隔離2個月 竟是團隊建好接班人制度的黃金時機

商周百大顧問團不斷電直播，每天邀請一位企業經營者，用45分鐘闡述一個觀念。(來源．Dreamstime)

商周百大顧問團不斷電直播，每天邀請一位企業經營者，用45分鐘闡述一個營運觀念。爲什麼週一不是開盤點會議的好選擇，而隔離假期，竟然會是團隊建好接班人制度的黃金時機！兩位顧問有極爲精闢的論述。

30分鐘》

開個有效的會：週二舉行、半小時要搞定！

兩岸目標管理第一教練、智緯管顧總經理　張敏敏

擔任專職講師前，我曾在法商、日商、美商等跨國企業工作，讓我發現，要把工作做好，必須訂好目標，把細節做過程化的管理、跟催，必須跨時區、跨文化、跨語言，一層一層溝通，這就是遠距管理。

遠距管理最重要的，是目標設定、計劃執行。通常總部會給一個大方向，就是願景，經理人要訂出自己的方向，就是小願景，接着協助員工擬定具體計劃，透過表格訂執行方法，這就是目標管理的內涵。

有目標，但要做到執行力，就要靠開會，尤其遠距時代，開會更要精準，要拿表格、數字來開會。開會有一個很重要的原則：瞻前顧後。假設8月開會，會先瞻前，看7月有做到沒做到都要討論，再看8月狀況；也要顧後，看9月的計劃是否需要修改，開會時間分配，該月要佔最多。

會議要固定時間，員工纔有時間準備好資料、數字來開會，不要星期一開會，等於要員工假日準備資料，星期二開會最好，大家有緩衝時間，開會最漂亮的時間是30分，不要超過1小時。

主管千萬要控制自己，不要隨便說開會就要開會，尤其遠距，臨時會議讓員工的生活被打斷。對主管而言，不出手，比出手要難，有時候忍耐一下，莫慌莫急，要給團隊思考的空間。

目標訂定後，要做過程管理，要注意以下4點：一、分工清楚，相互補位。二、要先處理員工的心情，不要先處理事情。三、主管不要急着給答案，多提問，因爲答案在員工身上。四、要看結果看數字。

開會要用數字，不要用經驗，因爲經驗會讓你困在以前，不會創造新的未來，要透過邏輯，才能創造新的方法，有數字纔能有邏輯，訓練員工用數字、邏輯講話，纔會讓我們度過難關。

如何訓練？主管有3大提問法：一、「因爲……所以？」例如：因爲客流變少，所以業績變少是嗎？二、「如果……？」例如：如果不要靠舊客，我自己要找新客？三、「是嗎？」例如：我這樣做就可以做到我要的客製化服務嗎？這是我要的，是嗎？

遠距管理最重要的是數字、邏輯，「以目標做管理，以邏輯做管理，你不用管人在哪裡。」

2個月》

出差隔離2個月，建接班人制度的最佳時機

臺灣最大針織廠旭榮集團執行董事　黃冠華

疫情前我們大部分的時間，都只放在緊急但不重要的事情上，疫情就多出一段時間來，可以做重要但不緊急的事情，好比人資教育訓練和培訓計劃。

這時我開始加深板凳備位，發掘本來沒被看到，但後來被看到的人才，但我的想法是，每個人都可以備用，要看你放在哪個地方。我跟所有幹部說，現在幹部來回出差和隔離需要1、2個月以上，你要想你不在時，備位人選是誰？代班人是誰？接班人制度趁此建立起來。

西方文化裡面，誰接、誰備位代班都很清楚，東方是大家長權力制，要建立代班制，我等於是跟大文化抗衡，過去我有局部做安排，但是還沒有做到全面，現在因爲疫情讓這些制度更容易推動，目前大架構OK，但是還不夠全面。

我啓動一個大型的MA（儲備幹部）計劃，招募新人，新人進來要怎麼下放到每一個單位，是否有更多的配套和機制，初期培訓費用和成本由總公司吸收，能夠發揮戰力的時候再由各單位吸收，危機時候正是推動教育訓練的好時候，能不能跨界找到人才，做重要但不緊急的事，CEO可以趁此時重新釐清優先順序。

我在人才端也下不少功夫，增加公司人才向心力。

我送過非洲模範員工10只母山羊，母羊懷孕生小羊，現在有一圈羊。這對品牌很有說服力，給錢一下就花掉，給羊，是給他一個生命和希望。

疫情間很多幹部一整年都沒回家，當全產業面臨一樣的挑戰，你能爲員工多做點什麼？我準備了一個大禮包給同事，獲得很大回響。

當大家在防守時，我進攻，我是先蹲後跳，蹲得越低，會跳得越高。

商業週刊1757期