如何像貝索斯一樣思考？
戰略大師魯梅爾特講過“如何像戰略家一樣思考”，他給出了一個特別實用的方法，叫“虛擬專家組”。“虛擬專家組”就是在我們大腦裡，把你敬佩的人當成你的顧問。
想象一下，如果你心中的大神們和你坐在一個會議室裡，他們會給你什麼樣的建議？而我的“虛擬專家組”成員之一，就是貝索斯。我之所以把貝索斯“特聘”爲我的商業顧問，不是因爲他是世界首富，而是因爲他是一位擁有自己“商業哲學”的世界首富。顯然，他和中東的石油大亨是不太一樣的。
最近，當我遇到一個商業問題時，我經常在問貝索斯：“你是怎樣思考的？”於是，他瞪着那雙冷漠的圓眼睛，慢條斯理地回答我的疑問。
“如何像貝索斯一樣思考？”今天我來分享一下我腦海裡的那位貝索斯。
被誤讀的“以客戶爲中心”
亞馬遜在創建時，貝索斯給亞馬遜定了一個企業使命，叫“地球上最以客戶爲中心的公司”。哇，聽一聽，這條企業價值觀是多麼的陳詞濫調！
如果現在舉辦一場企業家峰會，10個老闆裡，5個老闆的公司價值觀都是“以客戶爲中心”。那麼貝索斯的“以客戶爲中心”和其他老闆的有什麼不同嗎？
我們來聽聽亞馬遜的一位高管戴夫·約翰遜的說法。他說，他在加入亞馬遜之前，曾在兩家“以客戶爲中心”的公司工作過。“但是，在亞馬遜，我們癡迷客戶……”
貝索斯“癡迷客戶”的表現就是，他要求在問題發生之前，就解決問題。2012年，商業內幕網CEO在亞馬遜上付費觀看了一部電影《卡薩布蘭卡》。像很多其他流媒體播放器一樣，亞馬遜上的視頻經常宕機，他只好反覆回放，重新捕捉他想要的時間點。
顯然，這次觀影體驗很糟糕。可能是當時的網速不好，也可能是亞馬遜的問題。但是隔天，這位CEO收到了亞馬遜發來的電子郵件：
你好，我們注意到你在亞馬遜上點播電影《卡薩布蘭卡》時，遇到了視頻播放器不暢的問題。對於給你帶來的不便，我們深表歉意，並已向你退還以下金額： 2.99美元……——亞馬遜視頻點播團隊
這是亞馬遜的“自動化系統”，目的是篩選出那些體驗不好的客戶訂單，然後系統會主動給客戶退款。
這讓我想到了中國的在線視頻網站們，它們不僅對視頻卡頓置之不理，而且還推出了萬惡的“超前點播”服務，我明明交錢成了會員，還是要額外花錢看劇。而且，面對輿論上的“聲討”，幾家長視頻網站依舊不理不睬。
貝索斯說：“讓客戶驚喜地說‘哇’，是我們保持快速創新的動力。”亞馬遜的雲服務是亞馬遜最賺錢的一塊業務。2020年，雲服務的銷售額是453.7億美元，比其他幾家雲服務商加起來的總和還多。
因爲亞馬遜是最早做雲服務的公司，整整比對手領先了7年。想一想，一項有巨大前景的業務，讓貝索斯這樣的人領先7年，對手該是多麼難受。如果你有一項業務領先別人7年，成了市場上的巨無霸，正常人的思維都是率先提價，利用自己的壟斷優勢賺更多錢，但是貝索斯的做法完全相反，反而不斷降價。在亞馬遜雲服務推出的第7年，它的價格已經降低了96%。
而且，貝索斯還推出了一個叫“安心顧問”的服務。這個服務可以把客戶購買的雲服務和平臺上的“最優做法”做對比，幫客戶優化性能甚至幫客戶省錢。
貝索斯說：“是的，我們正在主動告訴客戶，他們的支付費用超出了他們的需要！”亞馬遜“以客戶爲中心”的事蹟遠不止這兩個。
比如，亞馬遜上的商家如果連續發錯貨，讓客戶體驗變差，亞馬遜會直接讓這款商品下架，然後主動給客戶賠錢。
再比如，亞馬遜的客服電話不會告訴你“座席忙，請稍候再撥”，貝索斯要求客戶打過來電話，要第一時間接聽。
想一想國內的客服電話，我們打過去，首先要聽一段商家自吹自擂的語音廣告，然後聽着系統提示，按好幾個數字鍵才能轉到人工客服，然後人工客服經常因爲座席繁忙，讓我們之前的操作都付諸東流……
“以客戶爲中心”這六個字，一般老闆的理解是：只有圍着客戶轉，才能從客戶兜裡掏出錢來。而貝索斯的理解是：只有讓客戶開心，我們才能保持領先地位。
所以，貝索斯的“以客戶爲中心”有三個做事原則：1.在問題發生之前，解決客戶問題。2.超越客戶預期，解決客戶問題。3.不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題。
“在問題發生之前，解決客戶問題”是目標，“超越客戶預期，解決客戶問題”是效果，“不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題”是代價。
“以客戶爲中心”的口號之所以沒什麼用，就是因爲我們都不願意付出代價。而貝索斯之所以敢付出代價，是因爲他不想賺短期的錢，只想賺長期的錢。
選擇“長期主義”的貝索斯，不是因爲情懷
2011年，貝索斯花了4200萬美元，給自己買了一個“玩具”，這個“玩具”叫萬年鍾。
和大多數的鐘表不同，萬年鍾每一年才跳動一次，它的世紀指針每100年才往前走一格，每1000年纔會有布穀鳥彈出來報時。貝索斯造這個萬年鐘的目的很簡單，因爲他是個“長期主義者”，萬年鍾代表了他推崇的思考方式。
他堅信只有從長期視角思考問題，才能得到最優解。世界上最著名的長期主義者是巴菲特，而貝索斯是他的崇拜者之一。
貝索斯說：“他是我心中的英雄……我讀過他所有的書。”可以說，巴菲特是用長期視角做二級市場投資，而貝索斯是用長期視角在一級市場創業。
貝索斯是怎麼用長期視角經營公司的呢？他說過一句奇怪的話：“我不要利潤，我只要增長！”貝索斯當然不可能不喜歡賺錢，他的真實意思是：在利潤面前，應該優先選擇增長。
在貝索斯最著名的那封《1997年致股東信》裡，可以看出貝索斯的思考過程：
一切戰略都是長期戰略。我們相信，衡量我們是否成功的基本標準，是我們能否爲股東創造長期價值。而我們擴展和鞏固市場領導地位的能力，將直接決定這一價值的高低。我們的市場領導地位越高，我們的商業模式就越強大。
市場領導地位，可以直接轉化出更高的收入、更高的盈利能力、更高的資本流動性以及更強的資本回報率。我們將繼續從保持長期領導地位出發，做出投資決策，而不是短期的盈利和華爾街投資者的短期反應。
在這封信裡，貝索斯多次提到“長期的領導地位”，他認爲“長期的領導地位”纔會帶來最大的利潤。結果如貝索斯所料，亞馬遜十來年不盈利，一旦開始盈利就一發不可收拾。
在今天來看，這種先燒錢再賺錢的方法並不稀奇。可貝索斯早在1997年就看出了“網絡效應”的威力，這就有點“開天眼”了。
亞馬遜作爲電商平臺，顯然用戶量越大，變現規模就越大。爲了保持“長期的領導地位”，貝索斯的思考是從10年起來做決策的。
貝索斯在一次演講裡說：“人們經常問我未來10年什麼會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我未來10年，什麼不會變？”
在零售業，貝索斯認爲不變的東西有三個： 1.更低的價格。2. 更多的選擇。3.更快的配送。
這三條聽上去無比簡單，但是想做到位，不僅需要眼光，還需要勇氣和冒險。2002年，也就是亞馬遜成立的第八年，貝索斯認爲在線購物的最大障礙是物流。很多在偏遠地區生活的人，之所以不在亞馬遜上下單，就是因爲不願意支付運費。而且，即便運費很低，很多人也覺得這是冤枉錢。
於是，貝索斯提出了“超級省錢計劃”。只要在亞馬遜買超過25美元的東西，就免費送貨。3年後，免費送貨已經普及了，於是亞馬遜把這個服務升級爲“亞馬遜優選計劃”。只要每年花79美元加入這個計劃，就可以無限次享受免費送貨服務。
貝索斯在《2014年致股東信》裡寫道：“我們一再被告知，這是在冒險。從某種意義上講，也確實是冒險。”而且，爲了不讓外界破壞公司的長期視角，貝索斯和蘋果公司一樣，決定不再按季度公佈財報。2018年，當蘋果公司關閉季度財報時，當天的股價就跌了6.6%，市值蒸發了711億美元。亞馬遜也一度被投資人稱爲“亞馬遜炸彈”。而且，大家不要把貝索斯想象成喬布斯一樣的人，以商業理想對抗吃人的資本主義。
其實，貝索斯是最懂金融的 CEO。大部分講貝索斯的創業故事，一般只是淡淡提了一句，“在華爾街一家基金公司工作的貝索斯，借了父母30萬美元，創辦了一家叫亞馬遜的在線書店……”。
但實際上貝索斯創業前，一共做了三份工作，全都在金融機構任職。他的最後一份工作，是在對衝基金 D.E.Shaw上班，他是這家公司歷史上最年輕的高級副總裁。當時，這家公司的創始人派貝索斯調研互聯網上的創業機會，他們設想了好多個創業方向，比如互聯網券商、電子郵件、SaaS工具，其中就包括電子商務。
最後，貝索斯和他的老闆發生了觀念衝突，貝索斯認爲要從圖書切入電商市場，但他的老闆不同意，於是貝索斯決定自己創業。
講這段陳年往事，再加上貝索斯對巴菲特的推崇，我們可以得出一個結論：貝索斯是在用投資角度經營公司。貝索斯用長期視角做商業決策，不是因爲不切實際的理想，而是長期視角纔是實現最高投資回報的方法。用投資視角經營公司的貝索斯，與其他 CEO最大的不同是，他是一個喜歡“冒險”的人。
如何用冒險孵化機會？
我們先來看看貝索斯那些失敗的商業嘗試：
1999年，亞馬遜與 eBay競爭，推出了自己的拍賣業務。但是，用戶對它的拍賣業務並不感冒，因爲大家已經習慣在亞馬遜上買價格確定的東西。上 eBay的人和上亞馬遜的人，購物心態上是完全不一樣的。
在競拍業務失敗後，亞馬遜又推出了 zShops，允許第三方賣家到一個專屬頁面上賣貨。但是，亞馬遜用戶非常不習慣跳轉到一個單獨的頁面上購物。所以，zShops也關停了。
從那以後，亞馬遜開始允許第三方賣家直接在亞馬遜上賣東西，這就是後來的“亞馬遜商城”。
但以上這兩次失敗，在貝索斯的失敗清單裡只能算是“毛毛雨”，貝索斯最大的一次失敗整整讓他虧了 1.78億美元。
2014年，亞馬遜推出了自己的手機品牌 Fire，價格是649美元，但銷量非常差。到10月時，亞馬遜把手機價格降到了199美元，可銷量依然沒啥起色。最滑稽的是，Fire手機在亞馬遜官網上的評分只有可憐的兩顆星。
毫無疑問，Fire手機是亞馬遜歷史上最大的敗筆，是貝索斯最丟臉的一次嘗試。
但是同一年，貝索斯在接受《商業內幕》採訪時，依然認爲亞馬遜應該持續嘗試新業務。貝索斯說：“那些不會繼續嘗試的公司，那些拒絕失敗的公司，最終會將自己置於絕境，他們唯一能做的就是在公司即將倒閉的時候向上天求救。敢於冒險的公司，最終會勝出。哪怕下的賭注比較大，只要不是將整個公司作爲籌碼，總會勝出。”
大家不要被貝索斯這種熱血沸騰的話騙了，貝索斯的冒險和我們常規意義上的冒險很不一樣，他有自己的獨到的冒險原則：
1.把失敗納入預算
2018年，亞馬遜的營收突破千億美元大關，但是貝索斯在《2018年致股東信》裡，卻開始“期待”遇到一次數十億美元級別的失敗。
隨着公司規模的增長，一切都必須規模化，包括那些失敗的測試。如果失敗的規模沒有增長，那麼你發明的東西根本就微乎其微。如果我們偶爾遇到數十億美元的失敗，那就是在進行與之規模相稱的試驗。——《2018年致股東信》
我想，當亞馬遜的投資人看到這句話時，一定是手抖的。
與很多老闆不一樣的是，貝索斯是一個十分喜歡冒險的人；但同樣和很多老闆不一樣的是，貝索斯是金融業出身，他同時是一個管控風險的高手。
在大多數人眼中，風險=洪水猛獸，但在貝索斯眼中，風險=機會成本。也就是說，在貝索斯眼中，失敗已經被納入了成本覈算裡。想要一定規模的成功，就必須付出一定規模的失敗。
2.用失敗孵化成功
在 zShops失敗之後，亞馬遜終於明白，用戶不喜歡複雜的購物流程。之前，亞馬遜還擔心第三方賣家會搶了自營生意。關閉了 zShops之後，貝索斯終於下決心把第三方賣家引入亞馬遜，這纔有了後來的“亞馬遜商城”。
而燒掉亞馬遜 1.78億美元的 Fire手機也不是一無是處，這支團隊把學到的經驗直接應用到 Echo智能音響和 Alexa語音助手上，終於成功打造出了自己的智能硬件設備。
所以，在貝索斯那裡，真正的失敗指的是：對下一個項目也毫無幫助的業務試驗。一般而言，從失敗中學到的經驗是可以孵化出成功的。
3.不追責的文化制度
爲什麼你的公司也鼓勵大膽創新，但是卻沒人響應？因爲大家都不傻，創新失敗的人將會坐冷板凳。
貝索斯將失敗當成機會成本，所以，如果你沉澱了失敗資產，依然可以繼續尋找新的方向，而不是被當替罪羊。
不追責的文化制度，是創新精神的保護傘。沒有這個保護傘，組織就會畏首畏尾，高管只會盯着自己的位子，而不是客戶需求。
當然這非常難，即便是貝索斯也未必遵守。因爲我們很難拿捏，一個項目的失敗到底是人不行，還是項目本身有問題。
把失敗納入預算、用失敗孵化成功、不追責的文化制度，貝索斯口中的“冒險”其實更像是“成功測試”。貝索斯知道，成功不是必然，而是必然+隨機的組合。
成功很多時候，更像是一道概率題。
CEO的遠見、縝密的市場調研、團隊的努力都不足以確保成功，在機會面前，我們必須保持一定的“隨機性”，用聰明的“押注”，讓運氣的概率變大。