開跳海酒館前，他已經賺了兩個億

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜昭晰

編輯｜苗正卿

題圖｜騎行途中的樑優

跳海是一家酒館，一家內容公司，一個青年文化廠牌。目前，跳海在全國有16家門店，上海門店開業五天就升至大衆點評熱門榜第一，年底全國要開出30家。創始人樑二狗提出的“酒吧開源”讓每家跳海都生長出了自己的人格，以一種跳出商業之外的“人味兒”吸引着不同喜好的年輕人，被業內一衆酒吧借鑑。

樑二狗是遠近聞名的文藝青年。我想探索是什麼塑造了樑二狗和跳海，並記錄，在跳海的時間軸上，此時此刻的樑二狗有着怎樣的思考。

年輕時，我們總覺得文藝青年是個可笑的帽子，後來我們漸漸長大，成熟到理解了文藝並非一件惹人羞恥的事，而是龐大的生活中微小卻至關重要的支柱。

今年三月，我寫過跳海，在那之後，我又見了幾次樑二狗。我們聊跳海的生意，聊風投，也聊賈宏聲和《三體》。我愈發覺得他確實很文藝，而文藝青年能在商業上有所獲益這件事，突兀，也令人感動。

樑二狗這個別稱有着半溫情半戲謔的底色，既是一種外放，也是一種掩飾。我更喜歡稱他的原名，樑優。

座標系

18歲之前，樑優幾乎沒有出過鹽城小鎮。

他暈車很嚴重，這限制了他的出行。小時候隨父親去廬山旅行，要坐八、九個小時的大巴，他雙耳一直掛着塑料袋，隨時要吐出來。父親是歷史老師，樑優暈到難以忍受時，父親就在一邊唱《國際歌》鼓勵他：“因特奈訊愛耳——”

江蘇鹽城，圖片來源：視覺中國

樑優成績很好，爲了一股無名的英雄主義，他不去重點高中，而是留在小鎮讀高中，穩定地高出第二名100分以上。

當時小鎮高中沒有校方的自主招生名額，父親替他做了厚厚一本線裝材料，把樑優從小發表的文章、父母的教育方式、學校出過什麼名人等等，彙集成一冊書，寄給了北大、中傳、南京大學、中國政法大學，參與自薦的自主招生。只有政法大學通過了樑優的申請。

他本想學新聞。他有一種站在小鎮立場對話主流的使命感，這是一種天然的動力。高中時，他突然意識到，出身這座海濱小鎮的他，如果不拼命努力，在這個世界上可能就不會有他的位置。

說起來有些黑色幽默，因爲暈車，父母覺得他當不了記者，於是他學了法律——另一個自帶責任與高尚感的專業。後來在跳海，他在內部強調的第一大價值觀，就是站在陽光照不到的地方。

甘南藏族自治區，阿萬倉溼地公園，圖片來源：樑優拍攝

最割裂的是剛到北京上大學的那一刻。

突然間，所有東西都涌了過來，他從費孝通講的鄉土中國到了中國一切意義上的中心城市。一切都是新的，一切都在撞擊，尖銳的表達戳破了小鎮青年的心理堡壘。一位現在已不可具名的歌手給他帶來了極大的震動，他沒想到世界上還有這樣的歌，這樣的表達，“我的青春是一朵花，開在沒有綠草的墳墓上”。

哲學家說，人終其一生，就是在尋找自己在人類文明史中的位置。剛上大學的樑優在眩目的信息潮當中盲目地撞着：“我在尋找座標，但我連座標系都不清楚。”

於是，他進行了儘可能莽撞的嘗試，撞到一些什麼上，從回聲裡認識自我。他去全國最大的公益律所實習，實習結束後，騎行8天回家；他去探路者實習，又想換到乙方體驗，因此又去了頂尖的公關公司；他把騎行社團做成了全校第一，並首先將全國高校騎行聯盟和行業展會綁定；互聯網創業潮裡，他創業四次，第四家公司賣了2個億，股份鎖了六個月，現在就剩20萬……

巴鬆措，圖片來源：樑優拍攝

新世界的迷霧中，後方父親的愛令他窒息。父親註冊了人人網假號，把樑優的所有好友都加了一遍，企圖進入並理解他的生活。父親想加入他的騎行，被拒絕後，要求他每隔兩小時報一次平安。

最終，一件看似積極的事徹底繃斷了父子間纖弱的細線：父親閒暇時間裡考出了律師資格證。這意味着，法律專業的樑優如果沒考出來，大學四年的學習成果都敵不過父親；如果考出來了，也只是和父親齊平罷了。樑優乾脆休學，退出了父親過分參與的評價體系。

後來的故事被書寫過很多遍了。樑優租住在後海，在自己的客廳裡裝了打酒頭，招待朋友，喝多了就跳後海。後海是個湖，跳湖是個很文藝的習俗，叛逆，又帶有一絲安全的妥協。張向東跳過西湖，日談公園的李志明也跳過後海，混跡在時代中的那波年輕人常有跳的。後來，朋友越來越多，招待不過來，索性盤了家店開酒館，正當中寫着——有人跳海。

一家跳海，圖片來源：跳海

一家，兩家，三家……現在，跳海在全國已經有16家店，年營收破億。難得的是，已經到這樣的規模，大家說起跳海，講的還是那些可貴的精神與故事，而非一家麻木拓店的連鎖酒吧。

去工體

過去三年，很多人主動或被動地進行了孤獨且深刻的思考。樑優也是。在一段漫長的、煎熬的、唯有和自己對話的時間裡，曠日持久的白熾光下，他想透了一件事——跳海要“去工體”。

1986年，崔健在工體的一曲《一無所有》，宣告了中國搖滾樂的誕生。此後，時代中的搖滾樂手們迅速生長出來，從陰暗的角落走向大衆，從地下一步步走上工體這樣的大舞臺。搖滾樂完成了從工體到工體的偉大閉環。

“如果我是一個搖滾樂隊，之前一直在 Livehouse 演，有一天能去工體，我一定得去工體。”樑優澎湃又平靜，“去工體影響更多人。”在這個過程中，人勢必會對自己提出更多要求。在SCHOOL（北京知名Livehouse）唱，說好九點半開演，十點再開，觀衆也覺得你有個性，吉他沒調對，大家樂樂也就過去了。去工體演，說好七點半開就是七點半開，同時，要有專門的票務團隊，和不同的渠道合作，對世界產生更多的延展和認知。有一天樂隊解散了，團隊裡的人能夠以“上過工體”背書，在其他公司更好地實現自己的價值。

一場跳海的演出，圖片來源：跳海

“去工體”意味着擴大影響力，對於實體經濟來說，拓店是很重要的一部分。今年年底，跳海的拓店速度令我感到驚奇。三月份調研跳海時，他們開店3年，有6城12家店。最近，每次和樑優見面，跳海全國門店的數量都在增加，目前是16家，年底要開出30家。

值得注意的是，跳海不是一家有着程式化SOP的連鎖店，每家門店都是由個人經歷、喜好不同的主理人和顧客共同塑造的，精神內核或許相似，但風格各有不同。

以幾家坐落在北京的跳海爲例：北二跳古典、溫馨，圍着一棵大樹，狹小的空間裡塞進了雞尾酒、古着店、咖啡、關東煮等業態，像一間微縮娃娃屋。每週還有廚房接管活動，隨機入駐一位顧客做主廚，恍若成年人的大型過家家。

一家跳海里，客人舉起自己的小狗，和天花板上的畫作相交映。圖片來源：跳海

跳海village（北四跳）有個大院子，工作日都躺滿曬太陽的人，院兒裡的柿子樹和院背後的仿古城樓相映成趣，魔幻現實。village主理人前司是單向街，因此常在村裡辦一些文學、詩歌活動。

跳海 village 院裡的柿子樹，圖片來源：跳海

跳海stage（北五跳）店面本身有點“亞”，同時是唯一擁有舞臺的店，建立了愛音樂、舞蹈的人的龐大社羣，時常能請來大神級的舞者，和深夜的年輕人們一同狂歡。

跳海 stage 舉辦的跳舞活動，請了很多知名的舞者。圖片來源：跳海

樑優常提的一個概念叫“吧檯開源”，最基礎的形式就是跳海獨創的兼職打酒師策略。在跳海，客人是可以自己走進吧檯打酒的，久而久之，跳海把這些流動的臨時打酒師都“收編”進來，讓他們也成爲了跳海經營的參與者。當晚的打酒師不僅能分到收入，還可以把跳海變成自己的客廳，舉辦活動，招待朋友。目前，跳海已經有1500名兼職打酒師。

顧客也是跳海“開源”的重要源頭。客人新亞曾經和朋友竹子、大曹一起在跳海策劃了女性主義畫展，由於需要照顧生病的家人，他從北京返鄉，回到貴州古寨陂鼐。在陂鼐，他幫留守的布依族嬢嬢們組織了“媽媽女團”，幫她們請聲樂老師、錄抖音，獲得了央視報道。於是，新亞信守承諾，帶嬢嬢們來北京唱歌，場地自然選在了跳海。嬢嬢們還帶了10斤自己做的土酒到跳海，現場售賣，收入全部由嬢嬢們帶回陂鼐。

這是樑優近期最喜歡的活動，他覺得這印證着一種跳海始終想強調的可能性：年輕人不一定要去紐約學電影才能實現自我，哪怕必須要回到老家，也有方法做有意義的事。

嬢嬢們在跳海，圖片來源：跳海

當跳海不再是樑優的跳海，也不再是主理人的跳海，而是所有人的跳海，在商業和人文關懷上，都取得了不小的勝利。由此可以看出，30家店看似不多，但要保留這種各具特色的作風，卻包含着很多細小、微妙的操作。

樑優的心理預期是在全國開出100家店，並且有出海的長期規劃，這也對現金流提出了很高的要求。因此，樑優進行了兩種店面配置：重資產，即直營；輕資產，即合作入駐，比如跳海village，就是京師律師事務所拿地、裝修，跳海入駐經營，流水分賬。

開店已經成爲了跳海最嫺熟的事，深圳店一個月做到全市第一，而上海店只花了5天。同時，在不斷壯大的隊伍當中，那些“小而美”的夢幻時期未曾顯露的危機，開始逐漸生長。

成長痛

十月中旬，跳海的四位合夥人從天南海北到平遙電影節相會，打算聊聊跳海現在面臨的問題。第一天聊完，四個人都像霜打的茄子似的——整整六個小時，他們都沒能梳理完所有問題，遑論給出解決方案。

餐飲行業的大環境並不好，跳海也感受到了壓力。競爭愈發激烈，跳海卻在拓店，“生長痛”終於顯現。就好像是身高已經和成年人持平，但心智還沒有完全成熟的青年，必須直面更大的世界。

跳海的樂夏觀影會，圖片來源：跳海

早期跳海有些像邦聯制，每個主理人去以自己樸素的價值觀去推動整家店的運營，頗爲粗放。在規模不大的時期，這種模式的容錯率很高，犯錯就及時調整，調整的方法論就保存在主理人的大腦當中。員工休假、辭退等流程性事務，主理人拍腦袋就可以決定。

現在，跳海全國的正職員工已經接近100人，店面數量突破16家，需要一套完整的價值觀和制度來讓公司運營得更完善。樑優此前並沒有相應的經驗，那家曾經賣出2億的公司，員工才30人。

比如說，員工此前的績效只和流水掛鉤，這會導致很多流水之外的事得不到落實。以輿情維護爲例：跳海的品牌效應很強，這導致門店不需要做額外的推廣或者提供多麼高質量的服務，唯一的任務就是承接自然到來的客流。因此，員工並不在意平臺上的負面評論。但輿情維護對品牌來說很重要，爲了強調類似動作的重要性，調整後的績效有了更多維度。

此前，主理人只對營收負責，不對利潤負責。這在新版績效裡也進行了修正。合夥人們判斷，行業在下行，需要先保住公司的盈利能力。

一家跳海里有關目光的攝影展，圖片來源：跳海

規範化的同時，樑優也不希望跳海失去創造力和風格。北京的店鋪結構很穩定，有三層結構：城市負責人；兩位鮮明的區域負責人；各位店長。雖然大家做事越來越周全，生意也在不斷擴大，但樑優感受到了結構固化帶來的活力缺失，大家似乎失去了喬布斯講的那種海盜精神。

“如果我們在沒有大公司的資源的情況下，也陷入求穩定的狀態，這不是一個創業公司應該有的狀態。”樑優說，“創業公司裡，只有每個人都把事做到極致，才能更深地和大公司抗衡。”

跳海門店，圖片來源：樑優拍攝

因此，在第二天和合夥人梳理完現有的問題後，樑優決定在十月底開一個集思會。喬布斯每年都會帶着自己最有價值的100位員工進行一次外出集思會，這些員工是這樣選出來的：如果你只能帶100個人跳上救生船去開創下一家公司，你會帶誰？在集思會上，他們會激烈地討論出蘋果下一步最應該做的十件事。

在跳海的集思會上，樑優希望統一一些價值觀，並告訴大家跳海接下來要往哪裡走。

旅行路上拍到的色拉季山，圖片來源：樑優拍攝

樑優三十歲了，他對我說，30歲是一道坎。20多歲的時候，人們會花很多時間去關注自己的內心，構建自己的作品，30歲之後，大家開始意識到那些選擇背後的代價，並儘可能將作品實現。

跳海是一場理想主義的外化，是樑優的內心作品。那家賣了2億的公司在他口中只是“賣ppt的”，一場陳年舊夢，而說起跳海，彷彿是他心愛的孩子。

樑優仍然在尋找座標，所幸在跳海，他可以構建自己的座標系。