天齊鋰業蔣衛平：“食物鏈頂端”的高級玩家 | 英才併購

本文作者 | 顧天嬌

這兩年的一個明顯的經濟特徵就是上游漲價導致不少下游企業受到挾制。

比如餐飲行業，糧食、肉類、調味品等漲價以及疫情反覆帶來的消費需求減少帶來雙重壓力；光伏行業，硅料漲價，導致硅片組件等價格上漲，進而影響到下游電站的建設。

在新能源產業鏈中，鋰價飆升、動力電池廠商承壓，新能源車企利潤也受到負面影響，甚至有人戲稱整個新能源汽車產業都在爲鋰礦“打工”。

時代機遇之下，天齊鋰業董事長蔣衛平，也從當年那個頻頻收購、負債累累的冒險家，搖身一變成爲了站在新能源汽車“食物鏈頂端”的高級玩家。

被動反擊不及未雨綢繆

將一家代理鋰礦進口業務的公司打造爲世界第二大、亞洲第一大的鋰生產商要幾年？

蔣衛平用了18年。

天齊鋰業股份有限公司前身是四川省射洪鋰業有限責任公司，於1992年創建；2004年蔣衛平通過天齊集團收購射洪鋰業；2010年天齊鋰業（002466.SZ）上市。

2012年，鋰生產商美國洛克伍德公司發佈公告，與泰利森簽署《收購協議》，擬以每股6.50加元的對價全面收購泰利森。泰利森正是當時天齊鋰業的鋰輝石供應商，同時也是全球最大的固體鋰礦生產商。

如果泰利森被洛克伍德收購，那麼天齊鋰業就會像如今諸多利潤受損的下游企業一樣，陷入“任人宰割”的境地。

很快，蔣衛平就做出決策，不僅要破壞洛克伍德的收購計劃，他還要取而代之，拿到泰利森的控制權。爲此蔣衛平與多家國內機構聯手，並迅速推進國內各項審批流程，設計出經典的爬行收購方案，最終成功打敗洛克伍德，完成對泰利森的收購。

從表面上看，天齊鋰業的這次收購是“被動反擊”，但實際上在更早之前，每每與外商進行艱苦的商務談判時，蔣衛平就已經有了收購的念頭，因此收購泰利森更適合被看做一次“主動出擊”，只是略顯倉促罷了。

所處產業鏈越長的企業，越容易感受到上下游供需變動帶來的壓力波動，如何解決這個問題，有的企業選擇簽訂長期協議、提前鎖定價格，有的則選擇通過參股、併購的方式拓展產業鏈上下游，天齊鋰業就是後者。

如今電池龍頭寧德時代忙着收購鋰礦，新能源汽車龍頭特斯拉也想要自研動力電池。在明確產業前景的前提下，鎖定上游資源其實一直被看做明智的選擇，但與其等到上游成爲制約發展的絆腳石時再出手，不如未雨綢繆、提前佈局。

併購也可以是“連續劇”

在佈局上游鋰礦的同時，蔣衛平也在思考如何將這些收購來的資源利用好？

“蛇吞象”之後，有一個很大的問題，那就是企業有沒有足夠的消化能力。就拿收購泰利森來說，2014年泰利森的鋰礦產量爲 43萬噸，而當時天齊鋰業能夠加工處理的鋰精礦大概 13萬噸，有近70%的鋰礦天齊鋰業自身無法承接，業務的協同效應大大受限。

爲此，天齊鋰業再次發起收購，這一次是收購銀河鋰業，一家連年虧損的鋰化合物加工企業。雖然有着電池級碳酸鋰的技術和產線，但銀河鋰業由於缺少資金採購原材料曾一度陷入停工狀態。

這次收購使得天齊鋰業獲得了1.7萬噸電池級碳酸鋰的產能，鋰化合物加工產能合計達到 3.61萬噸，鋰精礦利用數量達到了24萬噸，對自身鋰精礦利用率有所提高。所以可以說，天齊鋰業收購銀河鋰業除了看中後者的技術、產線，還有一部分原因是爲了配合前期對鋰礦的收購。

隨着這項收購的完成，天齊鋰業在新能源產業鏈中游獲得了更多的話語權。

從天齊鋰業收購銀河鋰業的交易中，我們看到企業在併購完成後的資源整合上，未必能做得很好，但如果企業在後續發展的過程中有針對性地通過下一次的併購行爲來提升企業的資源整合能力，或能取得一定的成效。

從天齊鋰業上市起，其資產規模一路從2021年的10.5億元增至2022年6月30日的530.81億元，翻了50多倍，在這期間，其資產負債率曾在2021年一季度末達到高峰的83.14%，蔣衛平也一度深感壓力巨大。

隨着碳中和爲新能源汽車帶來東風，2021年起新能源汽車和動力電池發展迅猛，天齊鋰業前期鋪墊終於開花結果，如今其資產負債率已降至45.55%；2022上半年實現營收142.96億元，同比增長508%；實現歸母淨利潤103.28%，同比增長11937%。

現在鋰礦享受着新能源產業鏈最美味的一塊蛋糕，也引得不少下游和外行進入。但蔣衛平認爲：“鋰行業的週期和景氣度讓很多人想進來，但競爭到後面不是你有礦就能站穩的，而是看你的成本優勢、技術優勢和穩定生產的優勢。”

天齊鋰業能夠在18年的起起落落中穿越產業週期，迎來爆發增長，和蔣衛平的併購策略以及前瞻性思考密不可分。