一家名爲“宜家”的公司，主營業務是倒賣鋼筆、畫框、手錶等生活物件。
英格瓦年紀雖小，卻對經商頗爲熱忱。
在他不斷努力下，宜家逐漸擴大，成爲一個廉價商品郵購公司。
隨着瑞典經濟的快速發展，城市化進程加快，瑞典國內的家居需求開始涌現，宜家開始涉足傢俱產業。
又由於二戰後的全球經濟復甦，以及再之後隨着全球經濟一體化，宜家又得以從瑞典走向歐洲，再從歐洲走向世界，成爲全球家居行業巨頭。
1998年，宜家正式進入中國。它在中國的第一家店鋪，開在上海。
從第一次踏入中國起，宜家就成爲了城市青年的最愛，更令國內的新中產們趨之若騖。
新中產，即那些想顯得和普通人不一樣，但又不夠有錢的普通人。
曾有一家雜誌做過調查：
逛宜家、吃哈根達斯，已經成爲了北上廣年輕人的新時尚。
當然，這起碼是十多年前的新時尚了。
後來的事情大家都有目共睹，不只是“新中產”，宜家直接成了年輕人生活的一部分——以及房東的最愛。
在電商崛起後，你可以看到大量類似宜家的拼裝傢俱。
他們努力地模仿宜家，卻無法得到宜家的真諦。
在互聯網社交媒體出現後，“宜家裝修”、宜家北歐風、宜家餐廳、宜家鯊魚等話題頻頻在知乎、抖音、小紅書等社交媒介中刷屏。
從一線城市到省會城市，再到二線城市，宜家的存在與否似乎成爲了衡量一座城市是否足夠“城市化”的標準。
爲什麼宜家似乎總能吸引“城市”、“年輕人”的目光？
不，搞反了。
不是城市和年輕人被宜家吸引，而是宜家以城市中的年輕人爲目標。
03
宜家的核心模式，叫做“陪用戶成長”。
在宜家的整體運營，有兩個特點是比較明顯的，第一是選址，第二是銷售模式。
在美國和中國兩個大市場中，宜家的店鋪選址都呈現出了非常明確的特點。
儘管選址都選在了經濟發達地區，美國的宜家選址普遍離“大學”較近，而國內的宜家則貼近城市生活圈。
爲什麼呢？
爲了貼近用戶。
宜家的目標客羣，是“希望購買價格低廉且具有時尚感的年輕顧客”。
上面是高情商的說法。
低情商的說法是。
沒錢，但事多。
在美國這樣的羣體是大學生，在中國這樣的羣體是白領。
所以美國的宜家大多數都離大學不遠（駕車）。
美國的宿舍制度跟國內不同，不管是宿舍還是校外租房都需要置辦一些簡單傢俱，而距離不遠、價格不高的宜家成了他們最好的選擇。
國內宿舍不需要置辦傢俱，宜家的主力客羣便從學生變成了白領。
沒關係，白領一樣窮。
因此，宜家在國內選在北上廣深、杭州成都重慶青島，這些都是大量年輕人聚集，都市文化濃重的大都市或新一線城市。
近幾年，在國內流行的那種爆改出租屋視頻裡，宜家出鏡率不低。
爆改出租屋內容的走紅，其實透露出現今都市青年的普遍情況。
沒錢，有需求。
04
選址之外的第二點，是宜家的模式。
在分別去過傢俱城和宜家後，你大概率會注意到宜家的一個不同之處。
一般傢俱賣場通常會有很大的展示空間，並對家居進行分區。
沙發區有幾十個不同沙發，衣櫃區有幾十個衣櫃，由於空間問題無法陳列的樣品會給出幾十種樣品書，貼上樣式材料來選擇。
顧客選購時，銷售會全程陪同，答疑解惑，付了定金一段時間後，傢俱便會直送顧客家中。
這樣的做法儘管擴大了服務範圍，但也增加了人員成本。
宜家的做法則完全不同，宜家採取自助式服務，沒有一路跟隨緊迫盯人的銷售。
在宜家賣場裡，空間被設計成一個個開放式的居家空間，像一個個樣板間一般，涵蓋客廳、餐廳、臥室、書房，有序陳列出所有的傢俱商品，讓顧客更容易進入到設計師所呈現的場景和氣氛中。
你在宜家的賣場只會看到一個個樣板間，卻很少看到單獨陳列放在一起對比的商品，甚至還有餐廳，讓逛宜家的人可以當場吃飽。
這種體驗式營銷，是專門針對“都市人羣”而設計的。
在《未來的衝擊》這本書裡，美國“未來學家”托夫勒曾做出預言
體驗經濟會超過服務業，是繼服務經濟之後的下一個經濟形態。
宜家，率先把體驗式營銷玩出了花：
客戶購買傢俱不再是爲了購物，而是基於情感需要，甚至是“我也想要這樣的生活”的期待。
他們會將自身的情感和期待代入其中，設想自己未來的生活。
這不僅僅是商業了，更是對人性的把握。
這是兩種銷售模式的不同之處。
傳統賣場，賣的是商品，貨比三家好壞對比；
宜家賣場，賣的是生活，沉浸式體驗追求感覺。
此外，宜家也提供了一些競爭對手不具備的服務，比如設置托兒中心，節假日延長營業時間，以服務年輕父母。
這些服務，在滿足了年輕顧客的需求的同時，也強化了宜家家居的定位。
類似的操作，在宜家的實際運營中還有很多。
比如餐廳、網紅鯊魚、一元甜筒。
這些都是宜家用多種方式滿足年輕用戶的嘗試。
順帶一提，這些東西在移動互聯網時代被髮揚光大了。但宜家並不是爲了成爲網紅才這樣做，宜家第一家餐廳都是1956年的事情了。=
宜家不說話，只是一如既往地追逐着年輕人。當年輕一代開始喜歡網紅的時候，宜家也就默默變成了網紅的模樣。
你喜歡的樣子，我全都有。
05
想要討好年輕人，只靠營銷是不夠的。
更關鍵的地方，在於產品。
全世界範圍內的年輕人，都有一個共同的特點：
沒錢，但又頗有追求。
沒錢，意味着產品價格不能高；
有追求，意味着產品質量不能低。
高質低價，也就是極致性價比。
要想做到極致的性價比，先要做到兩件事。
一、強大的成本控制。
宜家的成本控制，是在整個業內都聞名的。從一開始，宜家家居的產品設計理念就是“低成本、高質量”，旗下近萬種產品統一由設計部門自主開發設計，其設計流程完全遵循“面向預算設計”的原則。
在一篇名爲《宜家家居價值鏈導向下低成本戰略研究》的論文中，作者是這樣描述宜家的設計策略的：
在確保產品價格能被大衆接受後，再在此價格內進行產品的功能、外觀、材料上的設計。
爲什麼百發百中，因爲先射箭再畫靶子。
設計之後，是材料。
宜家的產品中大量使用可回收的混合材料，如中密度纖維板和層壓板。
你以爲只是爲了環保？其實相對廉價的新型材料，在降低成本、重量的同時，也降低了售價和物流成本。
同時，宜家的一些小件產品，也會盡量用現有產品的邊角料進行製作，大大地降低了成本。
這種材料當然不高檔，也不像過去的實木傢俱一樣可以用幾十年。
但在都市生活圈中，除了門板和牀以外，大多數現代傢俱都是數年一換。
沒那麼昂貴笨重的傢俱，反而符合了許多城市中產的需求。
但最有效的一步，是宜家獨特的“傢俱模塊化設計”與“扁平式包裝”。
1956年，宜家開始了模塊化傢俱和扁平化包裝的嘗試。
宜家有一句商業名言：
我們不想花錢運空氣。
得益於模塊化傢俱可拆卸的設計，宜家能夠將傢俱分拆後扁平化包裝，大大節約了包裝佔用體積。
扁平的包裝方式，使得宜家能夠在更小的空間內放置更多的產品，極大地降低了運輸成本、倉儲成本，也降低了商品的損壞率，並提高了配件供應效率、庫存效率、以及物流中心的作業效率，創造了更大的毛利空間。
一舉n得。
而在消費端上，模塊化的拼裝方式也讓客戶可以自行提貨、自行搬運入屋。
事情都讓客戶自己幹，節省了宜家的成本，讓宜家可以賣得更便宜。間接來說，其實業節省了用戶自身的成本。
畢竟很多人雖然沒錢，但很有時間。
06
同樣的成本控制，也體現在供應鏈上。
儘管宜家有自己的製造工廠即宜家工業集團，但更多的產品，來自採購。
宜家在全球範圍內實施生產外包，中國、波蘭、德國、意大利都佔有較大比重。
在許多對宜家進行的企業戰略分析中，往往會出現這樣一句話：
每年有無數供應商爲獲得宜家的外包訂單而展開激烈的競爭，只有在保證質量的同時，還能達到成本最低的供應商，纔有可能得到大額訂單。
讓供應商先捲起來，宜家才能富起來。
同時，宜家實行的是合作採購模式。
在一篇名爲《IKEA的全球採購與供應鏈管理》的文獻裡，作者表示：
供應商們即便接到訂單後也並非“一勞永逸”，還得時刻接受宜家的考覈，以保證供貨的及時性和產品質量水平。
成本高的，不行；
供貨慢的，不行；
不環保的，不行（如果實在便宜，也不是不行）。
宜家活生生地把供應商玩成了打工人。
因爲壓價過狠，宜家甚至被業內稱爲“成本殺手”。
但沒辦法，宜家龐大的訂單規模和穩定的需求，對供應商來說是莫大的吸引力，就算明知宜家在吸血，也只能忍。
被吸血，總比餓死強。
在銷售環節上，宜家也嚴格遵循低成本戰略原則。
不同於其他賣場需要管理大量入駐商戶、提供配套服務，宜家採用直營模式，賣場中的所有產品和服務都由宜家自身提供，降低了對其他商戶的管理成本。
同時，爲節省推廣成本，宜家很少聘用業務推廣人員，也不在賣場內設置導購員，取而代之的，是強化各門市樣板間、還原產品使用情境，並通過醒目而詳細的標語、視頻動畫對產品進行介紹，倡導顧客在現場進行體驗。
這樣做的結果，自然是人員成本的降低，同時也帶來了宜家著名的沉浸式消費體驗，使得宜家成爲一個逛街約會白嫖午睡的好地方。
把省下來的營銷成本，花在用戶體驗上，這是雙殺。
性價比帶來的，除了低成本之外，還有低附加值。
最明顯的一點，便是“沒有設計的設計”。
宜家的極簡設計風格，說白了就是既沒有設計也沒有風格。
爲什麼？
因爲設計是要錢的，好的設計尤爲如此。
而宜家的性價比策略，註定了宜家不會有太多資金投入到設計這種錦上添花的環節中。
這並不是說宜家不捨得給設計師發工資。
實際上，作爲一個全球知名的傢俱企業，宜家的設計師待遇自然不會差。
但所謂的“設計”，不光指單獨的產品設計，也關係到整體配套。
設計出一個新的化妝桌，就需要一個配套的衣櫃，也需要一張風格近似的牀，而後整個都需要配套。
這不是多一道工序，換一個產品的問題。
而是整個產線、所有供應商、一切相應的配套產品，乃至賣場佈局都要完全變更的問題。
有設計，就需要有配套，有配套就需要更新迭代，不斷改變產品佈局，實時更新以跟上配套。
但如果沒有設計呢？
沒有設計就不會過時，每一個產品都是百搭。
再多的新品也只是一個新增產品，不會額外增加成本。
宜家目前這種以簡潔的外觀直達功能性，沒有過多修飾的風格 ，讓任意一種產品都能與其他產品相互搭配組合而不突兀，部分產品甚至連續銷售長達數十年。
果然，沒有設計就是最好的設計（成本上）。
同時，近些年北歐風，極簡風開始流行，宜家的極簡風格順勢切中了都市人羣的喜好。
說白了，極簡就是一種廉價的審美，一種無需花費太多心思的審美。
只不過，宜家剛好跟消費者想到一起去了。
宜家不想花心思，消費者也不想。
那就一起“沒有設計就是最好的設計”。
小米直呼內行。
07
很多人說宜家的產品很尷尬，有點不上不下。
說穿了就是窮人買不起，富人看不上。
事實確實如此。
但不要覺得這句話是批評。
因爲“窮人買不起，富人看不上”的另一個意思是“窮人裡面最高級，富人裡面最便宜”。
換句話說，它給了一個不太窮的窮人們體驗富人生活的機會。
你在傢俱市場拿任意一種產品跟宜家對比，你會發現，電商的東西便宜是便宜，但功能和設計比不上宜家。
各大傢俱賣場裡面從入門到高端應有盡有，但價格卻總沒有宜家親民；
簡單一句話概括：
比宜家好看的，沒宜家便宜，比宜家便宜的，沒宜家好看。
“便宜有質量，設計過得去”自然對上了年輕人“沒錢有要求”的需求。
因爲性價比，所以年輕人選擇宜家，因爲年輕人需要性價比，所以宜家做性價比。
性價比和年輕人，二者互爲因果。
閉環了。
08
選擇年輕人，並不是宜家的目的。
宜家的目的，是陪年輕人一起成長。
爲什麼要陪年輕人成長？
因爲長大後的年輕人才有錢。
很多人戲稱宜家的產品是窮人買不起，富人看不上，定位切中了那些介於窮人和富人中間的消費羣體，學生和白領。
宜家在美國和中國的選址，分別在大學和都市生活圈中，牢牢鎖定了學生和白領。
學生和白領是什麼人？
有消費能力，但能力一般的人。
學生和白領，均處於自己人生中經濟能力最低的一個狀態，剛走向社會，收入不高，但成長在互聯網時代下，有着對生活質量的需求。
各種500元爆改出租屋、1000元在北上廣租好房的網絡智商稅內容，都在精準收割這個羣體。
錢少事多要求高，是對這羣人現階段最精準的概括。
但如果你把視角從“短期”改爲“長期”，他們就會變成“消費潛力最大的一羣人”。
學生和白領的收入增長潛力，是最高的。
美國的大學生，特別是宜家附近的那些學校，斯坦福、加州理工，南加大，他們畢業後基本都是金融、互聯網精英，不是進硅谷就是進華爾街，是收入增長最快的一羣人。
中國都市圈的白領，從事的幾乎都是互聯網、金融這些離錢最近，發展速度最快的行業，收入增長同樣不會少。
隨着這羣人一步一步的向社會進擊，他們收入會伴隨時間的流逝不斷提高。
遲早有一天，他們會成爲社會的中流砥柱，城市中產，成爲支撐社會運行的人。
而在他們窮困潦倒的青年時代，陪着他們走過最艱難的日子，是宜家。
所以，儘管他們現階段或許還沒有自己的房子，或許連宜家的傢俱都買不起。
但是，他們出租屋裡用的是宜家的桌椅，約會的時候逛的是宜家賣場，吃的是宜家一塊錢的甜筒。
他們被宜家所包圍，被宜家沒有設計的設計所影響。
你年輕，沒錢的時候去逛宜家，看到那展示出來的乾淨簡單的樣板間，想到的是什麼？
是不是“我以後有房子了，也要這樣佈置”？
而當他們真的成長起來，成爲城市中產，有了自己的房子。
宜家是否也值得擁有姓名？
所以很多國外互聯網新貴大佬都喜歡宜家。
因爲當他們還是窮學生的時候，身邊的傢俱就是宜家，感情有了，審美同步了，宜家也就出頭了。
他們的審美，已經是宜家的形狀了。
09
陪用戶共同成長的策略實際上並不少見。
小米一開始的性價比策略，蘋果的學生優惠，都是陪用戶成長的典型。
事實上，這種策略在宜家身上已經開始顯現作用。
最近幾年，城市中產階級們越來越多的光顧宜家，延續自己年輕時代的消費習慣，宜家的客戶羣也正在往消費上的“上層建築”不斷滲透，而不是僅僅停留在年輕羣體。
甚至宜家在另一個市場開始發威——租房市場。
許多房東都開始在房子中用宜家的產品。
爲什麼呢？
省事，省錢，且看起來高級。
宜家的傢俱保質保修質量有保證的同時省事，風格簡單好看，有點牌面年輕人喜歡，甚至可以以此來擡高點租金。
許多中介甚至會專門在招租信息中加上“全屋宜家定製”用來招徠客人。
更有趣的是，宜家的整體策略對年輕消費者產生了巨大的吸引力，宜家的網紅屬性越發明顯，甚至宜家餐廳的營收也在不斷提高。
2018年，宜家僅餐飲的年營收就已經達到了18億美元。
即便刨除家居業務，僅從餐飲行業的角度來看，這個成績也十分矚目。
10
但，有得必然有舍。
宜家的策略是嚴苛的。
嚴苛之處就體現在對“年輕人”這一羣體的要求上。
宜家要陪年輕人一起成長，那麼年輕人如果不需要成長呢？
宜家的產品針對的是手頭錢不多，但對生活質量有要求的都市青年。
其產品風格也正好契合都市青年的極簡化需求。
但這就代表，都市圈外，宜家沒有生活空間。
說到底，宜家的性價比路線，註定了這種產品是針對都市文化，是針對互聯網文化下的年輕人的。
這也導致宜家必須根植於都市，大城市。
只有大城市能夠提供相應數量的都市青年。
所以宜家會出現在北上廣深，成都、杭州、重慶、青島這些大城市或新一線。
陪年輕人成長固然是個很美好的想法，但現實中沒那麼多年輕人需要你陪。
11
另一方面，宜家的賽道其實並不性感。
家居是一個非常低頻的消費品類。
同時家居品類下SKU的多樣性，導致這個品類的參與者必須擁有全方位的供應鏈。
牀、餐桌、櫥櫃、茶几、椅子，每一個品類都是家居這個賽道下的細分品類，每少一個產品，就少了相當一部分的流量，也就少了客流。
大家是去買“家居”這個品類而去的，只要你的SKU不夠多，那麼你就無法成爲“家居”。
因此，宜家必須將把每一個品類每一個產品下的所有流量聚起來，才能賺到錢，就賺不到錢。
市場需要多少個SKU，你就要做到多少個SKU。
宜家的邏輯，有點偏是商業地產的邏輯。
低利潤，低消費頻次，導致低毛利率，而全SKU又對供應鏈提出了非常高的要求。
因此必須要吃下“所有的流量”才能活下去。
進而導致家居是一個非常“不好”的生意。
爲什麼？
因爲利潤低，庫存多，所以銷量必須要大。
必須要絕大多數的都市青年都來宜家，都買宜家，宜家才能活下去。
所以宜家賺的其實是薄利多銷的辛苦錢。
宜家是沒有對手的。
在宜家這種近似商業地產的邏輯下，你要戰勝宜家，就必須擁有比宜家更強的供應鏈，更多的SKU，才能賺到比它更多的錢。
沒對手，是因爲其他人既做不到，也不願做。
同樣做家居的品牌，居然之家，紅星美凱龍，顧家，尚品宅配等企業有自己的業務邏輯。
性價比方面他們不是比不過宜家，畢竟供應鏈都是現成的。
但問題是比過了又怎麼樣？
利潤太低，沒必要。
所以其他家居品牌依然走溢價路線，依然會強調設計，美感，質量，而不會一味地強調性價比。
因爲人家就沒想過賺辛苦錢。
而像無印良品、小米、本站嚴選這類同樣強調城市文化的品牌，儘管也在進軍家居領域，也強調性價比，但沒辦法跟宜家比。
他們更多的是做單品類單SKU下的高頻精品，比如毛巾、水杯、檯燈等高頻消費品。
因爲他們無法做到宜家的全SKU，現金流，供應鏈全都是問題。
宜家的這個賽道盡管看起來規模龐大，但既講不了什麼故事，也並不性感，賺的都是“辛苦錢”，就像可口可樂一樣。
可口可樂貴嗎？不貴。
但卷得過嗎？卷不過。
可口可樂背後，是數十年鋪設的全球銷售渠道，是龐大的供應鏈，是強大的營銷能力，是近百年時間積累下來的人文共識。
一瓶可樂真賺不了幾個錢，這個賽道同樣辛苦，元氣森林現在還賠着呢。
只不過當你做成行業第一，當你達成事實性的“壟斷”的時候，辛苦錢也會變成一門好生意。
12
宜家沒有對手，不僅體現在國內市場，也體現在國際市場。
嚴格來說，宜家在每個國家市場都有對手，但全球市場上同體量的對手完全沒有。
宜家在每個國家都有對應的競爭者，在國內，儘管紅星美凱龍、居然之家跟宜家走的完全不是一個路數，但依然會分去一部分客流。
在日本，本土家居品牌NITORI，走的是跟宜家類似的風格，只不過把北歐風換成了日式風，便在日本本土擊敗了宜家。
但在全球市場上，宜家依然是獨一份的存在。
便宜的對手，沒有足夠的SKU；
有SKU的對手，沒有它便宜。
主打產品的對手，缺乏理念；
主打理念的對手，缺乏產品。
宜家看似不可能，但卻走在了一個完美的平衡點上。
你說宜家賽道好，但所有優勢都是宜家窮盡一切辦法省錢省出來的。
你說宜家沒錢，可人家作爲全球知名品牌，不用上市都能坐擁無數資金。
你說它策略好，執行無敵面對電商的衝擊，宜家不情不願的開始了自營電商的道路，但卻拖拖拉拉看不出發展意願。
不論是30元的安裝費，還是動輒高達149元的配送費，都讓人看不出轉型的誠意。
同時，疫情的影響也不打算放過這個巨頭。
由於疫情造成客流減少，運輸和原材料成本增加，宜家去年宣佈將在全球市場平均提價9%，低價神話被打破。
可你要說宜家不行了？
人家全球第一的寶座依然坐得穩穩當當，依然打遍世界無敵手。
宜家的模式，看似至善至美，又處處都是漏洞；
看似滿身弱點，可又偏偏無人能敵；
全世界都是對手，但全世界都找不出一個對手。
到底是什麼成就了宜家？
或許是二戰後歐洲飛速發展的經濟，帶來了大量的城市人口；
或許是經典的模塊化傢俱和扁平化包裝，成爲了關鍵時刻的救命繩；
或許是牢牢抓住了年輕人市場，讓它永遠不會被拋棄；
又或許極致的性價比，一直都是世界的需求？
宜家何以成功，我們不得而知，在其商業模式中有太多的隨機性，也有太多的必然性。
與其說是真的沒有對手，不如說是對手不願意放棄利潤率走宜家這個模式。
但，世界一直是如此複雜而多樣。
很多的必然，都是偶然，但偶然之中，包含着必然。
你以爲是奮鬥和努力。
可能只是，命運的隨機。
全文參考資料來源如下：
【1】.沙發擠滿人餐廳排長隊，宜家貴陽店撐不過三年，當地人：彷彿失去了靈魂.時代財經.周嘉寶.
【2】.宜家的全球採購.斯琴.
【3】.“瘋狂”的集裝箱：國內港口“求箱若渴”，外貿企業“一箱難求”.央視財經.
【4】.宜家關店大瘦身.財經天下週刊.
【5】.這家傢俱公司賣吃的一年賣了18億！現在它終於考慮進軍餐飲業.21世紀經濟報道.
【6】.年輕人爲什麼喜歡逛宜家？.南都週刊.
【7】.在華三十年，宜家走上轉型之路.家頁觀察.
【8】.爲什麼宜家、Costco虧本幾十年也要堅持低價.金臺資訊.
【9】.英媒：供應鏈陷入混亂，宜家宣佈漲價，部分傢俱價格上調50%.環球時報.
【10】.76歲宜家，花100億“裝修”中國市場.電商在線.
【11】.宜家官網
【12】.宜家締造傢俱供應鏈王國.物流.
【13】.宜家公司供應鏈管理模式.中外企業家.餘碩秋.
【14】.宜家:設計精益供應鏈.物流時代.何方.
【15】.宜家家居的價值鏈與供應鏈淺析.商情.徐遠晗.
【16】.宜家與傳統家居連鎖賣場的商業模式分析.中國國際財經(中英文).覃熙焙.
【17】.宜家:這把便宜的椅子更適合堆衣服.銷售與市場(管理版).李喻.