獨家I劉強東換帥回血：辛利軍讓賢，京喜蘇里謝幕
文/侯煜
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接近業績發佈期，京東集團就有高管瑟瑟發抖。創始人劉強東會選擇在重要的業績發佈節點，宣佈關鍵的人事任免。
今年5月份，京東集團(NASDAQ : JD; HKSE : 9618)發佈第一季度業績，當時公司營收增速僅爲 1.4%，京東集團宣佈CEO徐雷退休。
11月15日，京東集團三季度財報發佈，報告期內公司總營收爲2477億元人民幣，同比微增1.7%。營收佔比超過85%的零售業務營收規模與二季度基本持平。
與此同時，京東集團宣佈，CEO許冉將兼任京東零售CEO，京東零售原CEO辛利軍另有任用。
業績不佳，則業務主管下課，已經成爲京東集團心照不宣的高層任免規則。近年來，伴隨着拼多多的崛起，主打“正品保證、品質服務”的京東集團增速開始放緩，劉強東不斷起用新人，希望藉此重新激發增長活力。
第三季度，除了零售業務，京東集團四大業務板塊中的創新業務（New Business）板塊更是重災區，營收規模同比大降24%。創新業務包括京喜、京東產發、京東國際三大事業。
《華爾街科技眼》獨家獲悉，京東集團副總裁 、京東零售京喜業務部負責人蘇里已於2023年雙11前離職。
老採銷辛利軍悲情謝幕
京東公告發布後，不禁令人回憶起2023年雙11的媒體開放日的一幕。當天，辛利軍最後一次以京東零售CEO身份面對媒體。辛利軍以往愛穿白、湖藍襯衫，此次他在襯衫之外還套了一件印有“京東採銷”的紅色馬甲。和以往思路清晰、言辭精煉地向記者介紹業務邏輯不同，此次辛利軍罕見地回憶起十多年前在京東做採銷的經歷。（詳情見：家電零售渠道十年記：從“賣家電不如賣白菜”起步）
京東零售集團CEO辛利軍（圖源：京東黑板報）
發言風格的轉變，讓媒體略感意外。現在來看，辛利軍當時已經知曉了自己的命運。
資料顯示，2012年10月辛利軍入職京東，曾歷任京東商城開放平臺部總經理、京東商城居家生活事業部總裁、京東商城生活服務事業羣總裁。
辛利軍行事低調，在帶領京東健康上市後，纔開始被媒體廣泛關注。
2019年7月，辛利軍成爲京東健康（06618.HK）CEO。次年12月，京東健康正式在港交所掛牌上市，成爲當時市值最高的互聯網醫療公司，比阿里健康還高200多億港元。
業績發佈當日宣佈換帥的用意不言自明，作爲一號位負責人，辛利軍要爲京東零售業務疲軟的表現買單。京東零售內部人士介紹，實際上，在今年5月，徐雷離職時，零售集團就不時傳出“老辛可能要被換”的消息，不過當時誰也沒太當回事。
不懂下沉，需要換人
實際上，如果單看GMV(網站的成交金額)，京東目前的增速仍然高於國內零售行業的平均水平。不過，相對於GMV，營收顯然是更加真實的業績表現指標。京東零售本季度營收僅有0.1%的增幅，怎麼看都說不過去。
可能讓劉強東更不滿意的是辛利軍對下沉市場和低價戰略的思考和佈局。京東集團前任CEO徐雷和辛利軍與劉強東在下沉市場上的意見並不統一, 劉強東主張大力發展下沉市場；徐、辛保持戰略統一，主張放棄下沉,集中火力服務好一二線城市同城零售的用戶。
實際上，堅持消費升級，主打高端市場的零售行業職業經理人並不少。2018年，時任阿里集團董事會主席兼CEO的張勇在接受媒體採訪時也堅持認爲“整個消費在往上走”。（詳情見：張勇退位：“風高浪急”的零售業，不需要“和平CEO”）
但令這些職業經理人始料未及的是，過去兩年經濟疲軟，消費降級成爲大趨勢，對價格越發敏感的消費者被“五環外”的拼多多所吸引。（詳情見：消費者艱難躺窮，拼多多業績翻紅）
低價曾經是劉強東的進攻手段，劉強東憑藉成本、效率、體驗，將老牌連鎖渠道商國美、蘇寧挑落馬下。但如今，低價卻成了他的防禦手段，這使得劉強東極爲被動。
沒有做好下沉市場、未提前進行戰略佈局，一把手需要爲此買單。2023年6月，職業經理人張勇謝幕，當時也有觀點認爲，張的離職也與天貓的業務表現有直接關係。
劉強東對於高管“膨脹”、不重視低價優勢，批評得頻次高且非常直接。在去年11月20日的京東經營管理培訓會上，劉強東絲毫不留情面地指出，“談花裡胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少，如果對如此核心的戰略都把握不夠，那將很難帶領團隊長遠走下去”。
下沉市場有京喜無驚喜？
劉強東瞄準下沉市場，那下沉市場是不是京東的解藥？從京喜的經歷來看，未必！
京東的下沉戰略起步並不晚， 2018年，拼多多憑藉強勢營銷與好友“砍一刀”出圈時，京東就提出了“618拼購”概念。2019年9月上線的京喜打響了京東進軍下沉市場的第一槍。2020年，京東專門組建了面向下沉市場的戰略新興業務京喜事業羣，包括京喜電商App、京喜拼拼、京喜便利店、京喜通、京喜達等具體的線下業務內容。
京喜拼拼是社區購物平臺，主打次日達等服務。根據此前的京東官方介紹，京喜聚焦的是7億下沉用戶需求，商品主打優質低價。
2021年元旦，由劉強東親自帶隊的京喜拼拼正式上線，劉強東希望靠着撒幣式鉅額補貼實現京喜拼拼的擴張。公開報道稱，劉強東曾拿出 2000 萬元獎勵搶佔任意一個地區市場份額第一的團隊。
但社區團購的競爭難度要遠超預期，京東集團財報顯示，從2020年到2022年三年間，京東新業務（New Business）虧損額高達200.78億，京喜則是虧損重災區。
3年燒掉200億元，但沒有任何明顯的業務進展。今年8月末，京喜蘇里仍然在率隊調研珠寶市場。但在雙11前，京喜業務基本已經被裁撤，蘇里作爲最後的負責人，爲京喜業務謝幕。
原京喜業務負責人蘇里（圖源：公開報道）
財務高管扛起業務大旗
那換掉戰績不好的高管，任用無業務經驗的財務背景高管，是不是一步險棋？
實際上，長期以來對於財務背景的高管是否能承擔業務管理職能，商界一直有不同見地。
2019年末，聯想集團創始人、聯想控股董事長柳傳志宣佈退休，接棒人爲公司首席財務官寧旻，當時業界譁然。阿里巴巴創始人馬雲也曾說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。理由是，財務官當CEO的問題在於，財務官的職責是檢查、控制風險，所以財務官一定不是risk taker，還能扮演好risk mitigator的角色。但財務官出身的CEO可能會完全被當期財務數據表現所左右，缺乏戰略遠見。
許冉是財務高管中的佼佼者。她曾在普華永道工作近20年，2018年7月，從普華永道轉投京東的許冉，第一份工作正是京東零售CFO。在這一崗位，她效力了將近22個月。
在2020--2023年擔任京東集團CFO期間，許冉先後完成了達達、德邦、中國物流地產等上市公司的併購，京東科技的業務重組，完善京東集團業務的戰略佈局，主導了京東集團在香港的二次上市，京東健康、京東物流和京東倉儲設施的拆分上市，京東工業、京東產發的一級市場融資等交易。在這3年時間裡，許冉在投融資領域的出色表現讓她獲得了劉強東的器重。（詳情見：零售大模型“幹中學”，攀爬數字化珠峰）
據虎嗅報道稱，許冉降本增效和主人翁意識更讓劉強東刮目相看，她曾拿着賬目去找劉強東指出有幾十個可以“省錢”的地方，其中有多個“省錢妙策”讓劉強東意想不到。
京東集團CEO許冉（圖源：京東黑板報）
據京東零售內部人士介紹，辛利軍是零售體系中最後一個採銷出身的業務老闆.自此京東核心高管中，財務背景的高管的佔比上升。除了許冉，京東集團家電家居業務負責人李帥也是財務出身。零售在京東集團營收佔比超過85%，而京東家電在商品零售（product sales）中的佔比接近60%（59.6%），是最的核心業務。許冉+李帥的組合，像是給京東最核心業務加了財務雙保險。
京東零售-家電家居業務負責人李帥（圖源：AWE官微）
控制成本的確是京東目前亟待解決的關鍵問題，但財務背景的高管掌權之後，京東在業務發展上的靈活性可能會受到影響。
不過京東零售內部人士透露，現在的人事安排只是過渡。春節後，京東集團內部可能會啓動新的業務架構調整。京東零售集團將更加扁平化，重回事業部制，家電、3C等事業部的業務一把手還會直接彙報給許冉，但事業部的自主權更強。不過目前針對此傳聞，還未有進一步的確認信息。
要“立”也要“破”
雖然身後站着劉強東，但身兼兩大要職，許冉的戰略抉擇對於京東的重要性不言而喻。
對許冉而言，除了增加業務視角，更重要的是既要“立”也要“破”，立指的是穩固壓艙石，破則是帶領京東走出目前的混亂，恢復戰略定力。
從第三季度財務基本面來看，京東優勢板塊家電業務的營收佔比仍然能營高達49.3%。
而在三季度，服務的營收也非常亮眼，服務收入524億元，在整體收入中佔比首次突破20%，達到21.2%。
從目前來看，只要京東家電的業務能堅挺，服務的業務穩定增長，七成業務的基本盤是穩的。
京東的供應鏈優勢在零售行業不必贅述。儘管，京東的這些特色，在對抗拼多多的鬥爭當中成了負累，讓他們難以擁有靈活的身段，但對核心業務而言，供應鏈依然是京東的護城河。
內部人士告訴《華爾街科技眼》，對於帶電（家電、3C）業務，京東有很強的控貨能力，多數主流家電品牌將品牌作爲第一渠道。財報顯示，京東Q3季度的庫存週轉時間僅爲30.8天，這是一個明顯的零售能力亮點。和拼多多、天貓等平臺企業相比，供應商企業不必花費心力自建團隊，自行打通從產到銷的環節。
家電業務目前的營收佔比仍然非常強勢，但值得注意的是，今年雙11，爲了獲取“最低價”標籤，京東家電採銷不惜手撕供應商借勢。儘管此次營銷更像是戰術犯規，但縱觀行業發展史不難看出，家電供應商是零售行業的基石，渠道的衰敗都是從零供矛盾開始。若將與供應商齟齬作爲引流手段，實爲飲鴆止渴。
找回久違的戰略定力
從去年雙11開始，京東的戰略調整和人事任命令人眼花繚亂。實際上，對於京東而言，目前最緊要就是要恢復戰略定力，盲目跟風的防禦性戰略必須叫停。
首先是百億補貼。京喜折戟沉沙之後，京東的百億補貼直到今年3月份才姍姍來遲。實際上，百億補貼和京喜的底層問題是一樣的——需要靠補貼培養市場。（獨家：一號店負責人戴翼虎掛帥京東百億補貼項目）
一邊要開源節流控制成本，一邊又要花真金白銀去補貼用戶，本身這場仗並不好打。此外，長遠來看，也不具有可持續性。
看京東的價格戰能否持續，要看一組數字，按照過往的採銷經驗，京東具有集中採購優勢，也有了長期打價格戰的底氣。以一臺小米手機爲例，京東拿到的供貨價是1600元，競爭對手拿到的則是2000元，這就意味着若是京東發起價格戰，會有400元的騰挪餘量。京東的自營模式存在着諸多優勢，在消費升級的背景下，京東依靠強大的自營和供應鏈優勢，實現當日達的配送，獲得了高收入人羣的青睞。（詳情見：京東、李佳琦、海氏的三角戰，誰炒作？誰違法？）
但在實際執行層面，並不像計算出來的那麼簡單。自營以保證供應鏈穩定、產品品質爲前提，也就意味着倉儲、物流、配送、入倉環節會有巨大的成本消耗，京東只有保證供應鏈條消耗低於400元，纔能有長期執行百億補貼的底氣。拼多多是百億補貼策略的最先發起者。拼多多的供應鏈能力自然無法與京東同日而語，但拼多多是採用集約化的供應鏈從品牌直接到用戶，這就節省了倉儲、物流、配送、入倉、物損等成本。京東的優勢在供應鏈，成本也被供應鏈消耗。（詳情見：雙11戰幕未開京東先遭背刺，“低價現貨”牌承接百補餘熱）
在消費降級的背景下，既要體現集採優勢，又要減少供應鏈消耗，可行嗎？通過上述數字展示可以得知，京東用補貼獲得低價優勢，降維打拼多多，還能實現盈利的業務邏輯行不通。
逆向思考下，這如同拼多多要與京東PK供應鏈優勢，拼多多既不建自有供應鏈，又想實現自營產品穩定性、服務優勢，也是根本不可能的。（詳情見：冒頭即被炸：拼多多自營體系難成形）
說到底，京東與拼多多的基因有根本的差異，把拼多多作爲競對，就是戰略上的重大失誤。
百億補貼不能對業務有直接刺激，從二季度家電業務的零增長就可見一斑。
戰略方面的重大失誤還包括“打通自營與POP店”。京東的店鋪有三種：第一種“自營”，由京東進行商品的採購、倉儲和銷售；第二種是POP（Platform Open Plan）店鋪，即第三方商家，京東從中收取抽成。其中，POP店鋪又包括了大品牌的“官方旗艦店”，與天貓類似，由品牌自身運營。更多的還是中小規模商家、個體戶在京東開店，更類似於淘寶店鋪，有更大限度的自主經營權。
在打響與京東的價格戰後，劉強東首先想到了通過扶持POP店鋪來實現自己的低價策略，如果第三方商家做到了最低價，就可以在一定程度上建立京東生態整體低價的心智。
2023年整年，京東對POP的扶持政策持續不斷。京東數據顯示，今年二季度京東新增商家數量同比增長了417%，第三方商家總數量同比去年增長超過一倍。
但與淘天集團不同的是，淘天屬於平臺類企業，京東的大頭則是自營，對POP的扶持，勢必會產生同平臺競爭，從POP獲得的抽成遠不及自營業務的獲利，還會因POP的品控問題影響“正品行貨”的口碑。
據虎嗅報道稱，許冉的性格溫和，長期被視爲京東高管中的“潤滑劑型人才”，善於讓京東內部“跟着老劉打天下的老兄弟們”達成共識並協同。對於擁有溝通能力長板的許冉來說，可能除了奉命唯謹，在前臺扮演好兩大要職，還要引導劉強東“Slow down, calm down!”
林林總總，京東雙料CEO——難度係數拉滿！