前置倉關鍵一役：叮咚買菜“惶恐” 美團、樸樸“開荒”

2023年，前置倉行業正迎來“多事之春”。4月，美團買菜正式在蘇州開城，兩年多以來首度擴張新城市；美團買菜計劃在蘇州開出40餘家前置倉站點，未來還將進駐南京、無錫等華東城市。5月，叮咚買菜第二次實現單季度Non-GAAP淨盈利（2023年一季度Non-GAAP淨利潤爲610萬元），但隨後其宣佈撤出四川、重慶兩地，暫別川渝市場。冰火兩重天。雖然叮咚買菜在2023Q1再度實現Non-GAAP盈利，但由於防疫管控全面放開，居民“買菜到家”的消費需求受到一定程度影響。2023年一季度，叮咚買菜的GMV同比下降6.8%，營收同比下降8.2%。2022年的叮咚買菜動盪不斷，雖有上海春季防疫管控時的訂單暴增，但內部裁員、持續撤城，以及每日優鮮暴雷後的“波紋效應”，都對叮咚買菜產生負面影響。即使叮咚買菜在2022年四季度首次實現單季度扭虧爲盈，但這更多是“降本增效”的結果，或者更直接的，就是大幅縮減市場規模和投入成本的結果。筆者曾走訪過叮咚買菜在“大本營”上海的多家前置倉，很多站點內掛起了新的橫幅：癡迷用戶，惶者生存。叮咚買菜感到“惶恐”，但前置倉的後來者正在不斷“開荒”。過去一年暫停開城計劃的美團買菜，將在今年繼續深耕長三角地區；一向低調的樸樸超市，據傳今年將在成都、武漢兩地繼續新開站點，並且有望在杭州開城。作爲行業領跑者的叮咚買菜，正備受業績壓力和市場投資者的質疑；後來居上的美團買菜、樸樸超市繼續以“穩健”爲先，在前置倉賽道上低調奔跑。行業“冰火兩重天”之下，2023年或將是前置倉競爭的“關鍵之年”。領跑者盈利難題無解對於叮咚買菜的業務第二曲線，其創始人樑昌霖曾表示：我們的未來可能會是一家食品公司。近期，叮咚買菜正朝着“食品公司”的目標全面發力，比如深耕預製菜。今年2月，叮咚買菜宣佈今年預製菜的銷售目標爲50億元，而叮咚不僅要加強預製菜的C端銷售，去年成立的“朝氣鮮食”品牌計劃打通叮咚預製菜的B端渠道，今年銷售目標爲1億元。野心勃勃爲哪般？或許，預製菜的“高毛利”特性是叮咚買菜最爲看重的。以叮咚買菜的“拳擊蝦”爲例，其毛利率爲33.8%，高於叮咚的整體毛利率水平。樑昌霖也表示，隨着預製菜板塊規模的擴大、經驗的增長以及供應鏈的完善，其盈利能力會越來越強。預製菜的上游研發與生產、中下游的品牌和銷售渠道都是叮咚買菜自主掌握，整條鏈路的毛利率相比傳統流通鏈路更高。預製菜也是叮咚買菜重要的盈利突破口。但力推預製菜背後，也反映出叮咚買菜盈利不順的無解難題。叮咚買菜主攻的生鮮品類，在傳統電商時代被認爲是最難攻克的品類“堡壘”，因爲在傳統快遞物流鏈路中，保鮮設施不完備、運輸時效跟不上等問題極易造成生鮮腐爛、損耗，消費者在傳統電商平臺購買生鮮的性價比極低。另外，傳統流通鏈路下，經銷、批發等中間環節的流通成本不斷增高，最終導致生鮮最源頭的生產商在流通鏈路中利潤最低，消費者要承擔的流通加價成本最高。到新零售時代，平臺方首先從供應鏈源頭入手，廣泛合作源頭農戶及生產基地，自建物流體系乃至現代化農業基地，以解決生鮮損耗、流通成本高的問題。叮咚買菜正是深耕供應鏈的新電商平臺，其不僅在全國合作超350個直供基地和500家直供供應商，還在全國佈局約60家分選中心，在上海一地便擁有7座佔地上萬平米的中心倉。平臺自建供應鏈的財務邏輯，是通過前期高投入以換取銷售額及市場規模增長後的邊際成本降低，最終跨過盈虧平衡點以實現盈利。但每一間倉庫、每一條流通鏈路的打通，都是真金白銀的投入。比如叮咚買菜在上海金山自建的第一座佔地800畝的種植農場，官方報道其投資規模高達20億元。如今，在山東壽光、四川內江、甘肅永昌等地，叮咚買菜廣泛自建種植與養殖基地。供應鏈成本是前置倉平臺在後端的一筆高昂支出，在前端銷售環節，爲確保送到消費者手中的生鮮損耗最小、服務最優，叮咚買菜通過遍佈城市內的微型站點，以及獨立自營的騎手隊伍，大幅提升生鮮最後一公里的配送效率。生鮮質量與服務品質大幅提升的背後，叮咚買菜的履約成本居高不下。2023年一季度，叮咚買菜的履約費用爲11.96億元，佔總收入的比例爲23.9%，相當於叮咚買菜每獲得100元的收入，接近四分之一都花在履約上。不僅是佔到支出最大部分的履約成本、供應鏈，還有拉新、發優惠券的營銷成本，以及每座大倉、前置倉的房租、水電和人員工資等基礎運營成本。被譽爲O2O電商新零售模式的前置倉，其實需要大量的人力和重資產投入，還有天花板很低的毛利增長空間，最後纔是GMV和營收持續增長的“滾雪球式”盈利。“撅着屁股撿鋼鏰”，每日優鮮創始人徐正曾如此形容前置倉模式。從2023年一季度財報中可見，叮咚買菜的GMV和營收都在同比下滑，但營銷費用下降更多，同比減少超50%，總運營成本同比降幅達14.4%，這帶動叮咚買菜2023Q1的毛利率從上年同期的28.7%提升至30.7%。顯然，叮咚買菜今年一季度的盈利同樣是“省”出來的。接下來，面對依然高昂的供應鏈成本、履約成本等，叮咚買菜還要繼續“省”下去，通過不斷縮減規模、聚焦核心市場的方式來實現盈利，亦或尋找新的盈利增長點——預製菜。不過，預製菜還難以擔當盈利重任。2023年第一季度，以預製菜爲主的自有品牌商品僅佔叮咚買菜整體GMV的19%。“省”出盈利的方法無可厚非，但互聯網經濟是規模爲王，撤城、閉店帶來的直接影響不僅是運營成本下降，更是GMV和營收的縮減，當規模的雪球越滾越小時，盈利空間勢必會不斷收窄。或許，曾一個月開出近10座城市的叮咚買菜，最終只能做“區域型平臺”的生意嗎？後來者求穩爲勝大廠之下的美團買菜，出身閩南的樸樸超市，二者的戰略節奏上有相似的穩健與低調。2019年成立的美團買菜，目前僅在8座城市開展業務；成立時間更早的樸樸超市，七年來也僅僅開通福州、廈門、深圳、廣州、佛山、成都、武漢7座城市。“穩健”戰略背後，美團買菜與樸樸超市的目標各不相同。2018年上市後，美團以“Food+Platform”爲核心戰略，在充分深耕生活服務電商後向O2O實物電商進軍，相比於傳統貨架類電商，美團主打生鮮爲核心的新零售模式，這既滿足用戶剛需，又與“吃”爲核心的超級平臺高度相關。2019年1月，美團買菜正式在上海落子。美團買菜出現之前，美團已經在實物電商領域耕耘許久，而生鮮前置倉作爲新零售模式，是繼小象生鮮、菜大全後，美團攻堅生鮮C端銷售的重要嘗試。和小象生鮮等實體門店不同，美團買菜能快速複用美團在外賣業務中積累的核心能力，比如配送派單、路線規劃的技術，海量用戶及實體商家沉澱的搜索、交易等行爲數據，都能爲美團買菜提供運營基礎。​除複用核心業務輪子之外，經歷過多輪互聯網大戰的美團，戰略節奏的調整也十分迅速。美團買菜的穩健發展與內部決策機制高度相關，內部人士透露，美團往往會反覆驗證新業務各個環節的可行性，而“投資回報率”便是重要指標。因此，2020年末，美團買菜的OKR從追求訂單量轉爲注重收窄虧損；到2022年第四季度，美團買菜業務增速超過30%，整體實現盈虧平衡，其又重啓開城計劃。2022年Q4財報電話會上，美團高管也表示，買菜業務在過去一年增長非常快，相信能夠帶來好的回報。當然，對比叮咚買菜，美團買菜也可謂“大樹底下好乘涼”。在美團內部，美團優選、快驢和生鮮業務高度掛鉤，前者遍佈全國超2600座縣市，後者主攻生鮮食材B端銷售，它們與買菜業務共同構成美團的生鮮“三駕馬車”，並在履約時效、服務對象、市場佈局等方面有明顯區分，旨在滿足不同層次的需求。美團買菜是美團龐大業務分母的一個分子，重在滿足一二線城市的品質消費需求，其穩健發展的底氣在於美團內部多項業務齊頭並進，共同深耕生鮮乃至實物零售的大市場。但對叮咚買菜而言，前置倉就是全部的業務分母，這是生死攸關的生命線業務。同樣沒有大廠背景的樸樸超市，幾乎是把“穩健”刻在企業基因中，其深諳生鮮行業“規模不經濟”的鐵律，擴張極爲緩慢，充分深耕單一市場。以福州市場爲例，2019年，樸樸在福州的用戶滲透率就超過70%。2020年，樸樸在福州地區的日單量高達16-20萬單，永輝到家僅有5-6萬單。因此，短暫進駐福州市場的盒馬，最終選擇退出；2021年進入廈門的叮咚買菜，一年後黯然退場。基於對區域市場的商品、服務持續深耕，逐步在用戶心智上形成品牌“護城河”，樸樸超市對單一城市的“強滲透”策略還將繼續。對比更爲激進的叮咚買菜，美團買菜、樸樸超市的穩健打法或許纔是取勝法寶，甚至有望超越行業的領跑者。前置倉格局分化之年在每日優鮮暴雷後，叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市成爲“碩果僅存”的頭部平臺：叮咚買菜在華東領先，樸樸超市重在深耕華南地區，美團買菜則以華北市場爲核心，繼續深入華東地區。2023年，前置倉玩家市場滲透的節奏還將大幅提升。據媒體報道，樸樸超市目前在成都、武漢兩地的銷售佔比持續提升，目前已達到近三成左右。不同於外賣、網約車等服務，前置倉業務更聚焦一線和部分二線城市，這些城市的年輕人多、消費能力強、整體消費需求旺盛，快節奏的生活也讓消費者更青睞即時零售模式。供應鏈端也是如此，叮咚買菜副總裁申強曾表示，叮咚想要深入二三線城市，但在佈局前置倉時卻發現很難複製一線城市模式，因爲生鮮配送體系往往容易受供應鏈半徑的牽制，一旦供應能力受限，二三線城市的商品豐富度便遠不及一線，更會被當地企業的供應鏈優勢所挑戰。一線城市有豐富的消費需求和便捷的基礎設施，隨之而來的正是激烈的市場競爭。叮咚買菜盤踞的上海大本營還有阿里“新零售一號工程”盒馬、本地老牌生鮮企業“清美鮮食”，華南市場除深耕更久的樸樸超市外，還有主打鮮豬肉品類的錢大媽。頭部城市競爭殘酷，市場份額和單量的多少也瞬息萬變。2022年底廣州疫情管控期間，據“南方+”APP統計的調查問卷顯示，當地“最常用社區電商平臺”的第一和第二名，分別是美團買菜和樸樸超市。據地歌網對北京一家叮咚買菜站點的調研顯示，平日該站點的訂單爲400-500單，週末能達到700-800單。但這與樑昌霖所說“日均1000單、客單價65元”的單倉盈利標準還有一定差距。如今，一線城市能提供新零售服務的平臺越來越多，而家庭採購生鮮的頻次相對固定，一般一天乃至兩三天只賣一次菜，這意味着“撅着屁股撿鋼鏰”的生意會愈加困難。甚至於，危機已經傳導到企業內部。廣東一位叮咚買菜供應商表示，“去年11月我們已經斷供，因爲原定賬期是60天，但8月的賬款到現在都沒有結算”，一想到每日優鮮的情況，該供應商果斷選擇停供。”領跑者危機四伏，後來者正在尋覓突破口。前置倉模式以售賣生鮮爲核心，但生鮮毛利率低、損耗高，更多企業便開始探索“全品類電商/超市”的模式。比如樸樸超市，目前SKU超過5000種，在生鮮之外還售賣各類日用品、小家電等，包括電磁鍋、名牌洋酒和白酒等。美團則是從本地零售的全局出發，以更低成本的方式擴張零售網絡，其中有品牌定位升級爲“明日達超市”的美團優選，通過社會化協作模式深耕下沉市場；還有去年開始大擴張的閃電倉，以加盟制形式、即時達的履約效率來滿足本地零售需求。不同的企業在尋找不同的出路，但叮咚買菜仍堅定主打生鮮品類。據《晚點LatePost》，叮咚買菜的生鮮蔬果品類在平臺SKU總量的佔比超過70%。對於業務多元化，樑昌霖曾表示，“第一曲線一定要做好”，如果因爲第一曲線沒有做好就忙着去做第二曲線，這是沒有意義的。但今天，當叮咚買菜的“第一曲線”正遭遇業績壓力，外部競爭不斷加劇，叮咚還能“穩坐釣魚臺”嗎？2023年，伴隨消費需求的緩慢復甦，主要的前置倉企業勢必還會有新動作，行業格局或將再度生變，叮咚買菜還能領跑多久？這個問題要打上一個大大的問號。