“小微”國際酒店品牌，能否追逐“巨頭”夢？

近期，來自海外的榮瑤集團旗下首家酒店“TELLUS特瀾斯”在華開出首店，第二家門店預計在7月啓幕；還有自2003年就進入中國市場的途易集團，近期在華第三家酒店途易藍桂林水印長廊酒店盛大開業；近年來，外資酒管在華動作頻頻，但也有部分漸漸在市場失去音量……

外資酒管旗下酒店頻頻亮相

近日，青城山TELLUS特瀾斯酒店亮相，酒店位於青城山高鐵站旁300米的“青城樂道”內，由三棟中式建築圍合而成，前身爲凱悅集團旗下的青城山逸扉溫泉度假酒店，現已全面更名“TELLUS特瀾斯溫泉酒店”。

TELLUS在中國譯名爲“特瀾斯”，定位城市度假型酒店，致力於打造“既能感受到家般熟悉舒適，又能體驗超越家般驚喜愉悅”的度假生活方式。

TELLUS特瀾斯青城山溫泉酒店目前已開業，未來將從“全業態體驗式度假酒店”方向進行內部升級，內設78間客房，含13間私湯房型。將利用青城山得天獨厚的自然、歷史與人文資源優勢，最大化將當地文化轉化爲生活靈感。

據悉，該酒店品牌來自海外，隸屬於榮瑤集團。榮瑤集團是一家專注於商業資產投資管理的跨國企業，此前曾佈局日本北海道、泰國、澳洲等地，TELLUS爲其旗下核心酒店品牌資產。2024年，榮瑤集團設立中國區，總部定於成都。今年7月，TELLUS華山酒店也將正式開業。

同時，來自德國的旅遊集團途易集團，近日宣佈其在亞洲的第20家酒店——途易藍桂林水印長廊酒店盛大開業。酒店擁有59間客房，坐落在風景如畫的灕江水畔，賓客可輕鬆前往周邊各景點。酒店還計劃在未來幾個月內擴建61間客房。

這是途易酒店集團在華的第三家門店，已簽訂9個新項目。此外，途易酒店集團還計劃今年在中國和越南進一步開設新酒店，並將在柬埔寨首次亮相。

除卻萬豪、希爾頓、洲際、雅高、凱悅等國際“巨頭”外資酒管，近年來，有不少像榮瑤集團、途易集團等看似名不經傳的看似“小微”的外資酒管在華接連佈局，如迪拜的奢華品牌卓美亞（Jumeirah）、西班牙的第一大酒店集團-美利亞酒店集團和第二大酒店集團－巴塞羅酒店集團都曾在國內市場佈局，成爲國內酒旅市場的重要組成部分。

都有哪些“小微”外資酒管品牌

事實上，據空間秘探不完全統計，近三四十年來，已有四五十家外資酒管進入國內，實現新一輪的擴張。其進入國內市場的切入點主要有兩方面，一方面是由於自身擴張發展的需要，以及國內市場的“空白”，促使大量外資酒管進入國內，謀求進一步擴張。

比如隨着衆多國際酒店集團將更多酒店品牌引入中國市場，並試圖從多維度覆蓋中國酒店產業，來自泰國的酒店集團盛泰樂切入“文旅酒店”賽道，於2023年正式進軍中國市場，深耕海南、雲南、西南、華南、江南、湖南六大區域市場。

一方面是基於合作伙伴的需要，被引入國內。合作伙伴的身份大多是國內酒店集團或者房地產集團，例如萬達早期和萬豪、希爾頓、凱悅等合作，後來創建了自己的品牌，但早期合作案例仍然存在。綠地集團與萬豪、洲際、希爾頓合作，如三亞的希爾頓酒店；萬科與悅榕莊、雅詩閣合作，如三亞的悅榕莊；新鴻基地產與四季、W酒店合作，如上海四季酒店。

根據其集團和品牌特質，主要有以下幾大類：一是“小衆”奢華與精品酒店，以新加坡資本旗下的嘉佩樂酒店集團（Capella Hotel Group）和安縵酒店集團（Aman Resorts）、日本的虹夕諾雅（Hoshinoya）、泰國的都喜國際（Dusit International）等爲代表。這些酒店集團專注於高端度假村，酒店數量不多。

這些酒店集團相較於萬豪、希爾頓這些頭部國際酒店集團來說，進入中國時間相對較晚。藉着北京舉辦奧運會的東風，安縵酒店品牌於2008年正式進入中國市場，在北京建設並開業了國內第一家頤和安縵。嘉佩樂酒店集團於2017年正式進入中國市場，首家酒店位於上海徐匯文化風貌保護區建業裡。此後，該集團在中國的發展逐漸加速，陸續在中國多個城市開設了酒店。2025年，嘉佩樂酒店集團將揭幕4家酒店，這是嘉佩樂酒店集團歷史上從未有過的擴張速度——其中兩家位於中國，兩家位於日本，其中2家已開始接受預訂。

同時，這些酒店集團大多在國內設立了專門辦事處或分公司。虹夕諾雅酒店品牌於2010年開始運營中國市場，首先在北京設立了代表處，負責中國市場的推廣工作。都喜國際酒店集團於2013年與常州僑裕集團攜手成立了酒店管理合資公司——都喜富都酒店集團，從而開始在中國市場拓展酒店業務。自此，都喜國際酒店集團正式進入中國發展。

二是“中外聯姻”下的酒店集團，其又分爲收併購和中外合資兩種情況。其一，以錦江麗笙、德意志酒店集團，還有被複星旅文出售的Casa Cook等爲代表；其二以諾金、鳳悅酒店及度假村、釣魚臺美高梅、凱悅逸扉等爲代表。

中外合資酒店集團的產生和發展，既是中國改革開放政策的產物，也是全球酒店業資本與本土資源結合的必然結果。近年來中外合資品牌爲了進一步佔領細分市場，其品牌矩陣也逐漸豐富，覆蓋從奢華到經濟型的全品類。例如，凱悅與首旅如家推出中高端品牌“逸扉”，瞄準商旅人羣；萬豪通過收購戶外品牌Postcard Cabins進軍新興領域。

三是聯盟與集合平臺，以璞富滕、立鼎世、羅萊夏朵等爲代表。近年來在中國市場加速佈局，通過整合高端獨立酒店資源，滿足消費者對個性化和文化體驗的需求。如璞富騰旗下在中國大陸現有約20家成員，包括西安索菲特傳奇、成都博舍等，計劃未來三年新增20家，下沉至二、三線城市。

國際酒店聯盟通過“文化+個性”策略在中國高端市場佔據一席之地，但其成功依賴於嚴格的品質審覈、本土化運營能力及對消費趨勢的敏銳洞察，因此擴張速度並不快。

四是以範思哲（Versace）、寶格麗（Bulgari）爲代表的奢侈品集團跨界而來的外資酒店，近年來在中國市場的發展呈現出“高調入場與運營挑戰並存”的特點。儘管這些品牌憑藉其奢華調性和設計美學吸引了部分高淨值客羣，但其在華髮展仍面臨市場定位、運營能力及本土化適應等多重考驗。

總體來看，這些品牌或集團通常以 “小而美” 爲特色，專注於特定客羣（如高淨值人羣、設計愛好者、生態旅行者），或深耕區域文化。儘管規模有限，但憑藉獨特定位和極致體驗，成爲行業內的“隱形冠軍”。

當然，之所以冠以“小微”，並不是這些酒店真的“小微”。小，相對於六大國際酒店集團，規模和用戶相對小衆；微，品牌影響力或還是集中在某個圈層，並沒有微大衆所熟知，影響力有進一步提升的空間。

外資酒管在華髮展情況

從1984年外資品牌國內首家店開業距離今天已經過去了四十年，這四十年國際酒店在華風起雲涌，在這個歷程中，部分酒管迅速在國內紮根生芽、跑馬圈地，成爲頭部在華外資酒管；部分酒管雖然整體規模不及國際頭部集團，但在中國市場已具備一定發展規模或正在積極拓展。

外資酒管在華擴張主要採取以下幾種方式：

一是管理合同。在這種模式下，外資酒管不持有物業所有權，僅輸出品牌和管理標準，收取基礎管理費（約3%～5%營收）和激勵管理費（約5%～10%利潤）。如萬豪國際酒店集團在華90%以上酒店爲管理合同模式，上海W酒店、北京麗思卡爾頓都是這一模式下的“成果”；還有曾經洲際酒店集團旗下的成都環球中心洲際酒店也是由本土業主投資，洲際負責運營。

二是特許經營。指的是授權本土業主使用品牌，收取品牌使用費（通常爲營收的5%～8%），業主自主運營或委託第三方管理，且這種模式主要運營到中高端、中端及經濟型品牌上，近兩年逐漸放寬到高端品牌上。如希爾頓歡朋就是希爾頓與錦江合作，由錦江負責開發與運營，希爾頓收取品牌費。特許經營已經成爲不少外資酒店集團在華擴張的“重要武器”，特許經營模式下的酒店數量也愈發增多，如洲際旗下的智選假日酒店在2023年新增簽約項目中，特許經營佔比超70%。

三是成立合資公司，外資酒管與本土企業共同開發市場。關於這一點，上面已經提到。其經典案例有雅高與華住合資運營美爵、諾富特等品牌，華住負責本土化落地；凱悅與首旅如家：合資推出“逸扉酒店”（UrCove），瞄準中高端商旅市場……

四是股權合作和戰略投資，通過參股本土酒店集團或項目，深度綁定利益。還以上文提到的逸扉酒店爲例，其是凱悅和首旅如家在2019年成立合資公司，雙方各持股50%，推出的中高端品牌。截至目前，逸扉酒店在華開業已超過50家，其中在2024年共上線22家門店。

還有保利地產和洲際推出的保利洲際系列，其合作內容是保利持有物業，洲際通過股權合作參與管理，共享品牌溢價。保利負責資產增值，洲際收取管理費及業績分成，廣州保利洲際酒店、重慶保利皇冠假日酒店就是這一模式下的產物。

此外，外資酒店集團也進行了一些新的嘗試。如萬豪和阿里巴巴在2017年成立合資數字公司，整合萬豪會員體系與阿里生態（飛豬、支付寶），助力實現會員數據互通，提升中國遊客直訂比例，有數據顯示，2023年萬豪中國區線上訂單佔比超60%。

這四種方式也是那些看似名不經傳的“小微”國際品牌進入國內的重要方式，通過梳理，空間秘探發現這些外資酒管在華髮展呈現着以下三個發展特點：

從項目選址來看，轉而聚焦於未被過度開發、文化獨特性強或自然資源稀缺的“小衆目的地”。這種策略不僅是爲了規避與頭部品牌的直接競爭，更通過“稀缺性體驗”吸引高淨值客羣。

如上海建業裡嘉佩樂酒店修復石庫門建築羣，嵌入法式奢華服務，避開外灘、陸家嘴等傳統豪華酒店聚集區。還有羅萊夏朵旗下成員——北京悉曇酒店修復千年古村落，融合禪意設計與京西山地景觀。

小衆外資酒店集團的選址本質是一場“稀缺性爭奪戰”——通過佔據不可複製的自然與文化資源，構建護城河。這種策略雖面臨高風險，但一旦成功，便能形成長期品牌溢價與客戶忠誠度。未來，隨着中國消費升級和文旅政策傾斜，更多“隱秘的角落”將被挖掘爲高端旅居新地標。

從品牌來看，這些外資酒管更重點開發生活方式類品牌酒店。他們認爲生活方式類酒店注重在地文化的挖掘、智能化個性化服務，更貼合當代年輕人的需求，這也是主要的目標客源市場，生活方式類品牌在中國市場會有更強的生命力。

早在20世紀七80年代，美國兩位搖滾青年就在英國創辦了搖滾樂和酒店結合的主題酒店——硬石酒店（現在隸屬於美國硬石國際集團），成爲搖滾樂迷心中的經典符號。在中國，硬石酒店目前有2家：大連硬石酒店和深圳硬石酒店。

其中大連硬石酒店秉承這一理念，展示着衆多搖滾明星的手工藝品和紀念品，如吉他和演出服裝。客房設計靈感源自不同時期的經典搖滾樂隊，配備頂級音響系統，使客人彷彿置身於搖滾音樂會之中。此外，酒店餐廳提供美式經典美食，搭配充滿活力的背景音樂，營造出濃厚的西方搖滾氛圍。

從發展路徑來看，部分外資酒管依舊穩紮穩打地做好每一家酒店，比如安縵、四季、半島等；部分外資酒管在華髮展過程中，從品牌運營商轉變成“平臺”服務商，做起了“託管”的生意。

如1868年起源於英國的薩維爾酒店集團，在2012年進入中國市場不斷髮力，至2024年底，國內管理酒店及公寓共90家。薩維爾文商旅集團成立於2018年（前身直通車文旅平臺），設立於上海/廣州，是一家集商業地產、文化、旅遊等核心項目開發與運營，產融結合爲一體的綜合型管理服務公司。據其官網顯示，該酒店集團計劃在2025年完成自營及託管酒店200家。

“小微”外資酒管的“巨頭夢”還有多遠？

剖開現象本身，相比數十年前高速增長時代，衆多國際酒店品牌大刀闊斧的佈局，面對如今消費層級與需求迅速迭代的中國市場，未來，留給這些看似“小微”的外資酒管的中國市場空間還有多少？初入中國市場的外資品牌，或許好好思考以下幾個問題：

首先，真的需要那麼多品牌嗎？源自法國的柏櫟酒店及度假村，2010年在香港成立，2013年柏櫟成都公司成立。柏櫟在大中華區現運營八個系列品牌：“ 柏櫟尊選”“ 柏櫟精選”“子居”“ 薈舍”“歸諾”“櫟宜”“ 止寓”“鄰零憶民宿 ”；主要涵蓋度假、商務、小衆輕奢、城市精品、小衆新生代、輕尚、公寓、民宿。 據不完全統計，目前國內柏櫟薈舍酒店有8家；柏櫟子居酒店只有5家。

還有上面提到的在薩維爾酒店管理集團在廣州、上海都設有運營中心，並且擬在每個省設立分支機構。旗下擁有：薩維爾皇家、薩維爾世紀、薩維爾金爵、薩維爾頤舍、薩維爾洲邑五個核心品牌及“御城”“君航”“秘印”“宜採”“麥語”“軒語”“芊蕁”“呆漫”“舍心堂”“目的地營地”“星作”等11個合建品牌。

當前來看，本土和外資酒店集團品牌管理正面臨新任務、新環境與新難題：一方面，集團業務多元化發展，使得品牌數量不斷增加，集團品牌面臨從“打造一個強勢品牌”轉向“打造一組強勢品牌”的新任務；另一方面，集團品牌面臨經營價值鏈複雜、利益相關方衆多、溝通觸點多元的心智塑造新環境。但對於部分外資酒管來說，“一個強勢品牌”都很困難，更不要提“一組強勢品牌”。與其“廣撒網”，不如沉下心來做好一個品牌，畢竟，已經有四季、嘉佩樂、半島等“成功案例”在前。

其次，外資酒管品牌在中國市場尋找“新版圖”時，在制定品牌發展擴張戰略時，也需要停下來好好思考，如何做好一個有影響力的品牌？集團企業品牌管理，實質是將品牌當作業務來進行運營管理，其核心任務是確保提供優質、一致、規模化且長期化的品牌服務。對於較小規模的外資酒店品牌而言，開設旗艦店並樹立品牌知名度後，應深入明確其品牌的核心客羣，並將“爆款”產品、品牌與目標消費者的生活方式緊密結合。

不少深入中國市場的海外品牌已經意識到這一點。它們選擇結合當下熱門生活方式，如可持續、自然主義、街頭朋克等細分人羣的需求點，結合獨特的品牌歷史及產品風格，萃取提煉出更爲獨特的品牌原創故事。從而，將品牌原創故事打造成在中國競爭市場中脫穎而出的最佳資產，進而引領品牌核心價值的後續傳遞。

再者，小衆外資酒店集團在華成敗的關鍵，在於能否將國際品牌基因與中國市場邏輯深度耦合。成功者通過“文化在地化、成本本土化、客羣精細化”實現突圍；失敗者則多困於“傲慢的標準化”或“理想化的稀缺性”。

近兩年來，實現“在地化”一直是國際酒店品牌在中國面臨的重要挑戰。中國本土精品酒店如鬆贊、青普等迅速崛起，它們擁有天然的“在地化”優勢，更加了解當地的風土人情，成爲衆多高端旅遊人羣的新寵，對國際品牌構成了威脅。這促使國際品牌加大“在地化”戰略的投入，以適應不斷變化的市場需求和旅客偏好。如日本星野集團天台山嘉助酒店，因大量使用枯山水景觀，被遊客吐槽“像墓地”，後緊急增設中式園林元素。

最後，是否做好轉型資產運營管理商的準備？存量時代，城市中大量資產有待盤活，不少業主希望引進好的品牌運營管理商，對偏遠地區存量物業（如廢棄工廠、古宅）進行改造升級，通過品牌賦能提升資產價值。如南京香樟華蘋（Kayumanis）改造溫泉別墅，十年間資產估值翻4倍；還有安縵改造杭州法雲古村，將破敗民居轉爲頂級隱世酒店，房價超5000元/晚，帶動周邊地價上漲30%。

但對於外資酒管來說，想要成爲優質存量資產運營商並不是那麼簡單。一方面，文化融合、成本控制、客羣運營缺一不可；一方面，還要與政府、本土資本、社區打好交道，形成利益共同體；此外，還要耐得住性子，放棄短期暴利思維，忍受長期的投資回報週期。對於這些外資酒管來說，想要找到具備國內國際雙重視野，且專業化的人才是在規模拓展中的重要難題。

綜上，在外資酒店品牌的離場、入局行動更迭之間，國內的酒旅賽道正經歷又一輪洗牌。未來十年，外資酒店集團需要從根本上重新思考其在中國的商業模式。儘管挑戰不可否認，但“蛇吞象”的時代已經過去，通過明智的重組、戰略合作伙伴關係和利用戰略資產挖掘新價值的機會同樣存在。要知道，當下的“巨頭”何嘗不是從看似“小微”的階段走過來的呢？