押注“單品牌”，李寧處變不驚

備受關注之下，李寧交出了一份穩健的財報：

論營收，2023年李寧增長了7%至275.98億元，和2019年相比，實現了五年收入翻倍，年複合增速高達15%；論利潤，李寧集團的毛利上升了6.9%至133.52億元，淨利潤則達到了31.87億元，淨利潤率11.5%。

全行業深受庫存所困，李寧卻在一系列大刀闊斧的庫存管理改革之後，不出意外地來到了“五年來最好的庫存水平”。

例如Nike和adidas的庫存週轉天數破天荒地達到了106天、149天，而李寧的庫存週轉天數卻仍然保持在63天，庫銷比只有3.6個月。

與此同時，在專業運動喧囂的當下，李寧的專業品類同樣如火如荼：跑步品類流水增長40%，健身品類流水增長25%；三大品類流水佔比達到近4年新高。

縱然屢屢遭受質疑和誤解，而李寧已悄然越過山丘。

專業是引擎

要專業還是要時尚？

這是許多運動品牌都曾在這個關鍵問題前舉棋不定。而早在十多年前，李寧就給出過答案。

2012年，李寧開始品牌重塑計劃，定位專業運動，圍繞核心品類進行佈局。一年後，李寧四大重點品類（籃球、跑步、健身和運動生活）佔比67%，到了2019年後，該佔比已提升至98%[3]。

從最新的財報數據來看，專業運動已成爲李寧最堅實的支柱。

整體來看，李寧的所有品類的流水總額增加12%。其中，最搶眼的三大專業運動品類（籃球、跑步、健身），流水佔比達到64%，其中，跑步品類流水增長40%，健身品類流水增長25%，籃球持平。

拿最能體現專業實力的鞋類來說，2023年，李寧跑步、籃球核心鞋產品IP銷量突破1200萬雙；超輕、赤兔、飛電三大核心跑鞋IP全年總銷量達900萬雙；不僅如此，還在持續推出新的越野跑鞋，豐富跑鞋矩陣。

李寧本人曾說過，“鞋類產品必須要成爲主力”。這是驗證自身能力的標尺，也能在行業建立壁壘。

正是十餘年來持續不斷的技術積累，才鑄就瞭如今李寧作爲專業運動品牌的核心。

2019年，新型技術材料䨻推出，是李寧鞋科技的一個里程碑。李寧選擇走難而正確的路，“從原點開始”，研究運動科學與產品功能的關係，做原創的技術體系，這爲李寧後續不斷地推出產品打下了基礎。

基於這種材料，李寧針對頂級馬拉松競速市場的跑鞋飛電1代，一年後發佈飛電2.0。

起初，䨻科技的材料和工藝成本都很高，一開始的商業回報並不明確。但李寧堅持要做，要打造一款真正具有競爭力的產品。

2020年3月，李寧研發從供應鏈獨立出來，定位於“公司生意生產的驅動力”。這三年，李寧的鞋研發體系日趨完備，構建了運動科學、材料、化工、結構創新等多個維度的研究能力。

具體而言，研發要如何驅動公司生意生產？

對此，聯席CEO錢煒提出了明確的要求——要將科技應用盡快擴大化，覆蓋到跑鞋、籃球和其他不同品類、不同價位的鞋產品矩陣中。如今，李寧70%的鞋都有這個科技。

過去10年中，李寧單品牌的研發投入總計已超30億。且每年投入還有大幅提升的趨勢，2023年，李寧研發投入同比增長16%。

目前，李寧已與超過18家國內外高校及研究機構合作，與行業資源緊密對接，以運動科學研究、材料創新爲方向，推動李寧研發實力提升。

2023年，李寧科技成果再次升級，全新推出集高止滑、透明於一體的新材質——GCU地面控制系統，提高了耐磨性能，是普通透明橡膠的4-5倍，且灰塵場地止滑提升32%，讓運動員能夠更從容應對不同的場地情況；

李寧的專業實力得到了業界的廣泛認可。截止2023年底，其定位跑步競速比賽的飛電系列共計助力國內外精英運動員103次奪冠、194次登臺，橫掃各大賽事；

根據悅跑圈數據，2023年國內6場最具代表性的馬拉松賽事（無錫馬拉松、廈門馬拉松、北京馬拉松、上海馬拉松、廣州馬拉松、杭州馬拉松），男女前8/10名品牌上榜次數，李寧以29次位列品牌榜第一。在今年初的塞維利亞馬拉松上，飛電3 ULTRA助力運動員創造中國跑鞋馬拉松最快速度紀錄，推動中國跑鞋進入203時代（2小時3分鐘）。

在剛剛結束的2024年無錫馬拉松上，男女全馬領獎臺六位選手，全部腳踩李寧最新的飛電4ULTRA頂級競速跑鞋，橫掃領獎臺的同時，還打破了賽會記錄。

抓住核心的專業人羣，繼而擴散至更廣泛的大衆羣體，這是每一個運動品牌的必經之路。從結果來看，李寧的專業技術實力正在廣泛地賦能李寧的其它產品線，並得到了市場的驗證。

2021年底，錢煒定下超輕19跑鞋300萬雙的銷售目標時，幾乎所有人都覺得不可思議。但2022年底，這雙鞋一共賣出了310萬雙。

到了2023年，李寧跑步、籃球核心鞋產品IP銷量突破1200萬雙，其中，跑步品類分別面向日常慢跑、進階訓練、競速比賽需求的超輕、赤兔、飛電三大核心跑鞋IP全年總銷量達900萬雙。

2023年，得益於對專業品類的戰略性聚焦，李寧鞋類業務營收佔比達49%，有超過133億的生意都來自於科技含量更高的鞋類。而在2020年，李寧的鞋類業務營收佔比爲43.84%，規模是60多個億。

在打造專業運動品牌這條路上，李寧已經找到了它想要攀登的那座珠峰。

正如錢煒所說，“我們想成爲一個被世界認可的專業運動品牌，希望中國人選購運動產品時，首先想到的就是李寧。在沒有達到這個目標之前，我認爲我們永遠在爬山的過程中”。

效率是輪子

世紀之交，李寧首次提出專業運動品類的定位，並在一系列的動作中，持續鞏固其專業地位：

2006年，李寧首籤籃球運動，和NBA合作，開國內品牌先河；2008年換標，意在強化專業運動；2013年起，公司陸續退出非核心品類；2015年李寧本人迴歸後，就再度提出要聚焦專業產品；2018年，經歷了零售轉型，李寧更強化專業屬性。

到了2019年，錢煒加入李寧，對於塑造專業運動品牌這個目標，給出了具體的方案——打造“肌肉型組織”。

什麼是“肌肉型組織”？

用錢煒的話來講，“我們不能讓企業變成胖子，不能單純追求規模的增長，忽略了經營效率的提升”。其中，提升店鋪運營效率和全渠道效率正是李寧打造肌肉的兩個重要方面。

“提效”，是李寧在奠定了核心專業技能之後，將好產品轉化爲“好生意”的關鍵一步。

具體來看，李寧的效率提升主要是以顆粒度更細、更清晰的系統化工具爲依託，落地在門店零售和庫存管理的細節之中。

李寧先是從整體的店鋪結構入手，增開直營店、大店，在優質中心拓店；同時關閉了部分低效門店，持續提升購物體驗。

2021年起，李寧啓動三年渠道佈局計劃，並在2023年完成了對高層級市場的渠道佈局，核心商業體進駐率提升至接近90%。

2023年，李寧（不含李寧YOUNG）門店共計6240家。其中，直營門店數量達到1498家，同比淨增68家，經銷商門店減少了123家。

在這樣的佈局之下，2023年，李寧直營業務（不含童裝）營收增長29%，直營門店業務佔比提升至25%，電商收入佔比近30%，DTC渠道總收入佔比過半。

在庫存管理上，李寧一方面建立了一個以周爲單位的庫存管理體系，持續優化庫存管理；另一方面，柔性供應體系升級，從“被動生產”轉變爲“主動生產”，以更精準地生產來從源頭上減輕庫存負擔。

首先是精簡SKU，更專注於核心品類。李寧的商品結構正在以“減寬度、加深度”的方式進行整合優化。

作爲結果，2023年李寧庫存週轉天數爲63天，全渠道庫銷比3.6，週轉效率行業領先；庫齡結構上，在公司存貨和渠道存貨上，李寧的新品（6個月以下）佔比分別爲80%和87%，庫存結構健康。

在具體的門店運營上，李寧正在持續探索可複製的單店運營模式：

從產品設計、門店運營、零售管理，包括導購、商品陳列上都有了更細緻的規範，要求經銷商及門店在零售上下功夫。

李寧公司對物流的細化管理已精細到了“最後一公里”，近兩年，李寧公司開始組織員工幫助經銷商卸貨，經銷商只負責驗收入庫，掃碼機一掃，大部分貨品電子入賬。

結果就是，李寧的銷售連帶率進一步提高，新升級的九代店平均月店效也持續提升。

這場史上“顆粒度最細”的改革，正在成爲李寧蓄力反攻的重要“輪子”。對於現階段的李寧來說，規模增長並非第一要務，持續的、健康的、穩定的增長才是李寧的首要目標。

在錢煒的規劃裡，當下的種種調整皆是爲了長期可持續的業務發展做鋪墊。距離理想中的肌肉型企業，李寧還有很長的一段路要走。

改革從來都不是一蹴而就的，李寧並不心急。

押注單品牌

2015年，李寧正式提出“單品牌、多品類、多渠道”戰略，聚焦籃球、跑步、健身、羽毛球以及運動生活五大核心品類。

在此之前，李寧已經進行了戰略調整，加強了對體育功能更強的產品的研發。

面對行業裡的“多品牌”和“單品牌”之爭，李寧本人認爲，“走進運動，我們才知道我們的位置和定位”。

在他看來，每個品牌都有其發展道路，百花齊放。但李寧品牌因爲“李寧”，擁有難以複製的運動員基因，所以當李寧公司在做單品牌、多品類的時候，所做出來的效果和商業的角度上效率也是比較有優勢的[1]。

18年運動生涯，斬獲106枚金牌，毋庸置疑，運動員李寧是幾代中國人心中那個響亮的名字。在商業價值的角度上，作爲運動品牌的李寧，也擁有和“喬丹”相似的巨大能量。

40年前的Nike，正是由於成功押注了籃球之神喬丹，這纔開啓了王者之路。

1985年4月，Air Jordan 1代正式發售，第一年就賣出了1.3億美元；1997年，Jordan品牌開始獨立運營，到了2023財年，它的銷售額爲66億美元，爲Nike貢獻了12.6%的營收。

AJ助力了Nike的起飛，也扮演了爲Nike塑造“專業性”的重要角色。Nike的銷售額也隨之從7億美元飆升至1993年的40億美元，不僅藉此完成了對Converse和adidas的逆襲，更成爲了統治運動行業四十年的絕對霸主。

AJ改寫的不只是Nike的命運，還有體育品牌的遊戲規則。這種押注體育明星的方式被無數追隨者效仿，成了體育營銷界的唯一正確。

而對於李寧來說，體操王子和品牌是天生的命運共同體，這也正是李寧區別於其它運動品牌的，無可比擬的優勢。

單品牌的好處也顯而易見。李寧遵循“壓強原則”，能夠集合全部資源，聚攏於主品牌的有機生長。

李寧-韋德中國行活動

事實上，單品牌也不意味着天花板天然就更低。

參考海外同行經驗，Nike數十年如一日地深耕專業運動方向，從未調整過的戰略就是“持續關注創新並重視研發部門”。雖然時尚風潮來來去去，品牌收購與整合也時有出現，但Nike的專業部門始終位於戰略核心。

通過運動明星、職業俱樂部的專業運動帶動大衆運動的同步增長，Nike不斷衝擊着單品牌的天花板——從1980年銷售額2.7億美元到2023年年營收512億美元，43年翻了190倍，市值也一度衝上1500億美元。

擁有獨特運動光輝的李寧，其品牌價值無需質疑：2023年，李寧入選全球十大最有價值服裝品牌，品牌價值30.65億美元；在BrandZ最具價值中國品牌100強名單裡，李寧排名上升了13名至第51名。

下一步是要繼續做大單品牌。李寧的策略是，深耕品類、找到方向，應用科技或者商業經營創造價值，挖掘增量。

以自研專業科技爲引擎，以管理提效爲輪子。李寧正走在做大單品牌的路上。

尾聲

在2019年剛來李寧公司的時候，錢煒周圍的朋友都跟他說，“李寧最近很好，是個潮牌”[2]。

但錢煒卻並不這麼認爲，在他看來，如果說李寧品牌是一棵大樹，那麼專業運動是樹幹，“潮”只是其中的一片樹葉。

事實上，儘管“中國李寧”曾以國潮之姿給李寧帶來了巨大的聲量和曝光，並一度給外界留下了李寧=潮的印象。

但從結果來看，中國李寧的營收佔比不過5%，它從未取代過專業產品，成爲李寧生意的核心。

今天，在李寧近276億的營收裡，主要來自於籃球、跑步、健身這三大主力的專業品類。國潮，可能纔是對李寧最大的誤解。

如錢煒所說，如果只盯着‘潮’做，那就不會有今天的李寧了[2] 。

作者：遠川消費組

編輯：胡曉琪

製圖：賈穎

設計：疏睿

責任編輯：胡曉琪

參考資料

[1]在澳門的50分鐘裡，我們和李寧、姚明一起聊了10個話題，懶熊體育

[2]李寧雙打，中國企業家雜誌

[3]李寧：樹立品牌巔峰，創造不可能，興業證券