靠一套「收放哲學」授權百國經營 行李箱王新秀麗營收翻身勝疫前

新秀麗亞太區總裁杜塔(左2)年年到臺灣視察,不僅和團隊默契好,也喜歡與顧客聊天,他說:「消費者聲音是我工作第一順位,有任何指教,我會優先處理」。商業週刊提供

【文●陳盈螢】

「有任何問題都可以打電話給我,」全球行李箱龍頭新秀麗(Samsonite)亞太及中東區總裁杜塔,(Subrata Dutta)不只名片上有他的手機號碼,網路上也查得到,他笑說,產品有款防盜設計就是來自顧客給他的建議。

做爲一個佈局超過一百個國家,且營收上千億的百年企業,卻仍如此貼近市場,爲新秀麗帶來亮眼表現。

去年,該公司營收創下三十六億八千萬美元(約合新臺幣一千二百億元),成長率近二八%,超越疫情前的二○一九年。而且對標產業,全球行李箱的銷售淨額在去年仍較二○一九年減少約八億美元。

但其實,新秀麗上一波大量出現在媒體,卻是在二○二○年因疫情而面臨香港上市後首次虧損,且虧損金額近十三億美元,相當於公司三年淨利。

你可能認爲,該集團做爲市場龍頭,自然能咬緊牙關度過挑戰。不過,若重溫這家公司過往歷史,就會發現,他們經營權幾度易手,金融風暴後,○九年還曾進行大規模財務重組。

夠彈性!在地自主進貨行銷疫情一爆,主角速變包包

爲什麼這一次,新秀麗可以華麗轉身?

答案是:彈性。

透過授權,保持跨國企業在地經營的靈活,是他們度過景氣挑戰的親身示範。

以Crown等自有品牌,打開中國行李箱市場的皇冠集團總經理江錫毅觀察,新秀麗自有一套收放哲學,願意授權給當地團隊,這讓他們能靈活的不像百年企業。

舉例來說,自從中國解封后,小紅書、抖音這類社羣開始流行「圓夢型旅遊」的話題。新秀麗也快速跟進拍短影音,由女主角拉着馬卡龍色系的行李箱,帶着觀衆跋山涉水,也帶大家認識行李箱滾輪抗震效果。「這麼大的一隻大象都願意轉身起來跳舞了,更何況是我們對吧?」江錫毅說。

新秀麗臺灣區總經理林福平也透露,因爲每一塊市場都有不同的競爭者組合、消費者偏好,所以他們團隊不僅能根據臺灣需求進貨,也可自制行銷素材,對比其他同業彈性得多。

何況,當企業面臨大環境挑戰時,更需要因地制宜。

新秀麗臺灣區行銷總監林淑娟回憶,疫情剛開始時,公司也曾瀰漫不安氛圍,有人臆測人員去留,甚至是公司存亡。但持續沒幾天,比海外國家更快,他們就已經自主開展新對策。

「靠着包包活下去,」林福平補充,他們等於是把配角當主角來賣。

過去,包袋營收佔比約三成左右,不是銷售重點,但在疫情間,民衆出不了國卻要分流上班、甚至流行起登山健行,所以包袋成了策略首選。

他們一週內就調動商品陳列,主角換人當,把原本佔專櫃約七成的行李箱展示空間都讓給包袋,並重新進行員工培訓,而這也是最難的一環。林福平坦言,即便公司很早開始提倡行李箱和包袋業績要各半,「但以前店員都推(單價比較高的)箱,因爲馬上業績就跳上來,所以思維是百分百逆轉。」

他們不只發文宣,也鼓勵門市店員自己錄製短影音,練習怎麼介紹。倘若短影音被入選爲社羣素材,還有機會得到萬元起跳的品牌行李箱。

新秀麗北區資深店長黃志聖舉例,因爲行李箱是剛性需求,所以過往店員介紹尺寸說幾吋就好,但賣包,要賣的是情境,例如要介紹容量,得直接把保溫瓶、行動電源這類生活用品放進包包,幫消費者更快理解不同款式的用途。

此外,他們也趁此機會更認識在地市場,甚至要做到不同縣市的在地化。

當時,櫃位人流大幅減少,店員有更多時間可以和顧客交流,於是讓店員每服務完一組消費者後,填表記錄消費者樣貌,優化人員配置與產品採購。

當基本功打好,疫後二三年,臺灣營收年成長一一○%,更勝疫情前表現。

兩大招貫徹全球準則:每週開會、品牌手冊寫明

只不過,在收跟放之間,總部仍有清楚的原則。杜塔強調,授權的同時,「也要確保不會犧牲掉品牌本身價值,」所以他們每週、每月與各區負責人開會、檢核專案執行。在疫情期間,他甚至從七人爲單位的會議,都改成一對一溝通,瞭解員工看法。

不僅如此,新秀麗內部還有一本國際通用的品牌手冊,明確標記:什麼事情可以做、不可以做?例如,你在他們的海報上,不會看到代言人坐着和行李箱合照,只會看見他們拖着行李箱移動的畫面,因爲品牌的核心理念是:旅程和人生一樣,都是持續前進的。

如果連一個佈局上百國的產業巨頭都能如此靈活的舞動,正遭遇難關的你,會沒有突破的可能嗎?

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