誰在“抹殺”大衆在華轉型的功勞？

最近幾天，有關「與衆不行」的言論充斥在各大快訊平臺。網上大量同質化內容斥責大衆安徽的渠道拓展數量影響銷量，一種大衆在華戰略轉型階段性失利的論調充斥輿論場。

除了夾雜品牌認知度與用戶到傳統渠道買與衆的八卦，抨擊者還把黑金標識也拿出來炒作，給外界一種國內用戶只要換了顏色就不認識大衆logo的感覺。

作爲大衆佈局新能源業務的先遣部隊，從與衆發佈以來，外界非常清楚大衆安徽是個含着大衆集團「金鑰匙」纔來到中國的汽車品牌；是一個立志要扭轉大衆集團有關新能源發展趨勢的品牌；也是一個在中國市場驗證跨國公司在後合資時代有關合資合作模式創新可行性的規模化品牌。

但凡是一個瞭解汽車行業客觀發展規律人，只要不是選擇性失明，都清楚與衆在基於高度集團性資源扶持、地方政府下場助力和本土工業體系賦能的情況下，即便是大衆在華現有的合資合作方，對待「與衆」的發展上都有或多或少的偏袒。

而這也在某種程度上也決定了，在未來至少3年時間裡，任哪一方支持者都將充分留給「與衆」這個“傳統新勢力”足夠多的試錯時間與成長空間。

文｜鍋斯傅

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

1

「何爲新能源時代的渠道費效比」

在“與衆”這次有目的的抹黑風波上，被詬病最多的是“官方渠道規模過低，影響銷量不達預期”。認爲目前的品牌知名度與60家網點數量阻礙了規模化的速度。但如果我們拆解與衆的渠道構成就能發現，大衆安徽眼下和大多數主流新勢力一樣，都走着一條基本吻合的渠道擴張路——直營+經銷。

不同的是，在和主流新勢力品牌動輒年平均超過200家的擴張速度看，大衆安徽在絕對數量上的確有明顯差距。根據官方規劃的渠道佈局信息顯示，截至目前大衆汽車（安徽）在全國範圍內建立了51家銷售門店，覆蓋34個城市（年目標35座城市）。預計到2025年，網點量覆蓋70 個城市，載體包括體驗空間、用戶中心、交付中心、 體驗站4中不同形態。其中，成都、上海、廣州、北京則爲官方直營體驗店。看得出，圍高線佈局向低線城市滲透，是與衆自首款產品問世4個月以來渠道佈局的特點。

如果從城市覆蓋密度看，大衆安徽從首款產品上市到現在不到4個月的時間，其攻城略地的效率已經達到97%，但如果和主流新勢力早期年覆蓋密度140-160座來看，大衆安徽城市網點構成尚不及主流企業的1/3。到底是資源不足還是別有考量，恰恰是這個品牌發佈近1年來沒來得及對外迴應的一個主要問題。

但凡瞭解汽車流通行業發展特徵的人都知道，從過去3年開始，已經很少有品牌在渠道佈局上，圍繞加盟還是直營問題去尋找單一的解決方案。原因很簡單，全面直營，曝光效果好但運維負擔重；單方面依賴渠道方，推廣力度弱，銷售政策執行效率緩慢。目前中國城市的現有特徵決定了新能源汽車的用戶特點。從北上廣到成都，合肥，昆明，再到洛陽、青島、襄陽儘管1、2線城市之間不存在多級梯度。但對於想要精緻化運營的企業來說，就不得不考慮一方水土養一方人的情緒特點，倘若先求規模再求質，對於一個試圖以個性化特徵俘獲用戶的品牌而言，盡其所能去捕獲一個城市的新能源消費特點，僅個性運維這一項的成本都會高的離譜。

然而渠道本身的含金量又是毋庸置疑的，從「ID·與衆」所在的20萬級電動車的市場精準覆蓋度看，在保有量上目前高線城市幾乎在75%-82%上下，但經歷了市場近10年激增，高限政策和地區的總量一定程度都約束了渠道承載量和規模飽和程度，已經迫使大多數品牌，眼下和中長期不得不向中線和中低線城市滲透。

考慮把區別於南北大衆作爲品牌特點，同時還要滿足大衆安徽中長期在網絡佈局要覆蓋精準人羣的使用特徵；網點場景與品牌調性的匹配；以及門店自身是否便於裂變和曝光的關鍵位置。某種程度上，這3個維度在某種層面都約束了大衆安徽在渠道拓展效率與效果的天平上必須要做好權衡。

因此階段性規模反推渠道在戰略佈局的合理性關係上，站到“費效比”的角度上再去一家品牌是否滿足在渠道佈局是否滿足聯想空間才應該是個關鍵的衡量指標。

2

「誰能幫大衆的金質服務落地？」

以嵐圖爲例，2024年這家打着「國企造車新勢力」名號的新品牌年渠道拓展速度爲122家，累計覆蓋密度超過108城，在共計4款產品協同銷售的情況下，今年前9個月同比去年增幅的差值大約在2.5萬左右。我們如果以年初3個月就完成全年渠道擴張目標作爲條件預估，平均每增加1個店月銷量大約增加16.5臺，但如果以3季度末作爲參考節點去看，每增加一個門店，銷量增幅在8-11臺。

要知道，這個轉化率是站在嵐圖累計400家渠道規模基礎，品牌運營5年，同比規模增長超過91%相較去年幾乎翻倍的情況下才實現。倘若換算到大衆安徽一個品牌發佈7個月，上市3個月拓出50家網點的身上，或許與衆能取得多大的增幅比例和單季銷售規模可能都值得去被理解的。

當然，舉這樣一個用冰冷的數字做例子，我們並不是想刻意洗白誰。相反想強調的是一個初創品牌在渠道擴張規模和精準度的篩選上，即便是一家再創新的品牌也得算好1本賬效率和效果的賬。即便1個城市只有1家店的情況下，除了最直觀的建店成本以外，一個單一渠道的運維成本都把運輸、倉儲、銷售佣金，以及間接成本包括，渠道管理、推廣費用等等考慮進去，對於一個走精細化、質量化運營路線的汽車品牌，究竟是達到一個規模以後推到重來，還是從初創階段就精細打磨、高效篩選。

想想王鳳英爲什麼會在小鵬汽車成立成立9年以後加入，併發起「星火計劃」來洗掉小鵬總計超過1/3的門店數量以保證小鵬汽車能夠在規模、質量之間尋求一個平衡線。或許也就不難理解大衆集團爲什麼給DSSO（大衆汽車(安徽)數字化銷售服務有限公司）在品牌成立1年內先定下拓好在華35座城的目標。

如果沒記錯的話，今年6月第一批與衆的經銷商大都來自大衆集團原有的進口車體系，此舉也引發外界對於大衆安徽引入進口車現有68家經銷商的猜測。事實上，段內大衆安徽的渠道戰略基本是圍繞原有渠道佔60%，新拓客渠道+自營40%的既定比例來落實的。

儘管此前外界也曾對時代中的大衆進口渠道略感惋惜。但不可否認的是，大衆進口的原有渠道幾乎是國內現有網絡體系與現階段大衆安徽適配度最高的渠道資源。作爲2013年戰略新進的夥伴型渠道體系，進口大衆的經銷商經歷過複合增長率超過64%的黃金窗口期，幾經過濾，進口車渠道現階段還在全國28個主要省份佈局，具體到所在佈局省份上，至少有1家，最多的有4家左右且集中在高線城市，僅從佈局網絡特點幾乎與大衆安徽的渠道戰略思路高度吻合。

最重要的是，相比於南北大衆的國產規模化產品，大衆進口車再2010-2020汽車市場增幅最快的10年裡，渠道的特點核心即是定位更高，精細化運營，既有圍繞個性化產品快速佈局的能力，也保證服務質量的精細化運營的特點，最重要的是大多數進口車網絡的經銷商集團清晰瞭解大衆總部的商務體系、工作模式與文化機制。

這不僅爲來年大衆安徽的渠道滲透構建了根據地，也爲根據地階段性的穩定發展給得出一套因地制宜的方法論。大衆安徽品牌CEO楊放曾簡要闡述過直營與合營的關係，目的就是一方面是能讓自己人更加接近於市場，另一方面是直營店還要承擔着創新和賦能的功能，只有品牌迭代成熟後，大衆安徽纔會在全國其它地區進行復制。

3

「大衆的耐性與北美的確定性」

有人說，今年的汽車行業，情緒擾亂了人們的視線。輿論始終希望，每一個創新型品牌都要遵從眼下國內市場最盛行的「創新方法論」就是向跨界者一樣，快速“組合”出一款產品，一邊賺資源一邊打聲量，收割規模的同時儘快回血續命，最後通過積累資源踏過汽車的門檻。可以是10年前的蔚小理，也可以是中途翻車的威馬、高合，總之先要，快！

殊不知「與衆」的參照物從不是新勢力，一個小米的雷軍比整個大衆體系，乃至整個汽車行業的老闆都更懂得如何去抓住用戶的眼睛。

“飯圈營銷、爆品經濟、話題造梗”這些外界早就認爲是創新企業要以爲常的能力，是站在“小米”體系衍變的互聯網方法論上才得以釋放的，即便是句簡單的「誰都想做風口上的豬」，都是有序創新的大衆體系從上到下「不會說、不敢說、也不能說的」。

在南北大衆的網絡密度近2000家總體量成面壯鋪開，國內新能源企業網格化切分市場的背景下，任誰或許站在大衆安徽的立場上，也想去找到與衆眼下乃至中長期的商業合理性。但大多數人都忽視了，作爲外資主導的跨國品牌，大衆安徽繼承了大衆集團基於全球市場的商業發展韌性。或許在大衆的經驗體系中，從外界看被視作低效的資方體系對全球任何一個單一市場的長期經營都有足夠專注的思考。

如果從從今天國內汽車市場商業封閉來找共同性去看，與今天國內新能源情況最相似的或許就是上世紀50年代的北美。當時初來乍到的，甲殼蟲與本土經銷商慣性合作，對象也主要是當時市場上成熟的公司，但整體市場表現仍然不好。一直到50年代中期，大衆快速迭代產品，通過本土調研公司、技術公司與網絡渠道公司深入合作，挖掘美國人生活特點，發現了人羣開始向郊區涌動，長途出行取代多用途出行，於是大衆總結了一套偏向於北美小康民衆的產品設計、用車方式與網絡特點，結果是大衆長達25年在北美市場銷量的爆發性增長。

截止今年3月份，位於大衆安徽研發中心旁邊的大衆安徽第二工廠，啓動施工招標。大衆也在華追加了40億元投資用於擴產，如果按照後續跟進的4款產品的節點看，眼下，大衆安徽從ID. 與衆還僅僅是個開始。

如此來看，3、4個月的時間，輿論還小看了一個對新市場從不缺乏探索能力的百年汽車品牌，在二次本土化的戰略推進中究竟藏着多少沒有明說的思考。而ID.與衆作爲品牌試水的先遣部隊，眼下來看市場留出的時間還足夠充裕。

End