立馬度 ／沒耐心的「焦慮世代」 看別人快速成功「自己到底在幹什麼？」
▲衡量何時去留的關鍵，應該是：這份工作，你是不是已經到了可以「打包」的地步了？（圖／取自免費圖庫pixabay）
●立馬度，MP／《經理人月刊》百大經理人獲獎者，臺灣十大國際品牌物聯網公司協理。Kathy Chang／《Girls in Tech Taiwan》「40 Under 40 Women in Tech」獲獎者，曾任職於東南亞電商的新加坡總部，目前在歐洲做數位金融。
有個朋友在頗具規模的新創公司上班，公司平均年齡十分年輕。他跟我說，公司流動率居高不下，待一年以上就算是「元老級」員工。爲了提高公司向心力，於是公司舉辦了一個計劃：讓30初頭的Mentor（導師），幫20幾歲的Mentee發掘他們人生的目標。而我的朋友就是「Mentor」之一。
朋友說，他的Mentee（26歲）問他：他人生究竟應該「做什麼纔好」。
「那你怎麼回答他？」我好奇的問。
「我就跟他說：『這是個好問題…但其實…我也不知道我想做什麼！』」
他一說完，我們兩個一起大笑出聲。
不只發生在新創公司的問題
曾在TED Talk演講而聲名大噪的作家「賽門西奈克（Simon Sinek）有篇著名的訪談，探討「千禧世代在職場上到底出了什麼問題」。
其中一段讓我印象深刻：
賽門問一位進公司工作沒有多久的年輕人：「嘿！最近工作如何？」
年輕人說：「不知道耶…我覺得…我應該會辭職。」
賽門問：「爲什麼？怎麼了？」
年輕人嘆一口氣：「我覺得…我沒有帶來什麼影響力（Impact）…」
「但你纔來8個月耶年輕人！」賽門抱頭說道。
當時現場聽衆不禁莞爾。
爲什麼現在的我們那麼沒耐心？
「沒耐心」似乎已經成爲這世代的共同課題了。我們儘可能地去搜集、訪問也處在相同狀況的年輕人們，歸納出兩個原因：
1／世界發展的這麼快、這麼好，讓我們不禁懷疑：「我是否待錯地方、發展得太慢了？」
以往就只有幾年一次的同學會，可以「比較」誰發展得比較好，但現在幾乎是每天打開社羣APP，都會被「告知」別人「似乎過得很好」。不僅如此，每天被轉貼的新聞與照片都是「28歲CEO，營收千萬…」、「29歲跨國公司主管，薪水三級跳」…教我們怎麼不懷疑「自己到底在幹什麼」？
這些新聞，透過社羣軟體被過度的渲染，「創新與創意」也被過度的追捧，彷彿只要有「新一點點的模式」出現，就會成爲下一個世代的熱潮。然而幾次，在精彩萬分的報導之後，新創公司突然在大家措手不及之時，宣告經營上有些困難，或者需要重大調整的地方…
不難想像的是，在一個倡導創業與行動力的報導中，一定是盡力敘述當前光鮮亮麗的部分。而創業維艱的過程，總是幾段帶過。我們「讀得到」描述煎熬的文字，卻「感受不到」創業的艱辛，所以焦點都在羨慕最後成功之時。
「誤以爲社羣與新聞上的好，就是真的好。」所以遭遇到一些不順，就讓我們覺得自己沒那麼好、腳步慢了，焦躁的想離開。而遍地都是飛黃騰達的故事，所以不管選什麼工作，機會成本看似都很高──總是覺得「沒選到的，會不會纔是更好的」。
2／「公司問題不大，問題是我的年輕主管…」
現在的組織越顯扁平，越來越多年紀輕輕的「Heads」、「XX長」，帶領着年紀相仿的團隊，展開功能性的任務。
這些年輕的Heads，具備某些專業技能，或許處理自己專業的事務沒什麼大問題，但當被快速拉拔或空降到經營團隊時，首先要面對的就是：「如何帶領這些年紀跟我差不多，或甚至比我年長的同仁？」
臺灣前十大國際品牌「研華科技」的總經理何春盛先生曾經說過：「領導（Leadership），是要幫『公司』與『部屬』成長。」
但是Leadership需要長期醞釀與培養。有時領導我們的年輕主管：一類是專業能力很強，事情做到一半就伸手想插入，事事要求「遵照」他的守則做事；另外一種則是「說了一口」的好能力，實際執行卻是眼高手低，同仁做錯需自己承擔責任，但是事情完成，卻往往成爲主管炫耀自己的功績。
特別是當某些指示下達時，沒有得到團隊成員的支持或執行，爲了能夠「有效要求」，只好擺出Heads「應該有」的架子，「強制」命令執行。但是當越這樣處理，效果往往越差。底下的人感到迷惘，感到不平，想要離去。
沒耐心錯了？
常看到一些成功人士的演講說：「要找到一生的熱情，全心投入。 」
但是問題往往就是：真的很難確認什麼是自己一生的熱情。
除了少數很早就確定自己一生嚮往與熱情所在的幸運兒以外，大多數的我們，可能都很難一下子就知道自己的天賦在哪個地方能夠得到最好的發揮。
但因爲這樣，而頻繁的更換工作內容，來確認自己的心志，又不對了嗎？
其實，我們可能有更好的方法。既然設定長期目標，暫時看似是困難的，那爲何不爲自己設想個問題：「如果我想要在半年內、一年內離開眼前的工作環境，那我想要『打包帶走』什麼，纔不會『白來這趟』，也纔有助於我下個階段的發展？ 」
這種有計劃，在特定時間內先「定義學習範圍」，然後「達成學習目標」，將「具體所做的打包帶走，並在其他地方實踐」的能力，我們稱之爲「打包力」。這裡指的「打包」，不是隻單純能夠知道「概念」，而應該是更具體的能夠完成的事項，而衡量的指標就是：
1／「我能否獨立把這工作的內容，從無到有的建立起來？」
2／「如果要我講課（例如：談『業務開發』），我是否能夠傳授一套屬於我自己的『方法論』？會不會只要有人再問深一點，我就會被問倒了？」
如果你對目前的工作有些不耐，已經開始張望、尋找下一份工作，甚至已經有「看似更好」的工作找上門來…
衡量何時去留的關鍵，應該是：這份工作，你是不是已經到了可以「打包」的地步了？如果以上兩個問題，回答「可以！」會讓你有點「心虛」的話，或許你該做的，是留下來設定一個爲期半年的打包計劃。
「焦慮世代」與其盲目地離開 爲自己留下了什麼更重要
「君子務本，本立而道生。」一直很喜歡論語裡面的這一句話。面對紛紛擾擾的資訊、令人心煩心寒的小主管，難免會讓我們心猿意馬。毅然決然的離開，或許能得到短暫的爽快，但「學個半調子就中途離場」，難保不會成爲將來的遺憾。
而當我們有自己想要「打包」的內容時，至少短時間之內，我們可以心無旁騖的將它完成，讓自己成長。這，也就是君子務本的「本」：是根深柢固、是紮實的，是不論帶到何處都可以繼續實踐的，也是我們在每一份工作中，應該認真留下給自己的。
「打包力」三步驟：
1／你要先找到你這個人最想要建立的「核心能力」，並且定義核心能力之下所有相關議題，把他們變成可操作、可執行、可量化質化的問題，有關核心能力建立的工作，你要花「120%」的心思培養耕耘。
2／隨時觀察檢視自己在做的事情，是否有落在這個核心能力的範圍內，蒐集並紀錄。
3／蒐集跟紀錄之結果，紀錄下來並「歸檔（Word或PPT）」，變成你自己的「方法論」打包帶走。
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