對話豐年資本趙豐：不要只停留在投資的世界裡

文 | 陳之琰

編輯 | 劉旌

豐年資本又收穫了一個IPO。

6月12日，達夢數據在科創板掛牌。這家豐年資本在2019年投資的企業成爲“國產數據庫第一股”，投資回報可達數十倍。

作爲近幾年最受LP們追捧的科技類基金之一，豐年資本合夥人趙豐正經歷着密集的收穫期。除達夢數據外，他投資的矽電股份、佳宏新材都已成功過會。而最受市場關注的是在2023年最後一個交易日，由趙豐作爲實際控制人、市佔率全球第5、全國第1的科技企業達利凱普登陸創業板。短短不到半年的時間內，兩個超級IPO背後都出現了豐年資本的名字。

在很長一段時間裡，趙豐、或者說以趙豐爲代表的一羣人，是投資行業視域之外的人。在美元敘事時代，豐年資本就如同它投資的許多公司一樣，長期潛伏在水面之下。

但這並不是一個草根英雄的故事。趙豐在16歲考入上海交通大學計算機系，畢業後在普華永道和德勤工作過，爾後放棄高薪，入職知名投資機構。五年內，從基層一路做到主管創投板塊的合夥人和投決會委員。30歲時，趙豐離職創辦豐年資本，是最早一批體系化研究、投資科技和高端製造業的機構。

從趙豐身上，人們能察覺到鮮明的、不同於投資行業絕大多數人的一面。比如，他在2014年創立豐年的時候，選擇了高端製造和自主可控作爲主要的策略，沒有跟風當時最容易賺錢的pre-IPO投資；又比如，他沒有像多數基金那樣只是投點錢、然後等待公司自己長大，而是選擇去控股一家制造業企業，並經營管理至成功上市。在投後賦能被普遍視爲“錦上添花”、“投資噱頭”的環境中，豐年資本一直都旗幟鮮明地強調經營與管理，並以“經營管理辦公室”、“經營管理中心”的形式直接下場。

正是在這樣的定位下，纔有了參股投資達夢數據、控股經營達利凱普的故事——

2019年，達夢數據釋放了唯一一次引進外部投資人的融資機會。當時大部分美元基金並不看好這個方向，而豐年資本憑藉此前幾年就開始的接觸和研究，以5億多的估值成功參股投資。在達夢數據最終上市主要股東名單來看，幾乎都是中國軟件、中國電子、中國互聯網投資基金等“中”字頭的國有資本，豐年資本是其中極少有的非國有機構投資方。

2017年，豐年資本聯合四大AMC的東方資產以3.17億元收購了達利凱普7成以上的股份，成爲後者的控股股東。投資後，豐年資本向達利凱普派出高管、重新梳理企業戰略，進而升級了企業的銷售、生產和技術研發。根據招股書顯示，2020年至2022年，達利凱普營業收入分別爲2.2億元、3.5億元、4.8億元，扣非歸母淨利潤分別爲7088萬元、9913萬元和1.7億元，營收和利潤均實現了三年翻番。上市當天，企業市值一度突破120億。

用趙豐自己的話說，在此次的投資管理實踐中，一個平均年齡30歲出頭的團隊，展現出了“史詩般的勇氣”。

如果說，在一個日趨固化的市場，很多人都有過打破陳規的想法，而趙豐的特別之處在於，他有着一種發自內心的使命感，並嚴格遵循着清晰的路線圖。換言之，他是一個熟知本土、深諳規則，但又同時有着理想主義的人。

在與「暗涌Waves」對談中，趙豐不斷提到一句話：“我們不是生活在投資的世界裡，而是生活在商業的世界裡。”

以下爲對話正文：

世界給我的任務書

「暗涌」：達夢數據上市，豐年會有多大的回報？

趙豐：2019年以5億多的估值投進去，數十倍的回報肯定是有的。如果以這兩天的股價來看，我們的回報大概超過6億元，差不多是我們投資成本的26倍。

「暗涌」：這個成績你覺得滿意嗎？

趙豐：說實話，還沒有達到我的預期。基礎數據庫是一個很大的行業，也是信創重要的基石之一，對標的國際標杆Oracle是3000億美元市值的公司。數據庫又是一個用戶粘性極高的產品，作爲行業的絕對龍頭，我認爲達夢在業務上還有很大的發展空間和想象空間。

「暗涌」：從2017年瞭解到達夢，到2019年投進去，再到最近上市。投資達夢數據過程中，你認爲最困難的是什麼？

趙豐： 決定投。那個時候市場上真正在系統性研究數據庫的機構就很少，而且以美元機構或美元背景的機構爲主，但是我去交流過的這些機構幾乎都對達夢投了“反對票”。他們大多數覺得達夢的技術和Oracle比起來仍然是有一定差距的，投資這種替代性但是又相對”落後“的企業價值不大。

但是最後我們還是比較堅持我們自己的這個認知角度，認爲本土一定會崛起中國自己的、有一定實力的基礎數據庫企業，其中達夢是最佳候選人。

「暗涌」：相比少數股權入局達夢數據，此前IPO的達利凱普可能是一個更特殊的案例。我們極少能看到一家一級市場投資機構去控股一家公司，然後做到上市。

趙豐： 大家都在討論“投資機構控股一家公司”，其實在我們眼裡，只是用自有資金收購了一個我們看好的高端製造業企業，並且把它的產品、業務做好。“投資機構”更多是外界給我們的一個標籤。

控股投資很多人都想做，但絕大多數人沒有很清楚地意識到規則和規則背後的考慮，那就無法做好頂層規劃。核心問題是有限合夥形式的股權基金是有存續期限的，這會讓實際控制的可持續性產生問題，最終一段時間內就要把股份轉手，那麼就無法保證企業實際控制權的長期穩定。如果完全通過自有資金收購，投到產業裡面去，很多人又沒有這個勇氣，也沒有這個耐心如此長週期地經營一項業務。

我們團隊是很理解這件事的，所以，達利凱普並不是用豐年資本所管理的基金控股，而是通過我們的自有資金。我們並不簡單把它視爲一項投資，而是躬身入局，把它當作一項超長期經營的業務。

「暗涌」：從2014年豐年資本成立到目前所有的投資組合都是少數股權投資。爲什麼2017年時會有這樣一個選擇？

趙豐：2016年，豐年團隊圍繞着電子元器件賽道梳理產業圖譜，進而發現到了達利凱普。當時，這家公司收入差不多大幾千萬，高管團隊平均年齡在60歲左右。是一家典型的、具備一定技術能力、但相對傳統的東北企業。可以說，處在一個還不錯的細分賽道、擁有一定的研發產品能力，但是也還有很大的空間等待進一步的充分發揮。

從參股投資角度，這並不是一個非常好的標的，但卻是很符合我們對於控股標的畫像的。同時，當時也正好有一個比較好的機會窗口，我們就着手去做了。

「暗涌」：身爲一家VC機構，豐年爲什麼會有“控股標的畫像”？

趙豐：成立第一天開始，豐年從來不定位自己是一家“作坊式”投資機構。“兩三個牛人搭夥、投資幾個項目簡單掙一點錢”不是我們的目標。我們把自己看作一家長期經營的企業。團隊裡也經常會很通俗地說這樣的話：在池子邊上看，和跳進池子游泳相比，終究是不一樣的。所以，在不斷的探索和嘗試積累自身對於產業的know-how的過程中，控股投資一直存在於我們的想法裡，希望通過這種方式積累我們對於科技產業的know-how和核心競爭力，達利凱普就是一次有序的嘗試。

從整個過程上你也能看出這種精神內核：我們是用自有資金做控股投資，而不是基金的錢，這意味着是超長期投資而不是中短期計劃。控股後，我們也堅持用自己的團隊，而不是簡單地花錢請高管。

一句話，實踐經營以及實踐所帶來的超長期價值創造、核心能力纔是我們的目標。

「暗涌」：你的野心很大。

趙豐：我會感覺世界好像給了我一個任務，那就盡全力把自己的使命做好。

豐年2015年就完成了我們自己的“企業文化手冊”。其中願景由兩句話組成：第一部分是“成爲中國最優秀的股權投資機構”，第二部分是“致力於探索商業世界裡的最佳實踐”。我們的很多參股投資，就像達夢數據，是在向第一部分行進，但控股管理達利凱普更對應的是第二部分。

在第一部分基礎上同時有第二部分願景，是豐年與其他機構最不同的地方。當然，你也可以說這是我們的野心。

「暗涌」：豐年內部的管理賦能團隊“豐年經營管理中心”（Harvest Management System Center，簡稱“HMSC”）就是從2016年開始組建的。現在回過頭看，其實控股後經營達利凱普纔是豐年如此強調管理的起點？

趙豐：可能更早。差不多2015-2016年，我們看了大量的企業後發現，很多企業的問題不是從0到1，而是從1到100。也是在那個階段我接觸到了“投資+管理”雙輪驅動的全球工業併購整合之王丹納赫。然後在管理達利凱普的過程中去做更本土化的調整。最後有了今天的HMSC。

技術和產品是1，但是管理能在它後面加很多0，讓技術和產品的效率倍增。到目前爲止，在中國無論是投資界還是企業界，一定程度上，都對這件事缺乏足夠的重視。

「暗涌」：具體來說，你們在管理做了哪些事？改變了達利凱普哪些方面？

趙豐：我們接手後，在企業原有紮實的技術基礎之上，制定全球發展戰略，持續加大投入。在團隊建設上，委派了一系列中高管團隊，加強團隊力量。在企業運營上，導入現代化管理體系，推行精益管理，在生產、質量、研發、銷售等方面全面提升企業能力。

控股後，達利凱普從幾千萬收入營收快速增長到2022年的4.8億，在五六年的時間裡增長了五倍以上，還實現了大幅度盈利和良好的經營性現金。

通過過去七年的收購和持續經營，我們爲央企獲得了豐厚的資金回報，爲地方政府培育了一個優秀的全球化企業、一個上市公司，爲產業解決了卡脖子問題、做強做大，成功的實現了央企、地方政府、產業、豐年等各個合作方的多贏。實質上，達利凱普是一次“中國特色”的產業收購，這在中國市場幾乎沒有先例。

「暗涌」：能投到達利凱普並實現上市多少有些天時、地利、人和的意味。你覺得這樣的交易機會仍會持續出現嗎？

趙豐：我認爲仍然會有。當然，有一個前提，就是你要的並不多。一方面，中國這個階段仍然有大量的企業具有巨大的改善空間，另外一方面如果追求少而精，無論是參股投資還是控股投資，控制投資項目的數量，從中國企業的總量來看，這樣的契機還是有的。

另一個要明晰的關鍵是，我們要選擇什麼樣的企業？

我們選達夢數據，是因爲他們在基礎數據庫這個壁壘極高的行業經過了幾十年的積累，真正在國內能和他們產生競爭的企業是很少的。因爲這個領域太難了，大家其實都在追趕國外，更多的增長來自於與以Oracle爲首的國外傳統玩家在中國市場上的競爭。

從達利凱普來說，我們從一開始就看到了它的先天優勢。產品上，技術壁壘很高，當時已經能給GE、飛利浦等企業供貨，但仍有很大的上升空間，且國內的同業競爭並不激烈，沒有太多國內的企業聚焦在這個領域。這使得控股後我們面臨相對寬鬆的經營發展環境，能夠更加心無旁騖地聚焦在應該做好的事情上，給行業創造的價值增量也很大。

我們更希望把一些“國內沒太多人願意做、做的還沒那麼好”但是又“具有巨大價值的”細分領域盡努力做好，先立足中國，再走向全球。

認識環境、認識自己、認識道路

「暗涌」：投資達利凱普存在無法預知的風險嗎？

趙豐：對我來說風險很簡單，就是我自己投出去的錢。這些錢虧完就是風險的盡頭。

我肯定要去創新和嘗試，但也會嚴格控制風險的邊界，量入爲出。所以，我的做事方式是提前想清楚，構思好了，一切事半功倍。你仔細看豐年資本的行事方式其實會發現，我們非常喜歡在我們的領域裡面創新和迭代，但前提是，我們做的是“可控的創新”。

「暗涌」：怎麼理解“可控的創新”？

趙豐：沒那麼複雜。比如管理企業，今年有一億的利潤，批8000萬作爲研發經費完全沒問題，但批3億可能就直接把公司乾沒了。我不會做這種事。既要積極探索、突破，也要確保活着，在自己的能力範圍內做最大的努力。

我的世界觀是要去打有把握、有準備的仗。所以外界看我們投資達利凱普，可能會覺得存在巨大的風險，但在我眼中其實沒那麼大的風險。因爲通過前期的細緻研究和周密考慮，它所處的行業、產品特點、交易結構、估值、後續管理等等，甚至虧損可能帶來的後果，都考慮到了。要把工作儘量做在前面，然後再去盡力而爲。

「暗涌」：2014年你作爲合夥人離開上一家機構、創立豐年資本時只有30歲。當時你已經有成功的把握了？

趙豐：一個前提是我相信未來幾十年在中國做創業投資大有可爲，且創投行業的格局會發生持續的變化。

那麼，做一個企業就像上戰場，戰局開始前我想清楚了自己的優勢：經過這麼多年的磨練非常瞭解本土，以及年輕。對於市場的判斷是：整個國際局勢可能會發生變化，高端製造領域將會在國家戰略下出現出現系統性機會。在創立豐年之前的五年中，我主持研究討論了2000多個項目，投入1萬多個小時，這裡面有醫藥、消費、製造等各種投資。我做了個分析，我覺得自己出來投醫藥可能能做到全國top50，投消費也可以做到top50，但投高端製造有機會可以做到top1。我們要選擇自己有競爭優勢的領域，這既是爲了企業的生存和發展，也是在“比較優勢“下社會價值、產業價值的最大化。

「暗涌」：能把一家本土投資機構從2014年做到2024年，應該不像你說的那麼容易。

趙豐：說實話，豐年資本成立剛開始的前兩三年也投得不那麼理想。行業本身的特殊性是一部分原因，也有我們這麼一個新機構在這麼一個新的策略和方向上沒有那麼成熟的問題。好在2018年募資寒冬之前，我們募到了第三支基金，把方向進一步反思、迭代和調整，然後從2019年到2021年，在我們新的策略和方向之下，逐步投到了達夢數據、矽電股份等五六個非常好的項目，這讓豐年高端製造一期基金放眼整個業界都是非常亮眼的存在。

對於問題，我們內部做過很詳細地覆盤，這些波折其實是正常成長中的一部分，沒有一馬平川就能做成的事。所以直到今天這個時刻——豐年的第十年——還算是運氣挺好的。

「暗涌」：“運氣”可能得包括你2009年入行投資、2014年離開上一家機構創立豐年、2018年進一步聚焦投科技。回過頭看，你似乎踩準了每一個時間點。

趙豐：我們運氣真的挺好的，從事後看，在重要的節點基本都沒犯大錯。

還有一點，也可能是因爲我心比較大，是個比較有安全感的人。從2017年底內部反思和調整的階段開始，到2021年慢慢能看到很多結果。比如，達夢數據被整個行業認可，達利凱普的利潤做到1個億。這些都逐步對衝了之前的問題和不足，我們自己也在拼命成長，然後再沿着這些好的結果繼續往前走。

換個角度看，我可能是比較擅長純粹地去想一些事，摒棄掉絕大多數的雜音，比如錢在短期帶來的壓力和誘惑。

「暗涌」：稻盛和夫說讀書和賺錢是一個人最好的修行。有沒有哪一刻讓你覺得自己應該能掙更多的錢？

趙豐：沒有。我2009年和2014年兩次選擇都放棄了不少的利益，我也不炒股。我覺得自己應該做的事情太多了，就聚焦在這些應該做的事情上，事情做對了錢總會有的。豐年做過很多花了很多錢，但短期不賺錢的事。比如“豐年經營管理中心”，七八年下來我們應該已經投入了上千萬。

我很推崇豐田汽車的精益精神。精益來自於禪宗，講的是該做的事情就盡力做好，該放下的東西就放下。這兩者不矛盾。該做的日拱一卒，不要躺平，但不該是你的東西，就放下，別天天想着睡不着覺。這個世界是給每個人都下達了任務書的，最難的是感受到它。既然我感受到了，就全力做好。

「暗涌」：什麼是你認定應該做的事？

趙豐：在中國這二三十年的發展浪潮中，我希望豐年能投到幾十家、甚至上百家中國各個細分行業的本土龍頭企業，並幫助它們從小龍頭成長爲具有全球化競爭力的企業。不僅要投得到，更要幫它們更進一步。

這個過程中，適合做參股投資的就參股，適合做控股投資的就控股，具體形式沒有限制。豐年自身也是企業，所以也要照顧好我們的客戶，形成長期核心競爭力，持續地創造價值。因爲我們並不只是活在投資世界，而活在商業世界。投資只是商業的一個角度和一種行爲，最終遵循的還是商業世界的規律。

這也是爲什麼豐年如此強調經營管理的原因。不論是巴菲特的伯克希爾哈撒韋，或者是丹納赫，其實一個企業走到一定階段，投資和經營的界限會變得模糊。想要讓企業持續生存的時間足夠長，活得足夠好，就要去理解不止一個產品、不止一個產業，且要有能力將經營管理落地。對於豐年的團隊來說，投資與經營的能力兩者都要強，最優秀的企業都是兼具這兩種能力的。

「暗涌」：很多人是被危機感推着往前走的，而你很多的行爲動機反而是安全感。

趙豐：可能因爲我從小是個沒那麼用功的好學生吧，哈哈。

因爲有安全感，我整體上非常願意相信別人。在豐年團隊裡，我願意爲同事付出成本。還是回到達利凱普的案例，豐年派出的團隊也都非常年輕，但這是我們堅持做的事。豐年有一個非常重要的理念，就是我們相信基本素質比較高的年輕人，相信將他們放到正確的崗位上會很快適應和學習一切，創造非凡的績效。

歸根到底是，我願意相信美好的事情會發生。

「暗涌」：這種相信是豐年團隊的共識嗎？

趙豐：首先豐年的團隊都是想做成事的人，其次是我們也證明了自身的確有能力做成一些重要的事情。就在達利凱普上市那天，還有個同事對我說：我發現你吹過的牛絕大部分都實現了。

「暗涌」：這很幸福。

趙豐：我認爲這個世界上絕大多數事情歸納起來其實很簡單：第一點，認識環境；第二，認識自己；第三，基於前兩點找到自己在這個環境中的位置和道路。