吳曉波對談餘放：安利的“中國式進化”

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“在我所調研過的各種社羣模式中，安利模式是最具可持續成長性的一種。”

文 / 吳曉波（微信公衆號：吳曉波頻道）

“2014年以後，似乎聽不到安利的消息，你們經歷了什麼？”這是我問餘放的第一個問題。

作爲全球最大的直銷公司，安利於1995年進入中國，在後來的二十年裡，安利的中國區業務得到快速發展，一度成爲其最大的海外市場。但是，從2014年開始，受到互聯網電商、社羣電商以及微商的衝擊，安利原有的商業模式突然變得凝滯。

2005年，上海黃埔江邊的廣告牌

安利所面臨的困局，幾乎是所有從事消費品業務的跨國公司在中國的共同遭遇。2018年，餘放出任安利中國的董事長兼總裁，也是在這一年，另一家全球著名直銷公司雅芳宣佈終止在中國的直銷業務。

爲了重振安利，餘放和她的團隊進行過種種嘗試，她親自上陣做直播，也嘗試着學習微商的種種做法。但是，她似乎陷入了克里斯坦森所謂的“創新者的窘境”——越是成功和管理卓越的公司，在“破壞性創新”時刻到來的時候，越難以擺脫困境。

“直到有一天，我突然意識到，安利不能跟風，一定要向內求，看回我們自己。”餘放對我說。

看回自己，就是回到自己的初心和核心能力。安利的初心是建立一個長期賦能、支持創業者的平臺。企業的核心能力不僅是健康產品的生產研發能力，還在於企業與營銷人員歷經風雨的夥伴關係，以及營銷人員長期以來與顧客建立起來的深度情感鏈接。

在過去的幾年裡，安利聚焦大健康賽道，提出要“做種花的人”，打造中國家庭的“美好生活之花”。安利中國重建了自己的大健康產品線，並以社羣運營的方式重塑消費者關係。

在與餘放進行對話之前，我兩次到杭州大清谷調研，在那裡有一個安利營銷人員創建的柚子空間。在主理人黃高偉的運營下，數十個興趣社羣以自組織的方式每年展開上千場活動。安利成爲了新的、健康的生活方式的倡導者和組織者，產品的營銷則成爲了細雨潤物的結果。

參訪柚子空間社羣活動

正是通過這種新的社羣建設，安利在中國的業務獲得了出人意料的恢復和增長。在我所調研過的各種社羣模式中，安利模式是最具可持續成長性的一種。

而這一成就的達成，可以說是一家跨國公司的“中國式進化”。

安利中國的二次創業：

從傳統直銷到社羣運營

吳曉波：哈佛商學院教授克里斯坦森寫過一本書叫《創新者的窘境》，他提了一個概念，叫“顛覆式創新”：任何一個行業發生一些大規模生態變化的時候，行業中那些業績最好、管理最嚴密、效率最高的公司，往往陷入最大的困境。一家幾百億營收的公司突然要向左轉或向後轉，怎麼轉都很困難。當時你作爲安利中國區的負責人，是如何思考戰略轉型的？

餘放：我覺得這輪戰略的研討特別有價值。

首先看回自己，我們到底是誰，找回初心。很多時候說抓風口，但其實大部分風口是陷阱。我們的初心就是建立一個長期賦能、支持創業者的平臺，我們的願景就是幫助用戶過上更健康、更美好的生活。如果回到價值觀底層，回到初心，一切選擇就變得很容易。

我們有哪些核心稟賦？

◎第一，我們對人、對創業者的洞察，我們真正能夠抓住創業者的需求，賦能他們。

◎第二，我們的營銷人員擅長打造深度鏈接，有長期主義在背後支撐。

◎第三，從產品角度而言，紐崔萊是世界銷量第一的維生素和膳食補充劑品牌，擁有90年的歷史以及在植物養素和有機種植領域的深耕。任何的戰略創新和轉型，都不能丟掉這些核心稟賦。

基於此，戰略轉型方向就呼之欲出了——all in大健康領域。在國家“健康中國2030”戰略背景下，我們重新審視了自己的核心競爭力，所以聚焦和“all in”大健康成爲必然選擇。

吳曉波：以前安利的模式是開發明星產品比如紐崔萊營養補充劑，給創業者一個做直銷的機會。今天我去了一趟安利，發現是在運營社羣。我去調研了一個“柚子空間”，有100多個小社羣，每年要組織兩三千場活動。我調研的時候，碰到一個非常內向的男生，他一點一點地建立了一個幾百人的太極社羣，而他的太太是做親子社羣的。還有一個叫歐陽的老師，他在社羣裡教小孩畫畫，他的太太是教糕點烘焙的。

太極社羣活動

這些在日常生活中的普通人，他們的一技之長或某個業餘愛好，今天可能在安利的社羣裡形成一項核心能力，在享受自己愛好的同時，他們實際上變成了創業者。安利提供一些好的產品給他們，他們直接通過課程做分享——這和生活方式有關，一羣人爲了一個美好生活的目標聚集在一起。而人是終極節點，最終會有一套個性化的健康解決方案。

餘放：有一個特別關鍵的點，你講到那個打太極的內向的男生，他幫助更多的人打太極，身體變得健康的同時，他自己也變得越來越開朗和自信了。當個體變好後，每一個小小的進步，都會形成一股強大的吸引力。“悅己”的同時秉持“利他”精神，用自己的成長影響別人，幫助別人，這就是現在安利社羣模式的本質。

吳曉波：就像從2016年開始，吳曉波頻道開始研究新中產羣體，發現他們對審美和生活的理解發生了變化。第一個需求是悅己，悅己才能悅他，第二思考什麼叫“生活”，他們願意爲美好生活買單，這很像安利（中國）的“美好生活之花”的戰略主張，這個創意是怎麼來的？

餘放：“美好生活之花”是安利（中國）的願景，這源於安利公司與斯坦福大學及浙江大學聯合發起的一項調研。這朵美好生活之花的八個花瓣代表身體健康、情緒健康、良好的社交關係，個人價值、財富保障、社會價值、綠色低碳生活。這是我們基於中國人對於美好生活的追求和嚮往得出的一個洞察。

美好生活之花

但是戰略的確定並不是一步到位的。在戰略升級和轉型的過程中，第一步是找賽道，賽道就是大健康，第二步是找模式。我們的獨特優勢是擁有創業者平臺和生態。公司業績盤整下滑的那些年，我們發現仍然有一些人的業績實現雙位數的增長，他們肯定是做對了什麼。於是我們專門組織團隊去調研，萃取成功的要素。

最後發現，第一，他們真的是聚焦大健康賽道，爲用戶真正創造了價值，不是單純賣產品，而是結合健康需求提供解決方案。第二，形態變了，以前直銷是通過商務培訓推銷，現在完全是通過社羣這一新的方式。

吳曉波：安利（中國）是目前安利全球一個典型的創新先鋒，我們也看到了新模式的推廣價值。如果其他企業家想學習這個社區模式的話，需要注意什麼？

餘放：傳統的商業關係，商家希望把產品賣給顧客，是一個利益驅動的關係。但社羣不再是“你和我”的關係了，而是一個“我們”的關係。每個人都是平等的，大家一起追求健康、美好的生活。社羣的基礎是共益。所以這是一個底層邏輯的變化。如果企業經營者仍把社羣當作銷售產品的新渠道和平臺，模式轉型就很難成功。

新模式的背後：

企業文化和產品觀的進化

吳曉波：安利（中國）從一家傳統直銷公司，變成一家健康社羣的運營公司，或者說是一個健康解決方案的供應商，完成這個巨大轉型的過程中肯定存在“斷裂帶”，你還記得心路歷程嗎？

餘放：過往的成功可能是個包袱，容易受慣性思維的主導：我以前是這樣成功的，換一個新的方式，一定會有挑戰。首先在心態上，以往公司會挖掘案例，然後進行推廣，證明模式可行。現在我特別佩服一些資深創業者，他們的一個共同信念是：我們要把安利重做一遍。人真的只有放下過往的光環和包袱，才能開始認認真真地躬身入局，研究這個新的模式。

吳曉波：轉型過程中還會面臨一個問題：即便你有一個要做美好生活社羣的理念，但一些創業者團隊以及企業內部員工可能還會守着傳統的觀念和做法，那麼你在組織架構和組織驅動力方面是怎麼進行變革的呢？

餘放：首先，變革的第一驅動因素是戰略，先把戰略講清楚，這個方向是我們必須走的。其次，更多的是一種新的文化的打造。轉型變革的時候，我們在內部強調了幾種文化。

◎第一個是“創業者文化”，我們的員工有時候會把自己定位成打工的職業經理人，但是我們是跟一羣創業者在一起工作，所以員工必須具有創業者思維，因爲這是安利中國的二次創業。這是一個很重要的觀念的改變。

◎第二個是“力出一孔”，由於聚焦新賽道，所以創業者要的是一個全方位的解決方案。這意味着後臺部門必須要全部咬合在一起。核心就是圍繞我們的創業者需要什麼，轉型過程中需要什麼能力，需要什麼武器，我們給到他。

◎第三個是“一線優先”，在最前線、離創業者最近的各個分公司的業務員是最有價值的。

賦能好他們，才能賦能創業者，當時資源和支持力度全部向一線傾斜。

◎第四個我們強調要進化，持續地進化。

吳曉波：戰略變革看似寥寥數語，但背後是文化、價值觀、組織動能，甚至是產品。說到產品，原來安利主要做洗滌劑、膳食補充劑，但現在有很多新產品，增加了很多SKU。那麼傳統直銷時期的產品研發和今天安利作爲“美好生活倡導者”的研發路線有什麼區別？

餘放：過往我們可能會強調產品的賣點，但是後來發現，消費者真正需要的不是產品，而是解決自己或家人面臨的問題，比如免疫力問題、體重問題、孩子智力的問題。所以產品可能不是單一的，而是一套解決方案，這也包括了行爲的改變、習慣的改變、生活方式的改變。

現在我們在產品研發上有一個框架，聚焦兩大方向。一個就是營養早餐，幫助國人的三餐能夠真正做到營養均衡和全面。另一個是抗衰類產品。中國已步入老齡化社會，延長健康壽命是很迫切的需求。

安利健康美食體驗活動

另外還有很多功能性的健康解決方案，比如代謝、血糖、骨骼、視力，我們圍繞不同的功能性的需求圖譜去做產品研發，才能真正聚焦消費者的健康需求。

迴歸人的價值：

一個創造美好的商業模式

吳曉波：你覺得在今天的安利和10年前安利相比，最大的變化是什麼？

餘放：最大的變化就是我們的員工和營銷人員，都比同齡人“年輕”了10歲，開心了10倍。年齡不是最重要的，最重要的是心態。他們在朋友圈裡每天運動打卡，和家人露營、旅遊，處在一種很美好的生活狀態中，他們也特別堅信是安利幫助他們實現了這種生活。你覺得我在工作，其實我是在生活。你覺得我在生活，其實我是在創業，這就是生活和事業的高度融合。

吳曉波：是的。你把賣產品的情結放下，去分享一種生活方式，當生活方式被人接受，你和大家交朋友，或像家人一樣，我有一個好東西願意和你分享，幫你解決問題，建立了信任度之後，賣產品就成爲一個自然而然的結果。

我在安利做調研時和幾個社羣的朋友做交流，有一個感觸特別深：中國經過40多年的發展，每個人的生活都被改變了，但人跟人之間卻越來越遙遠了。

你的故鄉不見了，你的朋友不見了，你無所適從。這時人需要有一種方式能夠安頓自己的肉體，安頓自己的思緒，生活就會變得越來越樸素，不再每天追求財富的增長。原來可能我們聚焦生意，而現在是“生意、生活、生命”這三件事情變得同樣重要。

雖然我們長期關注商業，但我真的希望我們花更多的時間陪伴家人，讓自己變得更好，去思考我對小社羣的貢獻。付出比得到更加快樂。到那個時候，商業和人的關係會發生變化。實際上安利（中國）在實踐一件特別美好、特別柔軟的事情。

餘放：這也是我們的洞察。所謂商業向善，就是圍繞人的核心需求進行演變。任何好的商業模式，一定要能夠解決當下個體和社會發展中的一些核心難題，這纔是有生命力的，它既是安利的挑戰，也考驗着安利持續進化的能力。

2014年，安利紐崔萊健康慈善慢跑活動

吳曉波：聽完餘總和安利（中國）轉型的故事，我們會有一個啓發：每一個從事商業的人，都會面臨三個問題：我是誰？就是創立企業的初心是什麼。我爲什麼來到這裡？就是今天所具備的競爭力是什麼。我要往哪裡去？就是如何應對未來的變化。

安利進入中國的前20年一路高歌猛進，到10年前面臨挑戰，再到今天完成了第二次創業，一直在不斷地回答這三個問題。今天把這三個問題留給我們所有正在從事創業和追求美好生活的朋友，也謝謝餘總接受我的採訪，祝安利越來越好。

對談整理|初見泉|責任編輯|何夢飛

主編|何夢飛|圖源|VCG

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