提升學校中層執行力的6個策略，校長一定要看
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01 建立有執行力的中層管理團隊
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精選中層管理者
校長的辦學思想是否貫徹到位，關鍵是靠執行力強的中層管理團隊。校長要着力整合好三個核心流程，其優先順序是人員、戰略、運營，亦即用正確的人——做正確的事——將事做正確。
校長要率領他的團隊制定學校的發展戰略，然後參考戰略與藍圖選拔具有執行力的人才，要建立科學高效的選拔人才的機制，要優勝劣汰，能上能下，最大限度地調動中層管理者的積極性和主動性，激發起生命潛能。人員流程是格外重要環節，因爲人用對纔可能將事做正確。
校長應爲教師和幹部積極搭建發展的舞臺，不斷拓展他們成長的空間，保證思想素質過硬、專業技能突出、有領導魄力的教師和中層管理者脫穎而出。對那些無所作爲、知識老化、觀念陳舊、不想幹事、不會幹事、幹不成事的人，不能放在管理的職位上。
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加強對中層管理者的工作指導
加強工作指導，一是要詳細介紹決策形成的過程及執行決策所應達到的要求，提高其執行決策的自覺性；二是要向中層管理者說明實施決策過程中各個部門的目標和責任，並明確獎罰措施；三是要深入基層，幫助中層管理者，特別是工作能力相對較弱的，擬定執行決策的具體方案；四是要幫助中層管理者解決工作中遇到的棘手問題。
但是，校長必須明確，加強工作指導，決不是包攬中層管理者的具體工作，而只限對其工作提出指導性意見。具體工作的主導意見應該由中層管理者提出，只要合理、可行，校長應予以充分肯定，並鼓勵其實施。
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提升中層管理者的理解力
校長所想和中層管理者所想，有時也並不能得到有效地統一。這時，校長應對中層管理者給予有力的指導和點撥，把道理說明白，期待以此作爲提升中層管理者執行力的一次契機。
校長應當承認，不是每位中層管理者都能很好地理解校長的意圖，而理解上的偏差，可能會使校長的宏偉構想變成一場空談。在學校管理中，校長必須指導中層管理者，幫助他們儘快清楚地認識到自身的不足與如何糾偏，幫助他們不斷增強執行過程中的理解力。
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強化對中層管理者的協調
“木桶理論”的最初含義是：木桶的儲水量取決於最短板的長度。據此理論，可以這樣認爲，學校中層管理者團隊的整體執行力取決於“最短板的長度”。因此，在學校中層管理者的任用上，一定要堅持能者上、庸者下，採用科學、民主的幹部選拔任用辦法，把夠長度的“板材”吸納到“木桶隊伍”中來。
在學校中層管理者隊伍團隊中，必須時刻強調協作和團結，如果沒有良好的相互配合意識，不能做好互相的補位和銜接，有時甚至出現“內耗”，即便單個的木板再長也沒用，木桶的最終儲水量決不會高。這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一隻完整的木桶、一個團隊。
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校長明確中層管理者的責、權、利，敢於授
責、權、利不清會使中層管理者出現大量的越位或不到位行爲，因此在學校的管理架構中一定要分工明確、責任清晰：決策層——強調謀劃、決策、創新功能；執行層——強調執行、協調、規制功能；操作層——強調操作、實施、反饋功能。
學校中層機構衆多，必須合理劃分各部門、各人員職責。在學校內部的權利運行機制上，應明確各部門的職權範圍，合理分配利潤，並實施責任追究制。實施責任追究制可以減少職責不清導致的部門之間的責任推諉傾向，有利於日常事務的歸口管理和突發事件的應急處理，也有利於師生對中層管理者不作爲的監督。
校長還必須依據中層管理者的職權範圍和德才狀況予以充分授權。凡屬中層管理者職權範圍內的事情，儘量放手讓他們獨立地思考問題，自主地解決問題，力戒事無鉅細、事必躬親。校長必須敢於和善於授權於中層管理者，促使中層管理者最大限度地發揮出潛能，增強執行力。
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中層管理者實行流動輪崗制
中層管理者長期處於一個消極性遠大於積極性的位置上，容易產生職業倦怠感而影響工作的積極性，降低執行力，並且中層管理者長期基於本部門的視角工作，有可能發展成本位主義思想，不利於開展整體工作。學校建立良好的流動輪崗制度，有利於擴大中層管理者的視野和提高工作能力，降低部門本位主義，同時多部門的歷練有利於培養校級後備幹部。
02 強化執行角色意識
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要明確中層的被管理者角色
在學校工作中，校長和中層管理者同處於一個集體中，爲了共同的事業而奮鬥，彼此人格是獨立的、平等的，同是學校管理的主體。但是，每一位中層管理者又必須十分清楚地認識到，校長是學校的領導者和管理者，代表國家和人民的利益去領導和管理學校，是學校的靈魂。
校長與中層管理者在學校管理活動中，必須是指揮與服從、知識與智能互補、相互協調的關係。只有這樣，才能使學校的決策領導和管理活動有序進行，最優化達到預期的工作目標。所以，必須強化組織觀念，下級必須服從上級，必須嚴格執行校長的正確指示和規定，拒絕藉口，完美執行。
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要明確中層的領導角色
中層管理者擔負着多種管理職能，對學校各項具體工作具有領導作用。學校領導工作是一項多系列、多層次的系統工程，當今時代，單靠校長個人的職能是遠遠不夠用的。就個人而言，校長不可能是全才，不可能樣樣都精通，不可能有那麼多的精力去做各類具體工作。
每一位中層管理者，都要以主人翁的姿態、強烈的事業心和高度的責任感，幫助校長全面掌握學校情況和信息。要經常進行調查研究，多方獲取、集中、加工和處理信息。使上情下達，下情上饋，積極提出合理化的建議和正確的意見，以幫助校長做出正確、科學的決策，當好校長的參謀，儘可能減少失誤。
另外，對校長做出的計劃、方案要嚴格執行，努力創新工作思路和方式方法，當好執行官。在班子集體中做到團結互助，職能互補，杜絕內訌，將工作做到極致，取得最佳效益。
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要明確中層的教育者角色
中層管理者在師生的心目中，是德才兼備、衆望所歸的理想形象，這就決定了中層管理者既處於領導地位，又處於教育者地位，扮演着領導和教育者的雙重角色。中層管理者只有被教師敬佩，才能在各項工作中調動教職工的積極性，才能在其人格、言傳、身教方面發揮其表率作用，推動學校工作向前發展。
所以，中層管理者尤其要注意個人的修養，在思想品德、文化科學知識、業務技能和言行舉止等方面具有較高的素質。
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要明確中層的服務者角色
管理工作最大的忌諱就是單純性發號施令，中層管理者在履行領導職責的過程中，一方面要實實在在地管，另一方面又絕不能以領導人自居而凌駕於教師之上。這樣的不良現象和行爲應全力避免，代之而行的是從學校教育大局出發，想學校之所想，急學校之所急。
在政策、法規及原則允許的範圍內，爲師生排憂解難，消除不良干擾，提供優質服務，創造和諧的發展環境。
03 完善學校執行機制
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要建立科學的學校管理機制
管理要有制度保障。學校制度以及內部運行機制是學校管理保持和諧、穩定和步調一致所必需的行爲規範，學校必須有一套高效的制度作爲抓手，以實現管理效益的最大化。
制訂符合學校實際的制度，是學校實施和諧管理、提高管理能力的前提，也是學校管理者提高執行力的基礎。爲此，在制定制度時不能閉門造車，不切實際；一定要考慮學校的實際校情，要考慮教師的可接受性，要適應教師的“最近發展區”，要深入到教師之中，集思廣益，以人爲本。
這樣制定出來的制度纔有利於強化制度本身的激勵和約束功能，執行起來也纔有堅實的羣衆基礎。管理制度制定後，關鍵在執行，切忌只喊口號不做事。
中層管理者應該嚴格遵守按程序、按制度辦事、按客觀規律辦事的執行原則辦事。要建立問責制度，明確每一項制度執行的責任人，對於因爲執行者主觀不努力而造成的執行不力要追究其責任。
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要建立系統的督查機制
對目標的追蹤跟進管理，是學校執行能力的核心所在。所以在對待學校具體工作任務時，一定要制定一份清晰的跟進督導計劃。同時，要分階段督查計劃的實施情況，找出計劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個學校的工作進展。
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要建立嚴密的績效評估機制
績效評估主要包括以下四個方面：明確評估的對象和內容；告訴被評估者評估指標的目標值和權重的分配；不斷進行相互溝通，發現提高績效的關鍵要素；將評估結果與獎罰制度掛鉤。建立評估體系的目的在於樹立“責任原則”，杜絕或避免“相互推卸責任，最終無人負責”的現象。
04 設計合理的執行流程，注重細節管理
合理的執行流程是學校有序運行的保障，要使中層管理者明確常規工作及重大事宜的執行流程。
強調管理的規範化，在執行每一個流程中，把複雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，而不是事事靠領導來推動。並在每個執行鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。
細節決定成敗。通用電氣總裁韋爾奇被譽爲“世界經理人的經理人”，但多數人對他的瞭解和尊重，並非是因爲他在管理學基礎理論上做出了多麼大的建樹，而是他身體力行的一些管理細節手寫“便條”並親自封好後給基層經理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人等等。
所以，中層管理者在完成目標任務時，應從細節抓起，注重細節管理，完善細節，追求完美。
05 打造學校執行力文化
學校在前進中如何使每位教師不同的力最終成爲一股“共線同向”的合力，只有依靠學校文化，需要學校有強烈的“執行力文化”。
這種文化使得每位教師均全心全意地投入到自己的工作中去，並自覺改變自己的行爲，最終使學校形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結緊張、努力超越、追求卓越的執行力文化。
培育執行力文化要注重以下兩點：
1、要使每位教師都心繫學校，將自己的成長與學校的發展緊密聯繫在一起。每位教師與學校榮辱與共、脣齒相依。堅信名校打造名師，名師支撐名校的理念，不斷地把自己分內的工作做得盡善盡美。
2、要制定強大的監督措施和獎懲制度。要恰切地運用激勵機制，激發、調動人的積極性、主動性和創造性。處理好努力與成績、成績與獎勵、獎勵與滿足需要的關係。要獎罰分明，要把薪酬設計與業績聯繫起來，對那些有卓越執行力的中層管理者給予更多的精神和物質上的回報。
06 提升中層執行力必須澄清的問題
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“想”和“幹”哪個更重要?
現實中有人主張“摸着石頭過河”“幹了再說，不對再改”，也有人主張“三思而後行”，因爲“方向往往大於努力”。我認爲這兩種觀點都有一定的道理。因爲“想”與“幹”這兩者本身就是一對緊密聯繫、相互作用的統一體。要想成就事業，既要確定正確的方向，制定儘可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執行。但是若要在這兩者間分出優先次序，從概率的角度着眼，“想好”比“幹好”更重要。
當遇到執行不力的問題時，首先應該分析的是決策的有效性以及待執行方案是否科學周密。
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“目標管理”和“過程管理”哪個更重要?
依照權變領導理論的觀點，領導行爲的有效性不單純取決於領導者的個人行爲。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決於具體的情況和場合。教師素質較高，自主性強，可以以目標管理爲主，過程管理爲輔；而如果教師素質不夠整齊，自律意識較弱，則應該以過程管理爲主、以目標管理爲輔。
然而，近年來，上級考覈學校，學校考覈中層，中層考覈教師，以目標管理以及結果導向的理念和做法流行於世。這種過於極端的管理，不但導致執行問題得不到領導者應有的重視，而且缺乏以過程管理爲支撐的結果考覈，也會帶來很多新的問題，如良好的成績有可能是得益於良好的外部環境，而不是出於被考覈者的自身努力。更有甚者會驅動被考覈者編造或虛報信息，更何況目前績效考覈體系自身都存在不少問題，不利於全面客觀公正的評價被考覈者的思想和行爲。
筆者認爲，應糾正學校管理中過於流行的這種結果導向的管理方式，轉爲實行以目標管理和過程管理兼顧的方式。換言之，既要問取得了什麼成果，同時也要問成果是如何取得的，這樣才能使執行者既關注最終目標，也關注執行的具體過程。
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“統一執行”與“因地制宜”如何協調?
執行問題的產生，也有人歸結爲要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在於是否做到了“形散”與“神似”的統一。不少中層管理者在本位主義思想的作用下，不切實、準確地領會上級的戰略意圖。打着“實事求是”的幌子，各行其是。“令不行禁不止”，實爲執行問題中最爲嚴重的錯誤。
說其嚴重，一是因爲不認真貫徹執行上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉一致性與協調性帶來危害；二是因爲這種不執行還很容易被暫時認可，帶壞更大範圍內的風氣；三是因爲這種行爲的危害具有滯後性，一旦其後果累積爆發，往往很難收拾。
有鑑於此，學校必須在原則性規則與非原則性規則之間劃清界限，明確“規定動作”與“自選動作”。凡“規定動作”，中層管理者必須一絲不苟地照做，如有特殊情況也必須在把握得準或報請校長或教育主管部門同意的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協調好“統一執行”與“因地制宜”兩者間的關係。
校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com
來源丨公衆號“光明社教育家”
編輯丨智庫君
版權說明丨校長派尊重原創，版權爲原作者所有，若侵權，我們會及時聲明或刪除。
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