爲什麼南極人要愉悅地「虧錢」

南極人決定投入100個億，從一個品牌授權模式轉型成爲一家自營研發產品的服裝公司。所有人都覺得這個轉型有點瘋狂。第一，經濟下行，全球企業都在收縮；第二，南極人作爲一家上市公司，並沒有到壯士斷腕的程度，其盈利能力尤其電商利潤率屬於行業上游。

但創始人張玉祥卻決定轉型，沒有任何猶豫，大手一揮。2023年至今已經投了3個多億，2024年第一季度轉型後推出的新品防曬衣就買了2億的分衆廣告——過去三年，南極人營銷總費用不到五個億。

在張玉祥的計劃裡，第一階段先投15個億，產品做整體升級，“今天並不是一個掙錢最好的時代，但是今天一定是一個投資最好的時代。”他信心滿滿，南極人的目標是成爲中國的優衣庫，和世界級品牌叫叫板。

嚴格意義上，這是這家成立快30年的企業的第三次創業。100億砸下去，不是爲短期增長，而是一次堅定的戰略選擇。

1997年成立的南極人先後經歷過兩次轉型。

作爲中國最早一批國民服裝品牌，第一次創業從保暖內衣起家，在電視廣告時代依靠大手筆營銷，找葛優、劉德華做代言，配合“南極人就是好”，躋身中國四大內衣品牌。“投個營銷廣告，找個名人，或者說有個爆品，你就成功了。”張玉祥說，那個年代做生意比現在容易得多，市場供小於求。

南極人的二次創業在2008年，轉型做品牌授權生意——這是一個審時度勢的決定，第一是因爲亞洲金融危機，紡織行業受到了很大的影響，第二則是內衣行業開始極度內卷，產品同質化，第三則是以淘寶爲代表的線上渠道崛起，讓很多有品牌的企業有了做輕的機會。

南極人不是第一個轉型做品牌授權的——根據張玉祥的說法，南極人的品牌授權模式完全模仿迪士尼——但南極人卻是做貼牌生意做得最成功的——因其更激進，更徹底。

全部轉到線上，沒有一個工人，也沒有一家工廠，投入電商，從蠶絲被、棉服、童裝到電推剪，從鞋類、牀品到家電，萬物皆可南極人。最高峰時，南極人覆蓋了9大品類、55大類目產品線，線上渠道除了旗艦店外，還有官方店、企業店、專賣店、直銷店、自營店、工廠店等等。

張玉祥稱其模式—“南極人共同體商業模式”。別看名字叫的花哨，這個共同體的本質是利用品牌能力，爲中國的廣大小B商家提供電商服務。

所以，當2015年南極人借殼新民科技上市時更名爲“南極電商”。這套品牌授權模式有多賺錢？2017年，南極人以96.46%的毛利率曾列A股電商的毛利之王。

其實品牌授權模式是一個成熟的商業模式，迪士尼、阿迪達斯等很多世界知名品牌都有品牌授權收入。但品牌授權有四個弊端，第一，難以拓展品類，南極人靠收購卡帝樂鱷魚、精典泰迪等解決了這個問題；第二，難以維持品控，2018年，南極人就上了14次國家質監部門及地方消費者協會的不合格產品黑名單，曾被消費者調侃，除了南極人是真的，其他都是假的；第三是對供應鏈沒掌控力，和南極人合作的一些小B企業這幾年轉投其他平臺；第四，過度依賴品牌授權，公司很難長出第二曲線。

南極人第三次轉型是做自營，從輕做到重，是品牌授權走到一定階段出現增長困境後找尋的解決之道，也是張玉祥反覆思考做出的決定。他不是一個冒進的企業家，他盤過自己手上的牌，有不少勝算，第一，公司賬面現金足夠多；第二，浸染服裝行業多年，對中國供應鏈足夠了解；第三，轉做電商的十幾年，對服裝趨勢的把控既有線上數據的支持也有深刻的體感。

張玉祥今年60歲，目光炯炯，寸頭，黑髮，得益於常年的健身，身材維持極好，從遠處走來，身形氣度更像一個40歲出頭的男性。

第三次創業喚起了張玉祥的激情，目標很明確，做優衣庫的升級，lululemon的平替，“把這些品牌的價格再打下三分之二。”

張玉祥說，企業轉型就是一把手工程，不躬身入局，就成功不了。他每天工作12個小時，每個商品、每根線，甚至每個針，每個原料，都要親自看過。中午啃幾塊餅乾時還不忘叮囑下屬注意工作細節，年輕的員工訴苦“張總精力太旺盛，我們的思維跟不上。”

張玉祥每天都刷小紅書和各類社交網站，他這幾年一直在研究SHEIN，他對SHEIN的理解和行業很多人不同，他認爲，SHEIN並不是一個電商網站，它的競爭對手也不是拼多多，“它是一個時尚資訊信息平臺，所見即所買，本質很像美國年輕羣體中最流行的APP叫Snapchat（中文名字：閱後即焚）。”

“我們統計過，美國消費者一年在SHEIN購買8次，每次差不多5件，每次貨單價可能16美元，一年下花640美金左右。640美金左右對於一個美國的中產階級來說，可能佔3萬美元年收入的3%，但消費者卻在SHEIN買了一年四季的喜怒哀樂。有商品是剛需的，有的可能跟男朋友逛街穿，有的是跟老公吵架買的，也可能想出去度假旅遊穿；可能其中15件衣服是長期穿的，15件衣服是偶爾穿的，還有10件衣服基本不穿的。”

張玉祥認爲，SHEIN其實是一個時尚資訊服務商，它的成功給了自己巨大的啓發，“如果南極人能提供給中國消費者這樣一個情緒價值，再配合一個更好的價格價值。那麼我們認爲這件事利國、利民、利企業。”

南極人從貼牌轉爲重金投資供應鏈，自己做產品。從輕資產到重投資，這麼大的轉型，你從來沒有向外界解釋過。

轉型實際上也跟中國經濟的轉型是密切相關的。

中國傳統的製造業，尤其是傳統的服裝產業，性價比高的，實際上並沒有得到社會應有的尊重。但從全球市場看，無論中國出海的SHEIN還是日本的優衣庫都是一騎絕塵。從這一點來說，我們一直在思考要不要重新進入傳統的製造業，把駕輕就熟的輕資產模式轉化爲輕重結合模式。而我呢，要不要在60歲這個年齡再次創業，重新做適應全球市場且中國老百姓喜歡的高性價比的產品？

答案是我們有機會。

100億的投資，在這樣的經濟環境下，沒有一絲猶豫嗎？

我經常開玩笑說，南極人“窮”的只剩下“現金”了。這一次所有的投資都源自於我們對企業未來的規劃，而不是靠短期的增長，這次我們真正去瞄準做一家世界級企業。

比如說我們能不能做優衣庫的升級版？能不能做lululemon的降維版，能不能讓全球和中國人民享受到更好的基礎款用品。中國的供應鏈已經具備這個優勢，比如我們這次簽了很多頂級的供應鏈，包括YKK拉鍊、美利奴羊毛。

基本上全球巨頭使用的供應鏈，都在我們的體系裡。

轉型是必須的嗎？南極人一直是一家賺錢的公司，尤其曾經還是A股電商的利潤率之王。

必須做。

第一個原因：我們被刺痛了。大家都知道我做服裝好多年了，我這一輩子目前爲止只做了一個行業，也一直沒退休。創業第一桶金是做保暖內衣，第二次轉型做貼牌授權。在授權過程中，我們對中國傳統的電商行業還是起了一些推動的作用。比如第一個把內褲四條賣，第一次把襪子十雙賣，第一次把保暖四件套做到99塊，但也背了一些惡名。比如授權貼牌的產品不好，背後是對工廠的管理投入還不夠，後來隨着電商的規則不停改變，我們對客戶的管控也變得少了，甚至缺失了，這個感覺讓我非常心痛的。

所以有那麼一段時間我們保持了沉默。因爲我們沒想好改變現狀的契機，我們想用心，想用力，但我們不知道發在什麼地方。

到今天大家認爲最卷的時候，我們忽然看到了一些黎明，我們也開始思考，我們是不是有能力且有義務再一次投入到傳統制造業，和世界大牌叫叫板？

第二，我們看到很多人出國帶回一些國外的品牌，生產製造都在中國，這讓我們很痛心。中國是服裝大國，如果我們暫時做不出奢侈品情有可原，但爲什麼沒有真正讓國民喜歡的，甚至讓全球百姓喜歡的品牌呢？這是我作爲一個服裝人在60歲還願意躬身入局的動力。

2024年你們推出了轉型後的第一季新品，打出輕奢的標語，100多塊錢的防曬衣，叫“輕奢”，爲什麼呢？

輕鬆購買，輕鬆享受，輕鬆愉快。讓消費者購買的過程是一個愉悅享受的過程，而不是好的產品就很貴，便宜的東西不行。

另外，輕奢本身帶有一種精神屬性，就是提供的價值是不是遠超用戶的期望。

做大牌平替。

我們認爲服裝行業就三種商業模式：大牌、大牌平替、折扣店。大牌指奢侈品，也有像Lululemon這類在瑜伽細分領域，也是大牌。

資本市場的一些聲音認爲，如果南極人按照大牌平替的思路轉型成功，那麼2023年的南極人就是1998年的優衣庫。

像1998年的優衣庫不重要，我們的目標是能不能成爲2023年的優衣庫。

產品上我們非常有自信，我們的單品已經遠遠超過今天的優衣庫了，成本控制也遠遠比今天的優衣庫更好。但改變社會的評價體系是需要一個很長的時間。

所以難點不在我們能不能做出比優衣庫更具備高性價比的商品，而是我們要改變用戶的習慣，客戶的評價，市場的評價。

這裡面有一個很核心的問題，爲什麼南極人的產品比優衣庫性價比更高？

第一個原因，我們想獲取的回報，遠遠比優衣庫的期望值要低；第二個，我們改變了供應鏈的盈利模式，假如優衣庫跟某大型的供應鏈企業合作，按照1億件的交付總量，每年4次的交付週期，那麼單次就是 2500萬件交付量，供應鏈準備上要乘以1.5倍，也就是說要按照3750萬件的量來準備廠房、倉庫、設備、原料和輔料等。長期來看，一個工廠在上述這些固定資產方面是貶值的。

我們的模式是什麼？我們首選對研發有期待的工廠，他們不想被淘汰，也不想卷價格、想追求更好的款式、版型、工藝和技術，工廠自己做不到，但我們能幫助他。另外，因爲電商的基礎設施，中國的商業效率大幅度提升了，全球觸達，我們每天能把商品分銷出去，這樣能造成一個新的盈利模式，工廠的週轉是按天生產，每天發貨，假如還是1億件，他每天的交付只要30萬件，他要儲備什麼呢？不超過100萬件的倉庫廠房、原料、輔料、能源、資金就可以撬動一億件的生產量。我們的供應鏈的投資效率比優衣庫的大概提升了37.5倍，雖然供應鏈毛利低了，但毛利的總量沒有減少。

這就是我們的優勢，我在服裝行業三十多年，我們對中國本土的供應鏈更友好、更瞭解、更知道其中的變化。所以我們一直說，中國服裝業的藍海剛剛開始。過去我們服裝人被帶跑偏了，卷價格、卷質量、卷功能，但如果加上舒適又好看呢？

用這5個元素去看，好看嗎？舒服嗎？質量有嗎？性價比高嗎？功能性強嗎？五個元素看下來，南極人沒有什麼對手。

優衣庫的核心競爭力還有源源不斷推出爆品，基於技術升級帶來的爆品。比說跟東麗合作，發明了HEATTECH，做出羽絨服。南極人的爆品策略是什麼？

做經典款，基本不變，每年做技術升級。

比如說我們的保暖衣，能不能做發熱纖維，在工藝上，做得更細緻，貼近皮膚的部分更柔順，更有接觸皮膚的天然感，還不起靜電，不起球，縫線技術更美觀，參照大牌的外套縫線技術，讓你進了辦公室，能把外套脫掉，穿我們的內衣並不感覺特別奇怪，有打底的功能。

像lululemon的瑜伽褲，如今已經變成通勤褲，我們能不能搞出保暖瑜伽？然後把穿瑜伽褲的場景做得更多。比如lululemon氨綸只有17%，國產的技術已經可以做到50%。50%意味着什麼？回彈力更高，還能更好的提臀、瘦腿效果，穿着不緊繃。都說lululemon的瑜伽服手感好，但中國現在染色的工藝已經能達到什麼效果呢？通過水磨的技術，讓表面結構更加柔滑、細膩，成本並沒有大幅度提升。

我們零售價最終可能就是優衣庫的二分之一，甚至三分之一。優衣庫的保暖套裝是近200塊錢，我們也就60塊錢，甚至更便宜一點。

好產品是基本線，但品牌對消費者的心智認知也很重要，南極人過去貼牌生意的模式，要如何重新建立品牌認知？

LOGO肯定不印，但我們的LOGO希望印在消費者的心中。因爲我們認爲未來的品牌的定義就是三個字，記得住，看得到，想得起。

和優衣庫叫板這件事爲什麼沒有早點幹？

南極人是一個上市公司，有時候難免會瞻前顧後，考慮長期跟短期，舒適和艱辛，加上我知道轉型是一條非常艱難之路，但現在也不晚，先從一個單品一個單品幹起，啓動第三次創業。

南極人的第一個階段解決了生存，第二階段解決了榮譽和上市，第三階段我想明白了，要解決社會責任感，這不是一句空話，要和消費者分享你創造的價值。

從價格帶看，南極人一直做平價產品，是你個人沒能力還是沒興趣做中高客單價？

不是我們不能賣高價，也不是我們不懂高價，是因爲我們希望在中國老百姓收入不高的前提下，真正能買得起自己喜歡的好東西。

我們既然不能大幅度提升工資，那能不能大幅度提供衣食住行穿的幸福感。零售的本質是創造美好，零售的終點是販賣善良。我從創業開始那一天，就有一個夢想，讓我的家庭，我身邊的人，父母，同事，客戶變得更好，當然包括我自己。

第三次創業，最大的艱難是什麼？

戰勝自我，認知要迭代。

另外要改變消費者對公司的認知，股東對自己公司的認知，市場對公司認知，這個也比我想象當中難得多。如果放在3-5年前，只投個營銷廣告，找個名人，或者說我們的商品做得特別好，就成功了，但今天信息過剩、商品過剩。轉型真的很辛苦。不光要找對人，在品牌上投資，在營銷上投資，也要在產品上做巨大的投資，更要在組織上做巨大的改變。前前後後，都是一把手工程，我全力以赴入局，非常的辛苦。

這也是對你最大的一個困惑：登上過財富500強，企業也上市了，這個年紀正好享受生活，爲什麼還要第三次創業？

每個人對成功的定義是不同的。

比如我們上市這麼多年，沒有買過任何一個車，也沒有買過一個房子，公司的房子都是租的。我的快樂一方面來源於，我的努力可以爲股東，爲員工，爲我們的合作伙伴帶去安心，另一方面來自於工作是我的樂趣。忙忙碌碌一天，下班後，我能夠變成一個平靜的狀態，這是我最大的快樂。

有人認爲成功是財富，有人覺得是權力，我認爲是平靜，平凡的人生，都沒有絕對的對與錯。

財富對你意味着什麼？

我是一個窮孩子出身，財富意味着可以掌握自己的命運，做自己喜歡的事，意味着我可以感同身受貧窮所帶來的窘迫。所以我的使命感很強，在滿足消費者需求的前提，讓人保持自己生活和工作的尊嚴。

投入100個億，有沒有朋友家人勸過？

那太多人了，因爲轉型意味着我必須要躬身入局。但我把這一次的轉型當成人生一個非常愉悅的體驗，盡全力。如果能夠成功，我感謝；假如有波瀾，我也不會感覺遺憾。

你意思是不見得是南極人取代了優衣庫，可以是競爭對手？

對，我同意。我們行不行，並不重要，重要的我們願意走這條路。功成不必在我（們），盡全力看天命。

但我們相信，中國一定會誕生本土的優衣庫、ZARA。在這個過程中，南極人成功的概率可能比大多數企業要高，爲什麼？因爲我在這個行業前前後後待了三十幾年，我一天都沒有懈怠過，南極人在這條路上願意當一個踐行者、實踐者。

我也非常享受每一天的努力和奮鬥。如果成功了，我是“得到”。沒成功，我是“學到”。