商業週刊／邊拜訪柑仔店邊扶貧 小臺商翻身東協尿布王
▲泰升董事長戴朝榮透露，早年率先推出的拉拉褲產品，因爲穿脫便利，大受歡迎，是近年業績大爆發關鍵。（圖／商業週刊／攝影陳宗怡）
文／林洧楨
貿易戰讓不少代工業臺商開始摸索自有品牌，想擺脫命運操之在人的痛苦。品牌路難行，但有一家東南亞小臺商，近年陸續被外界封爲「越南尿布王」、「柬埔寨尿布王」、「東協尿布王」⋯⋯，不但股價在120元左右、且3年來，每年股利都達5元。是怎麼做到的？
它是泰升國際。當地臺商告訴我們，對泰升董事長戴朝榮最佩服的一點，不是他18年前從零到一的創業歷程，而是他能在東協市場興起、國際大牌搶進之下，仍能「從1到100」，過去五年接連在越、柬、泰3國，拿下市佔率前3大。
對上國際大廠，攻心爲上
從零到一，戴朝榮選擇避開競爭，當拓荒者。曾在臺灣石化、紡織大廠任職的他，早年也曾跟風西進，慘賠收場後，2001年轉而南向。當時菲律賓、印尼是兵家必爭之地，他自忖資源、財力都不大，於是到越南設紙尿布廠。
當年國際品牌只進駐大城市百貨公司，主攻金字塔上層，他卻看上幾乎沒用過紙尿布，但人數龐大的越南中產階級。
「大廠看不起的市場，不會派最好人才、投最多資源，我贏的機會纔會大。」戴朝榮說。
越南臺商形容，戴朝榮當年在南北距離達1600公里的越南「繞3圈」，逐步開發出超過3萬間的「柑仔店」（雜貨店）通路網，同時用「定價比國際大廠便宜1到2成」、「弱勢免費體驗」等策略，紮根養客。
賠了3年教育市場後，才逐漸讓中產階級習慣用紙尿布，泰升也從無名小卒變成當地人的國民品牌，如今在越南排名僅次於全球大廠日本嬌聯（Unicharm）、美國金百利克拉克（Kimberly-Clark）。
只不過，市場起飛後，一方面是本土與國際大廠聞風而至，競爭激烈，一方面是「柑仔店」逐漸被超商取代，消費習慣改變，戴朝榮過往的優勢不再，如何守住江山？
攻心爲上，是他的重要策略。他認爲，進入陌生市場不能畫地自限，一定要融入當地，因此不蓋工廠宿舍、不住豪華別墅，選擇與當地員工一起住公寓。藉由親身與街坊鄰居互動、市調，讓他發現，落後國家民衆對外資有種「被剝奪」的防衛心，尤其大廠總是優先經營金字塔頂端客羣，更加深這種排斥心態。
因此，泰升發言人林耕平說，戴朝榮一方面回饋當地平民，一方面也發展出一套特別的「公益行銷」策略。
「我投資到哪，公益就做到哪，」戴朝榮說，目前他已在東南亞認養了上百位孤兒。
他認爲，在後進國家，與其打廣告，不如把行銷資源拿來扶貧，既可增加當地民衆的認同感，也能培養未來顧客。因此，同樣品質的產品，他也願意犧牲毛利，用低於主要競爭對手一成到兩成的價格，讓當地民衆消費得起。
特別的是，他做公益也順便做市調。在捐助紙尿布給孤兒院或免費供應員工家屬時，戴朝榮唯一要求是，請受贈者填回反饋問卷，藉由這些數據與意見，他再將原本只有北、中、南越的經營分區，再細分爲10多個，並提供客製化產品與行銷服務。
例如，他透過問卷發現，北越由於鄰近中國，低價劣質品、仿冒品充斥，價格促銷打得再便宜，都還有更便宜的。消費者重視的是品牌與產品可靠性，強調品牌價值與服務，比推促銷價有效。
至於南越，國際品牌多，低價品的銷路不佳，反而是對中高階產品打促銷戰，纔會收效。
雖然別人也能做同樣的顧客調查，但泰升贏在一開始就鎖定人數最多的中產族羣與最密集的「柑仔店」通路，耕耘最久，能用最低成本收集最多資訊。
全英文培訓，越人助拓荒
這套國民品牌策略，戴朝榮除了從尿布推展到衛生棉等相關製品，也將市場陸續推向更晚開發的柬埔寨、緬甸，甚至非洲與拉丁美洲。「對手不關心的，都是我很關心的市場。」要把經驗複製到語言、文化不同的國家，他靠的是整個企業建置與管理，以全英文溝通爲基礎，培養出願意爲公司到緬甸等地拓荒的越南籍人才。
2年前回臺上市的泰升，將把尿布回銷臺灣；同樣的扶貧模式，今年也將提供給在臺灣的東協留學生、外籍配偶，擴大培養客羣。
然而，戴朝榮的養客法，代價是毛利率比當地同業低5到10個百分點，而且價格親民的品牌印象，也使產品單價不易拉高。本土券商的研究報告便指出，泰升近期高價品庫存去化不佳，是一大營運隱憂。
面對國民品牌不易賣高價品問題，戴朝榮正評估收購泰升代工的一家法國尿布品牌，藉此回攻東協高價市場。如何掌握不同階級消費者習性，是泰升能否挖深護城河的關鍵。
※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業週刊》1657期。
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