上海家化董事長林小海：提升品牌市場份額 重點突破興趣電商

本報記者 鍾楚涵 蔣政 上海報道

此前，上海家化換帥一度成爲市場關注的焦點。近日，上任之後不久的上海家化新任董事長、CEO林小海在6月26日上海家化股東大會上亮相，與在場的股東代表、投資者及媒體進行了溝通，就公司發展目標、策略打法、組織文化、人才建設等問題進行交流。

面對上海家化的未來發展，林小海表示，短期內，公司將一方面聚焦終端消費者，提升品牌市場份額，一方面解決歷史包袱問題；中長期看，上海家化要通過經典專業的品牌、高品質的產品爲消費者創造美麗和健康的生活，成爲立足國內、輻射海外的日用化妝品公司。

林小海進一步指出，下半年將重點聚焦在用戶端市場份額和市場競爭力，提升消費者心智。將繼續深化事業部制改革，在品牌策略上，短期內會聚焦資源和梳理優先級；在渠道策略上，持續進行多平臺多渠道運營，重點突破興趣電商。

上海家化進入“林小海時代”

此前，上海家化發佈公告，潘秋生因個人原因向董事會申請辭去公司董事長、首席執行官等相關職務。同時，董事會決定聘任林小海爲公司首席執行官兼總經理。作爲日化行業頭部企業，上海家化換帥一度成爲市場熱點。6月26日，在上海家化股東大會後的董事會上，林小海被選舉爲公司董事長。

《中國經營報》記者注意到，梳理上海家化的發展歷程，2011年，中國平安保險（集團）股份有限公司成爲上海家化的實際控制人，公司由國有控股企業轉變爲混合所有制企業。2013年，葛文耀離開上海家化。此後，謝文堅、張東方、潘秋生先後成爲上海家化董事長、CEO。上海家化的每一任董事長、CEO變動都吸引着市場的關注。在此背景下，林小海的上任一度成爲市場熱點。而在成爲上海家化董事長之前，林小海曾經擔任過寶潔（中國）營銷有限公司大中華區銷售副總裁以及高鑫零售首席執行官。

林小海表示：“拿到offer的時候，我在想：做成了就很牛，做不成那反正大家（之前幾任）都做不成。此外，使命感和驅動力也激勵我去挑戰。上海家化的品牌影響力、對行業的影響力很大，所以很受關注。我認爲對我的關注是給我的鼓勵。”

作爲日化行業頭部企業，上海家化未來如何發展、發展成爲一個什麼樣的企業始終受到業內關注。對於上海家化發展的長期目標，林小海表示：“我們究竟要去哪裡？首先要看到我們今天在哪裡。上海家化是一個擁有悠久歷史的、跨品類、多品牌公司。根據現在的競爭優勢，希望能夠把上海家化打造爲通過經典專業的品牌、高品質的產品爲消費者創造美麗和健康的生活，成爲立足國內、輻射海外的一流日用化妝品公司。”

上海家化財報顯示，2023年，上海家化實現營業收入65.98億元，同比下降7.16%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤5億元，同比上升5.93%。公司擁有的品類覆蓋護膚、個護家清和母嬰，其中包括六神、美加淨、雙妹、佰草集、高夫等。不少品牌歷史悠久同時產品平價。

當下，日化行業的發展日趨激烈，產品品類也變得越來越細分。對此，林小海認爲：“上海家化進入的品類中有一部分屬於傳統的大品類，這種品類規模很大，增速很慢，競爭很激烈，已經形成了寡頭壟斷的市場格局。對於這種品類，我們希望是通過極致的性價比，做到大牌平替。另外，目前市場上很多品類在走向細分化，從洗髮水到護髮素，再往下已經到了精油、頭皮護理，不斷延伸，去細分不同用戶的痛點。對於這些細分小品類，我認爲上海家化有機會在裡面通過自身的研發競爭力、專業性、創新的能力，成爲小品類中的大品牌。”

對於具體品牌的策略，林小海認爲：“六神花露水是上海家化到現在爲止引以爲豪的品類、品牌，花露水就是一個細分品類。類似（花露水）這樣的品類，我們要不斷創新；玉澤則是一個品牌定位非常清晰的品牌，有很強的競爭力；美加淨作爲一個國民品牌，目前價格非常低，有機會做到國產品牌的極致性價比。”

加快電商發展

當下，國內的美妝日化市場競爭日趨激烈。隨着互聯網以及各種流量平臺的快速發展，線上成爲企業必爭之地。同時，隨着平臺的發展，國內美妝日化的各種營銷渠道、方式越發複雜。

上海家化財報顯示，截至2023年年末，主營業務收入線上、線下渠道分別佔比42.66%、57.34%。對於上海家化的線上、線下佔比，日化行業專家白雲虎認爲，上海家化線上、線下佔比的結構是比較穩健的，與許多國際大集團類似。

在股東大會上，林小海指出了發展線上渠道的重要性，並且要去突破興趣電商。“這幾年整體銷售渠道發生了天翻地覆的變化，但我們還是比較聚焦在傳統的線下，或者說傳統的平臺電商，對於近三年快速興起的興趣電商，我們很重視。我們要發展新興的電商，夯實傳統的平臺電商，同時線下需要突破成長中的新渠道和新客戶。需要用最短的時間補足興趣電商方面的能力，通過線上渠道的發展帶動全渠道的發展。”林小海表示。

值得注意的是，要想實現渠道的變革，人才組織關係的重要性不言而喻。林小海認爲，CEO、事業部總經理、品牌總經理這些做決策的一號位，首先是要有線上思維的人。“在阿里巴巴的八年經驗讓我感受到，電商的成功首先與一號位有關，所有在電商做得好的化妝品企業，無一例外都是業務一號位親自帶隊，因爲電商行業變化非常快，在這方面如果授權到很多層級，有時候就會抓不住機會。”

同時，林小海指出，整個公司土壤機制要適合線上的發展。銷售部門做不起來不僅僅是電商人員的問題，而在於機制流程還是按照十幾、二十年前的線下渠道設計的，我認爲要重新設計一套機制流程。在電商組織上，整個組織設計需要跟着新的業務戰略調整。再有就是一些特級人才的加盟，帶領我們走向未來。這些工作現在都在推動的過程中。

在上海博蓋諮詢創始合夥人高劍鋒看來，上海家化在發展線上的同時也有需要解決的問題。從整個銷售比重來講，上海家化以線下經銷商爲主。大力向線上發展，一定要平衡好線上和線下之間的關係。同品類產品或同一個產品，在線上和線下之間天然存在利益衝突，最直接的表現就是在價格上，線上的價格會把產品本身的價格體系打穿。因此，線上渠道與傳統渠道之間的衝突是上海家化需要解決的，要對線下渠道的代理商、銷售體系做一些整改。同時，上海家化有些產品不適合線上，大量向數字化轉型之後，其品牌和產品需要重新設計和組合。

高劍鋒認爲，發展線上業務對於林小海來說是一個機會。“林小海此前在阿里巴巴以及高鑫零售，可以說是數字化的直接參與者和建設者。對於林小海來說，如果數字化力度夠大、成效夠好，最後的（業績）結果也會（與此前幾任）不同。”

實際上，在積極擁抱線上渠道的同時，全渠道時代下，線下的發展也十分重要。對此，林小海認爲，需要重新定義線下價值，並且佈局新的線下渠道。

“現下有幾個發展的方向：首先，傳統的線下分銷體系要提高效率，現在傳統的做法整體效率比較低，有優化的空間；其次，重新定義線下的價值，線下作爲一個交易場景，其交易成本在大多數的品類裡是高於線上，所以從交易角度來講，線下的價值並不大，因此未來我們線下會逐步定義爲是一個體驗、獲客的場；最後，線下渠道正在發生巨大變化，傳統商超業態正在衰退，但同時線下成長起來了很多新渠道，一些會員店、折扣店增速很快，我認爲抓住這些新渠道能夠彌補我們線下在傳統渠道里的缺失。”林小海表示。

（編輯：於海霞 審覈：厲林 校對：顏京寧）