高瓴投小

給早期項目當“陪練”。

對於與高瓴和紅杉這樣的頭部機構，在人們的慣有印象中，它們單筆投資敢下重金，大手筆佈局看好的投資主題，並且有隨着項目發展不斷加碼的能力。

然而，2022年，頭部機構們紛紛呈現出一種新的趨勢，即往“小”裡走、往早期走。

與其說這是來自整個投資大環境變化的壓力，更大的可能性是，這是頭部機構出於對產業趨勢高度敏感下的一種主動選擇：隨着當下中國的創業主題越來越往產業變革的深處走，這必然要求投資人們潛入創新的更早期，在變化中掌握先機。

這大概也是《道德經》裡“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前後相隨”的一個擴展——大處見小，小處見大，知微見著。

9月6日，高瓴創投和源碼一粟共同領投了面向開發者的開源低代碼開發平臺ILLA Cloud艾拉雲科數百萬美元天使輪融資。資金將主要用於產品研發和市場推廣。

ILLA Cloud艾拉雲科屬於典型的早期項目。成立於2021年底，其核心產品爲兩個，一個是面向開發者的開源低代碼開發平臺「ILLA Builder」，另一個是開源前端組件庫「ILLA Design」，目前均已經在Github發佈。

ILLA創始人陳龍博曾是快手最年輕的管理層，他以及團隊從以往的經歷中發現了這條創業思路。在企業內部，前中後臺的開發需求有不同優先級，在中後臺，存在大量繁瑣、必不可少卻又很難讓開發者興奮的需求。ILLA團隊認爲，低代碼可以解決這一痛點、解放開發者生產力。

在作爲天使輪領投方的高瓴創投看來，在企業數字化加速的大背景下，低代碼是對研發場景的重要創新，其通過更加靈活與高性能的配置，幫助企業提升效率、幫助開發者更敏捷地實現目標。ILLA Cloud作爲深耕內部工具場景的低代碼平臺，以開源驅動產品的生命力，解放了開發者大量的生產力。而根據Gartner報告，低代碼開發工具將在未來2至5年內成爲主流，到2027年，低代碼/無代碼平臺全球市場預計達到650億美元。

往早期走 做創新公司的首輪投資人和“陪練”

ILLA的投資並不是個例。2022年以來，高瓴作爲早期公司的首輪投資人，在今年的投資總數量中佔比達1/5。

具體來看，這些首輪投資項目包括製造業大主題下的合生科技、珩創納米、雲驥智行、沛塬電子等，也有生物醫療領域的貝普奧、華深智藥、星銳醫藥，以及軟件方向的艾拉雲科、雲車間、Timeplus等等。

高瓴創投合夥人李強曾對外表達過高瓴投早期的邏輯，首先是看好產業大趨勢，比如，當某一細分領域進入到超過20%的增長階段，可以理解爲需求在爆發、創新公司很可能就迎來了機遇。

與此同時，就是找到與細分領域資質匹配的牛人團隊，無論是學術牛人還是產業牛人。如高瓴8月剛宣佈種子輪領投的Timeplus，創始人就擁有超過15年全球頂尖軟件公司的實戰背景。

在生物醫藥領域同樣如此。在今年上半年公開披露的25起醫療投資中，高瓴在A 輪及更早階段的投資事件達 16起，佔比 64%，在天使和種子輪投出了貝普奧、西湖歐米、華深智藥、星銳醫藥等。

去年底，張磊曾在一次公開會議中表示，“從階段上說，投早、投小、投牛人”是高瓴創投鮮明的投資主題。但投早、投小顯然比投Venture、投Growth更難，如何能讓脆弱的“種子”在合適的土壤中牢牢紮根、茁壯生長，對於早期機構和他們的被投來說，是一項共同的挑戰。

DVC (Deep Value Creation，深度價值創造)是高瓴在與企業家在長期的共同實踐中打造出的獨有的投後服務體系，團隊在和很多種子、天使輪公司創始人交流後發現：對於早期企業來說，人才服務往往是最普遍和緊迫的需求。早期公司想要迅速成長，不但需要更具開拓性地吸納人才，更需要建設好基礎設施，包括合理且留有發展空間的組織架構、薪酬體系、股權激勵方案等，以這些堅實的地基不斷激發人才的創造力。

由此，高瓴DVC團隊定製了服務於早期公司的系統性計劃與產品矩陣，無論是戰略解碼服務、人才支持、組織發展支持還是生態建構，高瓴DVC都準備了豐富的工具包，希望不僅能爲創業者們解決具體問題，更能授之以漁，幫助早期創始人們建立起解決問題的認知體系和和方法論。

“我們給自己的定位是做早期公司的‘陪練’：永遠坐在創業者的副駕駛，需要打氣的時候打氣，需要看路的時候幫忙看路，需要工具時我們的工具箱永遠敞開。”

早期方法論

或許是因爲併購百麗等大型交易讓人們太過印象深刻，很多人並不清楚，包括地平線、Zoom、百濟神州等在內的一批獨角獸公司，高瓴都是他們最早的投資人。

2015年，餘凱離開百度，創立了地平線。智能駕駛芯片自帶的技術和資金兩大壁壘讓很多投資人望而卻步。但餘凱想的很清楚，算法只是邏輯層面的，還需要軟件、硬件、乃至專用芯片定製化設計，他們要做的是更加難而正確的事。

高瓴投了地平線的天使輪。但在高瓴看來，地平線團隊有經驗有技術，餘凱更是有雄心、有大格局觀的創始人。相比一時的競爭格局，高瓴更着重考量行業天花板、公司的“動態護城河”及其長期潛力。高瓴判斷，傳統汽車會像手機一樣，經歷從功能機到智能機的升級，而自動駕駛芯片正是這一變革的基礎設施。

餘凱回憶，張磊當時對他說，“創業者應該去享受一段不被人理解的創業時間。當別人都把你當傻子的時候，正好可以好好去做”。

信心，是早期創業者最需要的燃料之一。而除此之外，很多早期創始人普遍面臨的還包括從技術到產業、“跨越死亡谷”的難題。對於投資機構而言，除了從最初開始的堅定支持和陪伴，能否判斷產業趨勢、提供配套資源、幫助創業者共同解題，是決定早期投資者價值的關鍵。

百濟神州可謂高瓴投早期的一個經典案例。2014年，國內專門投醫藥的還很少，並且更多人都將目光集中在仿製藥領域，對創新藥並不看好。在這樣的背景下，高瓴卻做了不同的判斷。通過大量的行業學習、行業交流，高瓴對於PD-1/PD-L1這種免疫療法的未來前景相當堅定。

高瓴在首輪投資百濟神州之後，通過大量的做工作、幫助公司引進了核心人物、現任百濟神州中國區總經理兼總裁吳曉濱。吳曉濱來自美國的傳統藥企巨頭輝瑞製藥，而當時百濟神州只是一家創業公司。

除了吳曉濱，高瓴人才賦能團隊還爲百濟陸續引入了多家生物製藥行業專家、行家，包括CTO等核心崗位，還幫助百濟搭設計了最早的組織架構以及股權激勵方案，以大量、重度的賦能服務，幫助百濟神州確定了最早的價值創造點、並開啓市場拓展。

這是高瓴作爲首輪投資人的一個典型模式：通過深度研究，成爲創始人、公司乃至一個全新產業嗅覺敏銳的“發現者”；同時與公司成爲“共同項目組”，打開工具包，幫助早期公司駛上軌道。高瓴認爲，需要讓企業家把主要精力投進意味着公司核心競爭力的創新活動中，讓他們做自己擅長的事情，解決核心問題，把“融資、商業模式、銷售、知識產權等事情交給專業人士來做”。與此同時，幫助引進核心人才、協助搭建完善組織架構也是高瓴爲早期項目長期提供的一項重要服務。

“我們也從實踐中總結了一整套經驗和方法，希望能夠幫助早期創業者解決從技術到產業的關鍵問題，將產業、投資資源與研發鏈接起來，初步形成了一些市場化的人才吸引和人才培育的機制。”