進擊的韓國車企
2023年，除了中國市場，韓國車企在全球其他主要區域市場都取得了可觀增長，而且是燃油車、混動車、電動車的均衡增長，對進軍海外市場的中國車企來說，韓國車企既是最難纏的對手也是最好的老師
文 |劉丁
“我們要在韓國和海外市場與中國電動車認真競爭”，韓國汽車移動產業協會會長姜南勳曾經對韓國《世界日報》記者說。
根據韓國產業通商資源部的數據，2024年一季度韓國汽車出口金額175億美元，創季度歷史新高，2023年，韓國的汽車出口金額約700億美元，同樣創下年度新高，另外汽車零部件出口約200億美元，汽車工業成爲韓國最大的出口創匯部門。
韓國車企的全球銷量疫情後一直在持續增長，雖然韓國車在中國市場的表現不佳，銷量從2016年巔峰時的超170萬輛，下降到2023年的30萬輛左右。但韓國車的全球銷量表現亮眼，2023年，現代汽車集團 （包括現代和起亞品牌） 全球銷量730萬輛，躋身全球第三，僅次於豐田、大衆。
在中國車企的優勢領域新能源車方面，韓國車企也擁有不俗競爭力，在中國和韓國本土之外的市場，2023年現代汽車集團 （ 包括現代和起亞品牌） 的純電動車 （EV） 銷量約爲40萬輛，中國品牌電動車銷量約爲90萬-100萬輛，但分散在多個品牌上，單個品牌的銷量都不大，特斯拉銷量爲120萬輛。在海外純電動車市場，韓國車目前是僅次於特斯拉的第二品牌選擇。
更關鍵的是，韓國車企背靠三星電子、LG新能源、SK on、三星SDI等韓國本土的芯片和電池企業，在產業鏈層面與中國車企擁有相近的實力，在部分市場，韓國電動車已經開始建立競爭優勢。
比如印度尼西亞，2022年以前，上汽通用五菱的air EV連續多年領跑電動車銷量榜，但隨着現代汽車印尼工廠2022年投產，2023年現代的艾尼氪5反超了上汽通用五菱air EV，而且艾尼氪5在印尼售價超過30萬元，五菱的air EV售價只有10萬元。
2023年，現代汽車在泰國成立分公司，位於曼谷的艾尼氪實驗室開門營業，起亞也宣佈要在泰國建廠，而泰國是中國車企目前投入最多的海外基地，中韓車企都在爭搶日本車企在泰國市場的蛋糕。
還有中國車企暫時被擋在門外的印度市場，現代汽車集團2024年4月與印度電池公司Exide Energy簽署諒解備忘錄，增加印度本地的電池供應，率先在產業鏈上切入印度。
某些市場，韓國車甚至已經走到了日系車前面。2023年前9個月，在以色列進入戰爭狀態之前，不論是包含燃油車的整體銷量，還是電動車銷量，現代都超過了豐田。
越南市場，從2019到2023年的五年間，除了2022年現代輸給了豐田，排名第二，其他四年裡，現代都是越南車市的銷量冠軍。
在美國電動車市場，2022年之前，韓國車以出口方式成爲僅次於特斯拉的第二選擇，超過福特、通用等美國本土傳統車企。
進入2023年後，因爲韓國電動車尚未在美國本土製造，不滿足美國《通脹削減法案》（IRA）的補貼條件，暢銷的艾尼氪5和EV6等車型失去了獲得政府補貼的資質，銷量落後於部分美國車企。但韓國車企經過努力也得到了一定程度上的豁免，向美國出口的商業用途電動車，也就是以公司名義購買的車輛，仍可以得到補貼。
韓國車企在美國努力開拓企業用戶以及汽車租賃用戶，使其2023年1-10月對美出口電動車銷售額增長了77%，2023年現代電動車艾尼氪5在美國銷量排名第六，現代汽車集團在美國的整體銷量則增長了近30%，達到約190萬輛。
韓國車企如何在全球範圍內取得了高速增長？韓國車企在海外市場的操作對旨在出海的中國車企有怎樣的啓示？
韓國車企全球化的四個階段
韓國車的全球化分爲四個階段：
第一階段，20世紀70年代到90年代，韓國車企的出海第一步。
當時韓國學習日本，鼓勵企業出海，韓國政府頒佈了《關於指定綜合貿易商社綱要》，指定了13家企業作爲商社，特許其進行海外貿易。現代集團也於1976年成立現代綜合商社，同年，現代汽車生產出第一批自主品牌轎車後，就開始試驗性地向尼日利亞、秘魯、厄瓜多爾、沙特等國出口。
但當時全球市場對韓國車還沒有認知，日本車是70年代全球化的急先鋒，藉着石油危機的機會，日本車快速在全球市場打開了局面。
20世紀80年代，美國對日本車開始採取限額管理，以及日元升值造成了日本車價格上漲，同樣來自亞洲的韓國車成爲日本車的主要替代品，韓國車企藉此成功邁出了走向海外市場，特別是歐美市場的一大步。
但是這一階段的韓國車並不算成功，因爲產品質量差，即便價格便宜，短期內獲取的市場份額，也很容易因爲口碑崩塌而丟掉，比如在美國市場，現代汽車的銷量1987年曾達到26萬輛的高位，但1992年就下降到7.7萬輛。
但不論口碑如何，20世紀70年代到90年代這段時間，韓國車已經完成了全球化的第一步，全球主流市場都已經有了韓國車的聲音。
第二階段是從1997年亞洲金融風暴到2008年金融海嘯之間的重整期。1997年之前，韓國車企在海外大肆擴張，韓國政府也指導韓國銀行給予汽車產業強大的信貸支持，所以在1997年亞洲金融危機爆發時，韓國車企債臺高築，遭受重創。
1999年，現代汽車在韓國政府指派下收購了起亞汽車，韓國其他車企，如大宇、雙龍的股權則被賣給歐美車企，自此現代汽車集團成爲韓國汽車工業的唯一代表。
2000年以後，現代汽車集團進入鄭夢九時代。鄭夢九是鄭周永的次子，由於他與弟弟鄭夢憲之間關於現代集團管理權的爭鬥，2000年8月，現代汽車脫離現代集團單獨運營。
鄭夢九時代，現代汽車最大的轉變在於提升產品質量，扭轉韓國車在海外市場的口碑。韓國車此前給消費者的普遍印象是：便宜、性能一般、質量差，品牌實力屬於二線，跟日本、歐美汽車品牌不在一個水平線上。
爲扭轉負面印象，鄭夢九進行了多項改革，激勵員工從採購、生產等所有環節消除質量隱患，在美國市場推出“10年10萬英里保修計劃”重塑消費者的質量信心。
同時韓國車企高薪聘請歐美頂尖的汽車設計師、工程師，以全球市場，主要是歐美市場需求爲目標開發全新車型，全面提升品牌形象。2005年加盟現代的托馬斯·柏克爾和2006年加盟起亞的彼得·希瑞爾對韓國汽車設計的影響延續至今。
第三階段，2008年金融海嘯至疫情前。這是韓國車在全球市場最大的一波增長浪潮。2008年金融海嘯期間，現代汽車在美國推出汽車擔保計劃，如果車主一年內失業，現代將負責回購車輛，對某些符合特殊條件的車主，甚至可在三個月內替其還貸。
性價比更高的車型，穩步提升的質量口碑，時間最長的質保承諾以及特殊時期的銷售政策，共同催動現代汽車的全球銷量從2008年的346萬輛快速增長到2011年的656萬輛，2016年，現代汽車的全球銷量達到788萬輛的峰值，坐穩了全球前五大汽車集團的位子。
2016年到疫情前，現代汽車的全球銷量持續下滑，到2020年跌至635萬輛，但銷量下滑的同時，韓國車的市場地位並未下滑，價格更高，口碑更好，品牌形象也在提升，而隨後的疫情在給全球汽車產業帶來巨大挑戰的同時，也給供應鏈韌性更強的企業創造了機會。
疫情後，現代汽車進入了逐步建立領先優勢的全球化第四階段。
2020年，鄭夢九的兒子，時年50歲的鄭義宣就任現代汽車集團董事長，82歲的鄭夢九成爲名譽董事長，現代汽車進入鄭義宣時代。
鄭義宣推動現代汽車集團向電動化轉型，在海外市場上，重點增加在美國、歐洲、東南亞的投入，推動現代汽車從跟隨者向領跑者轉型。
首先，現代汽車正在加速美國本地產能的建設。現代在美國佐治亞州的第一座電動汽車和電池工廠，2022年10月開工建設，原計劃2025年投產，而鄭義宣2022年8月24日赴美之前，與美國佐治亞州官員在韓國首爾會面，宣佈投產時間將提前到2024年。
東南亞市場，現代汽車重點佈局擁有鎳礦資源的印尼。鄭義宣2022年3月與印尼總統一同出席了雅加達附近新工廠的投產儀式。此工廠投資15.5億美元，在印尼本地銷售，並以此爲基地出口其他東南亞國家。現代汽車集團2021年也與韓國LG在印尼共同出資11億美元興建電池工廠。
除了海外產能建設，現代汽車還與韓國企業共同合作加強新能源車產業鏈的韌性。2023年6月，現代與三星、SK on、LG結成聯盟，三星負責自動駕駛系統和半導體解決方案，SK on提供電池，LG則供應屏幕、攝像頭、電池、電機、車機系統。
現代汽車集團2024年初重整了其研發體系，將此前的車輛軟件技術部門、移動工程部門、軟件定義汽車部門整合，成立先進車輛平臺部門 （AVP） ，重組包括整車開發部門的研發部 （R&D） ，形成AVP和研發部 （R&D） 雙部門平行的結構，以此提升軟件部門的地位，加速向軟件定義汽車的轉變。
政策方面，韓國也在持續加大對新能源車產業鏈的傾斜，在韓國汽車移動產業協會的推動下，2023年韓國政府發佈了《國家高技術產業振興戰略》，韓國國會通過了《特別稅收限制法》修正案，將電動車、氫能汽車列爲國家戰略技術，企業在韓國進行電動化、自動駕駛等投資，可以獲得25%—35%的稅收抵免。
韓國汽車移動產業協會會長姜南勳2023年3月通過其官網發聲：世界正在爭奪汽車行業的未來，韓國要借這次機會，成爲全球電動汽車的中心。
錢袋鼓鼓的韓國車企
2024年2月，國際評級機構穆迪上調了現代汽車的評級，理由是其海外銷售分散佈局，抗風險能力強，且財務根基堅實。
在財務方面，2023年底現代汽車集團的資產負債率僅有59%，好於豐田，淨利潤2023年達到約159億美元，超過奔馳和特斯拉。
銷量方面，疫情後現代汽車的產銷恢復在全球化車企中是表現最好的，2023年，總銷量已經超過了2019年的水平，達到730萬輛，雖然還沒達到788萬輛的歷史峰值，但全球排名卻從第五名攀升到第三名。
韓國汽車移動產業協會認爲，韓國汽車疫情後的成績主要源於：1.供應鏈及時響應，實現了疫情後的生產正常化；2.政府採取積極對策，降低了美國通脹削減法案IRA的負面影響；3.韓國車企採取車型多樣化策略，燃油、混動、插電式混動、純電動多種車型協同發展。
2019到2023年，現代汽車集團在中國失去了約60萬輛的銷量，彌補這個缺口的是美國、印度、歐洲，三個市場分別增加了約40萬輛、30萬輛和20萬輛。
在美國，現代汽車集團的主力車型是伊蘭特、途勝、聖達菲、K3、telluride，這些車型2023年銷量均超過10萬輛，賣得最好的電動車是艾尼氪5和EV6，銷量分別達到3.4萬輛和1.9萬輛。
在歐洲，現代汽車集團賣得最多的車型是sportage，2023年達到約16萬輛，另外，途勝系列和cee’d系列車型銷量也達到約13萬輛，賣得最好的新能源車型是kona系列，包括純電、混動車型合計銷量達到約6萬輛，艾尼氪5和EV6車型分別爲2.4萬輛和3.6萬輛。
在印度，目前現代汽車集團的主力車型是小型車，包括seltos車型和sonnet車型，2023年銷量分別達到9.8萬輛和7.9萬輛。
韓國車在中國之外的主流市場都取得了有效增長，其關鍵原因就是韓國車企在疫情期間的供應鏈擾動中，是韌性最強的全球化車企，唯一在供應鏈韌性上強於韓國車企的中國車企，因爲尚未完成全球化部署，無法對韓國車造成挑戰，這就讓韓國車成了供應鏈擾動之下，交付能力最好的全球化車企。
是對手更是老師
對中國車企來說，出海路上，日本車是終極目標，但現階段韓國車是威脅更大的對手，特別是在中國車企佔優的新能源車領域，韓國車企更是唯一可以和中國車企展開全面競爭的對手。
中國電動車的競爭優勢體現在產業鏈、供應鏈，而韓國車企在這方面同樣具備實力。例如在電池方面，韓國的LG、SK on、三星SDI的產能規模雖然不如中國的寧德時代、比亞迪，但在歐洲、美國的佈局，韓國企業更早、根基更深。
根據韓國動力電池研究機構SNE Research數據，2024年前兩個月，在全球車用動力電池市場，寧德時代的市佔率爲38.4%，韓國LG、三星SDI、SK on的市場份額分別爲13.7%、5.6%、4.5%，排在第2、5、6位。LG和比亞迪的市場份額非常接近，二者經常交換第2和第3的位置，但因爲比亞迪主要是自供，所以LG就是全球僅次於寧德時代的動力電池供應商。如果只看中國之外的市場，寧德時代2023年纔剛剛追上LG的市場規模。
現代汽車兩年前投入市場的艾尼氪5車型，已經可實現800V電器架構下的快充，並配備自動泊車、自動駕駛、語音控制系統，產品力上並不比中國車企落後。
2023年11月，現代汽車集團在廣州車展上推出在中國生產的緊湊型SUV車型EV5，售價約爲15萬元，具有與中國電動車相媲美的性價比。
除了供應鏈，韓國車企相比中國車企最顯著的優勢是在海外遭遇的政治阻力更小。
“韓國車處於歐洲的預警雷達之外，正在積極賣車”，某法國汽車行業分析師對《財經十一人》介紹，歐洲目前把矛頭對準中國車，但並沒有過多批評韓國車，雖然過去幾年中國車在歐洲市場的發展速度遠超韓國車，但未來的政策環境對韓國車更加有利。
美國市場更是如此，中國車企已經基本放棄美國市場，即便是供應鏈上游企業，也在考慮赴美投資的風險和不確定性。而韓國車企雖然因爲尚未本地生產，也受到了一定影響，但總體表現依然可圈可點，現代的艾尼氪5是美國銷量前十的電動車中唯一一款純進口車。
你的對手就是你最好的老師，韓國車企海外拓展的經驗和教訓，特別是2008年開啓的增長浪潮，以及疫情後的增長中，韓國車企的做法對正在大舉出海的中國車企有相當重要的參考價值。
第一，保持韌性，重點市場重點經營。
海外市場情況複雜，遭遇挫折非常正常，急功近利無法長久，保持韌勁，長期深耕，耐心經營纔是最佳選擇。
韓國車出海，早期曾在加拿大遭遇貿易壁壘，在歐洲被嘲諷質量低下，在泰國遭遇抵制，被美國限制進口；
韓國車企在東南亞市場的開局，與今天的中國車企有很多類似之處，都是後來者，都要面對日系車的強大政商資源、渠道能力、市場壟斷。
韓國車企突破日系車壟斷的時候，注重集中優勢資源，深耕一處、定點突破，之後再逐步擴大戰果。比如越南市場，現代汽車2009年在越南建設工廠，經過十年深耕，纔在2019年超過豐田，成爲越南銷量最高的品牌。
中國車企出海，歷史上上汽通過收購MG在歐洲真正建立了本地影響力，奇瑞、長城通過本地製造紮根南美、俄羅斯，過去兩年的出海大潮中，中國車企更是佈局衆多市場，銷量增長非常可觀，但和銷量增長相比，中國車的市場地位並沒有得到同等提升。
好在從2023年開始，這 種情況正在發生變化，多家中國車企都將泰國選定爲突破方向，以此打開出海局面。 2024年4月剛剛結束的泰國曼谷車展上，比亞迪以5345臺的成交量排名第二，排名第一的豐田成交8540臺，而在曼谷車展的總成交中，中國品牌佔比已經達到37.7%，日本品牌爲48.3%，成交量前十的品牌中，中日品牌各佔五個。
第二，重視全球信息體系建設，強化本土化經營。
全球信息獲取能力和當地人脈資源的建設在日本、韓國車企出海過程中都是非常關鍵的一環。
2 0世紀70年代初，韓國政府向日本學習，走向海外，授予三星物產、現代綜合商事、大宇實業、雙龍集團等13家企業綜合商社名號，特許這些商社作爲韓國企業出海的先鋒。
當時爲韓國總統朴正熙出謀劃策的，是日本伊藤忠商事會長瀨島龍三。朴正熙與瀨島龍三是日本陸軍士官學校的同學，瀨島龍三曾是二戰時期日軍大本營作戰參謀，戰後進入伊藤忠商事擔任情報部部長。
三星集團1993年前後斥巨資建設全球超高速通信網，設立網絡中心，在集團公司體系內確立信息共享體制，實時傳遞全球所有分支機構的信息。 1994年設立戰略支援組，大量吸收韓國國家情報機關幹部，成爲三星情報工作的核心部門，將全球各地政府官員、顯赫人物、著名媒體記者的信息以數據庫形式統一管理。
最值得中國車企借鑑的，是韓國企業實行的海外專家制度：韓國企業將公司內部職員派向海外，這些職員大多有海外教育背景，在海外有豐富的人脈資源。這些職員不必坐班，也不必去海外分部報到，只需各自體驗、獨自走訪，歸國後彙報情況，幾十年裡，韓國企業向海外派遣了幾千名海外專家，花費幾千億韓元，構建了對全球市場的深入瞭解。
第三，警惕負債過高、現金流斷裂的風險。
20世紀80年代開始，韓國政府幹預銀行，向車企大量放貸，且享受優惠利率，起亞在車型盈利能力不足的情況下，仍不斷從金融體系獲得資金，維持運營，並激進擴張，大舉在海外興建基地，結果，起亞財務成本不斷攀升，借新債還舊債，倉促之間不斷推出效率低下的新車型，導致虧損和負債進一步增加。
1997年，起亞利息支出佔營業 收入的比例達到5.25%，遠超現代汽車的1.78%，在亞洲金融危機期間，債務集中暴雷，起亞由於無法償還債務進入清算狀態。
當前，中國不少車企也都在負債經營、融資經營、燒錢搶市場，也有不少車企積累了大量的美元負債，需提高警惕。
第四，大企業的整合與協同。
1997年金融危機之後，現代收購起亞，不僅讓起亞走出危機，也讓現代汽車集團發展爲全球第三大汽車集團，二者的產銷和品牌整合協同，對中國車企有重要的參考價值。
一方面，雙方整合生產平臺，共享車型和技術，降低成本。危機之前起亞的推出了過多的低效車型，產能利用率一度跌至60%左右，現代和起亞的車型總數超過40款，二者合併之後，重新整合了旗下汽車工廠，砍掉大量低效車型，共享平臺和技術，在各自品牌下推出不同風格的車型。
雙方還重組了供應商隊伍，將衆多的一級供應商重新調配，以現代摩比斯爲核心打造供應商體系，統籌衆多小而散的供貨商，實現模塊化供貨，建立聯合數據庫，向整車廠提供完整的零部件模塊，例如底盤、動力總成。
另一方面，現代和起亞協同拓展海外市場，起亞在中國、墨西哥、美國、斯洛伐克佈局工廠，現代則在美國、中國、印度、捷克、土耳其、巴西、新加坡、越南、印尼佈局工廠，各有側重。同時對品牌進行差異化運營，起亞品牌更加年輕化，偏重個性化設計，現代則相對穩重，避免同質化競爭。
當前，中國車企之間的競爭趨於白熱化，內耗嚴重，已經出現了大量低效車型，閒置產能，各企業海外各自爲戰，產能重複建設，品牌宣傳重複投資、同質化嚴重。中國汽車行業應考慮加強協同，形成合力，共同增強海外競爭力。
2024年的全球電動車市場正在降溫，這次全球市場的降溫和2018年—2019年中國新能源車市場的降溫非常相似，補貼政策的變化影響巨大，過去數年的快速增長導致充電基礎設施不足的問題進一步突出，車企處在新舊兩代產品的切換期，新產品尚未投放市場，消費者觀望情緒濃厚，這些共同導致了新能源車市場的熱度下降。
在全球新能源車市場降溫的大背景下，不論是進擊的韓國車企，還是邁出出海第一步的中國車企，最需要比拼的就是忍耐力，誰能扛過這個降溫期，誰就能享受到下一次升溫期的第一縷溫暖。
不過全球市場度過降溫期需要的時間肯定比中國市場更長，所以在海外市場缺乏積累的中國車企必須學會抱團取暖，與人爲善，多交朋友，少樹敵人，讓中國車市場份額的增長惠及更多當地人，在降溫期給更多人帶去溫暖，自然就能讓中國車更快更好的成爲當地人的選擇。
本文作者爲《財經十一人》研究員 ，編輯：尹路