擊敗耐克阿迪，國內運動一哥的逆襲與突圍！

憑藉上半年296.5億元人民幣營收，安踏再次坐穩了中國運動鞋服市場的頭把交椅，不但再度戰勝老對手耐克中國，甚至還超過了阿迪達斯中國和李寧的業績總和，真正揚眉吐氣了一把。

更難得可貴的是，在疫後消費承壓，鞋服行業增速整體放緩的大背景下，安踏還是跑出了新速度，23年上半年營收逼近300億元大關，相較2019年同期大漲100.2%，幾乎翻了一番，淨利潤達到了52.6億元，同比更是大漲39.8%。

分品牌來看，上半年，安踏營收達到了141.7億元，同比增長6.1%，顯示出了較好的增長韌性；FILA則達到了122.3億元，同比大漲13.5%，相較2022年整體的-1.4%大大加快，徹底打消了市場對於FILA營收失速的擔憂；包括DESCENTE、KOLON SPORT在內的其他品牌儘管合計營收只有32.5億元，佔比也只有10.9%，但相較去年同比大漲77.6%，新品牌取得了驕人的業績，越來越成爲集團業績向上突破的新生增長動力。

作爲晉江系鞋企中的的領頭羊，安踏可謂國產品牌中的“草根代表”，不僅比不上阿迪達斯、耐克等已經傳承近百年的國際豪門，即使與有“體操王子”光環加成的李寧相比，似乎也要少了幾分底氣。那麼，安踏是如何戰勝一衆對手，穩坐國內運動品牌一哥呢？

多品牌協作，讓專業的人做專業的事

打造自己的“高端品牌”一直是國產品牌的終極夢想，然而，高端化之路從來不會一帆風順。畢竟品牌建設是一個長期的過程，用戶對於品牌認知的提升也需要時間，而國產品牌卻太過年輕了，即使是李寧、安踏這樣的頭部品牌到現在也不過成立了三十多年的時間，很多消費者對國貨的印象也停留在中低端的層面。

急於打造高端品牌的“國貨們”也分道揚鑣，李寧選擇了“單品牌”，定位高端的中國李寧、LINING 1990都帶有鮮明的李寧標籤，而安踏則選擇了買買買，通過直接併購國際知名運動品牌來補全自己的短板，實現衆星捧月的佈局。主品牌安踏還是走大衆路線，FILA、DESCENTE、KOLON SPORT則堅守高端定位，通過打造多品類、多檔次的品牌陣容，充分覆蓋專業運動、時尚運動、戶外運動三大領域，將所有不同用戶的所有運動需求一網打盡。

通過直接收購高端品牌、垂類品牌，安踏不僅可以進一步延申產業鏈佈局，增強在滑雪、登山、高爾夫、露營等細分市場的影響力和深入度，把品牌做大做細，更關鍵是，安踏還可以充分利用併購品牌舊有的產品力、品牌力和渠道力，實現公司、產品從草根到高端的躍遷，直接觸達高層次市場，更好地將高端產品賣給高位客戶。

對於消費者而言，相對於花高價買漲價的升級品牌，購買名門望族出身的FILA、DESCENTE、KOLON SPORT顯然更容易讓人接受。反映到業績上，安踏秉承的“單聚焦、多品牌、全球化”戰略大獲成功，FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、Amer Sports都已經成爲了安踏增長的重要一極，其中，FILA甚至都已經撐起了安踏集團的半壁江山，23年中報顯示，FILA營收佔比達到了41.3%，淨利潤佔比則進一步上升至47.72%。DESCENTE、KOLON SPORT憑藉滑雪、戶外等細分賽道的高景氣，增速亮眼，佔集團營收佔比自2022年的7%上升至10.9%，經營溢價率達到了30.3%，遠高於安踏主品牌的21%，都已經成長爲推動集團流水上升、盈利增長的新生力量。

刻在骨子裡的“零售基因”

在過去，安踏、李寧等國貨品牌主要採取品牌批發模式，某種意義上，這是迎合時事的正確選擇，同樣也是品牌方的無奈之舉。

一方面，彼時的安踏、李寧還處於草創階段，人力、物力、財力都嫌不足，即使想採取“零售模式”，也是有心無力；另一方面，對於初創期的品牌而言，最重要的不是計較一分一毫的毛利，而是在要在尚處於藍海的運動鞋服市場抓緊擴張，儘可能吃下更大的市場份額。

不過，這一招兒延續到2011年卻失靈了，由於金融危機和奧運退潮的影響，本來處於高速擴張期的運動鞋服行業大幅失速，衆多品牌深陷庫存危機。不過，很多企業也藉此機會開始嘗試由批發向零售轉型，安踏就是其中轉型力度最大、轉型結果最爲成功的明星企業。

在前所未有的系統性危機面前，安踏積極推動渠道變革，取消批發時代的大區制，開始將銷售重心從批發端轉向終端的經銷商零售店。此次的零售改革助力安踏實現了率先復甦，營收、盈利等關鍵指標快速恢復，2013年公司營收、淨利潤同比增速大漲9.72cpt、18.24pct,2014年增速更進一步上升26.80pct、32.54pct，基本恢復至危機前水平；更關鍵是，這次大考爲集團建立了零售導向思維，爲後續進一步開展零售改革奠定了基礎。

2020年，安踏更進一步，進行DTC（Direct To Customer）模式改革，主要是通過“直營門店”+“平臺電商”+“私域電商”三大場域直面消費者，這意味着公司在未來將繞過中間商，要以更近距離地接近消費者，直接觸達客戶終端需求。這不但可以大幅提高生產經營效率，提高精細化運營和庫存管理能力，也可以使得公司更爲靈活，可以快速地對產品、營銷和消費體驗進行調整，從而更好地應對消費需求在新時代下多樣化、個性化、差異化的發展趨勢。

目前，安踏所推行的DTC改革已經取得了良好的進展，以主品牌安踏爲例，在總計5500家門店中，約有43%爲安踏直營，其餘的57%則由加盟商按展安踏標準運營。安踏通過利用差異化的店鋪形象匹配不同商圈，大大提升了門店效率、產品效率和盈利能力，單店收入自2020年的154萬元增長至2022年的292萬元，單店稅前淨利潤從44.3萬元增長至62.3萬元；上升至品牌層面，在DTC模式持續深入的利好下，安踏主品牌毛利率也從2020年的44.7%上升8.9pct至2022年的53.6%，這在鞋服行業表現非常突出，遠遠超出同業競爭對手。

安踏還要怎麼贏？

儘管已經成功登頂中國市場第一，安踏也遠遠沒到可以高枕無憂的地步，李寧、耐克、阿迪達斯都是不可小覷的對手，更遑論相較於耐克、阿迪達斯在全球市場中龐大體量，安踏還有很大的增長空間。

安踏要向下，守住主品牌在大衆市場的優勢。很多國貨品牌在嘗試讓品牌向上走的過程中，簡單地將“品牌升級”等價爲“產品漲價”，然而，這顯然並不符合後疫情時代新消費追求“性價比”的特徵。安踏主品牌已經宣言要重新找回“大衆定位”的初心，不再簡單追求提價，而是另闢蹊徑，通過更高的性價比來贏取消費者的青睞，要“升五破八”，也就是成交數量要提高5%，客單價突破800元，通過更高的連帶率、客單價爲公司注入不竭的發展動力。

安踏要向前，拓展新品牌在細分市場的份額。運動鞋服一向是長坡厚雪的優質賽道，並且隨着經濟的發展和人們健康意識的提高，行業整體還在高速擴張。不過，行業同樣也呈現出行業集中度下降、需求小衆細分的特徵，這主要是源於富裕起來的民衆運動需求向細分化、專業化趨勢發展。安踏增長的另一大關鍵便是充分發揮DESCENTE、KOLON SPORT、MAIA ACTIVE等垂類品牌在細分市場中相對優勢，積極卡位滑雪、登山、高爾夫、露營、女子瑜伽等新興高景氣賽道，靈活應對不同消費圈層、細分場景、專業需求，積小爲大，積少爲多。

安踏要向外，持續推進品牌的全球化佈局。相對於在已經成爲紅海的國內消費市場博弈，出海已經成爲中國品牌最爲動聽的故事，收購Amer sports便是安踏佈局海外市場的重要一步。作爲世界頂級體育用品集團，Amer sports旗下擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等著名品牌，其中始祖鳥在超高端戶外服裝全球排名第二，薩洛蒙、威爾遜則在越野跑及裝備、球類細分市場高居第一。安踏已經提出了雄心勃勃的“5個10億歐元”計劃，始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜正在穩步向“收入10億歐元”的目標邁進，安踏也距離世界領先品牌的目標越來越近。

從“晉江草根”到“中國第一”，安踏的成功絕非偶然。深究其發展歷程，可以發現，安踏總能在關鍵節點做出正確的選擇，相信未來它也可以爲我們創造更多的驚喜！

【注：市場有風險，投資需謹慎。在任何情況下，本訂閱號所載信息或所表述意見僅爲觀點交流，並不構成對任何人的投資建議。除專門備註外，本文研究數據由同花順iFinD提供支持】

本文由“星圖金融研究院”原創，作者爲星圖金融研究院研究員武澤偉