低情商：柯達是反面教員！ 高情商：柯達是反派演員！
作者|夏冰
全文總計2677字，需閱讀7分鐘，以下爲今天的益者原創：
過去10年來，柯達經營失敗的案例被大量引用，柯達公司作爲一個反面教員出現在各路企業家、諮詢師、學者的演講、文章、書籍和PPT當中。最近，我又在一小鎮青年的朋友圈裡看到柯達破產的故事。
在商業敗局的主角里面，和柯達齊名的還有一個諾基亞。這倆哥們都是被新技術革了命，而且這個新技術都是他們最先搞出來的，柯達發明了第一部數碼相機，諾基亞先於喬布斯研發出智能手機。
同樣是起個大早趕個晚集，昔日世界500強的膠捲巨頭在2012年淪入破產境地，似乎這一點更具有說教意義，所以大家都非常樂意去分析柯達爲什麼會失敗，並以此來推銷自家的理論或觀點。
01
馬化騰：柯達敗於組織僵化
早在2012年，馬化騰就在題爲《創造生物型組織的"灰度法則"》的演講裡提到柯達。他說柯達發明數碼相機，在傳統機械型組織裡屬於一種異端的創新，所以很難獲得足夠的資源和支持，甚至還會被排斥，因爲傳統組織追求控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。
就像一個樹林裡面樹木密集且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，這個樹林本身對災害的抵抗力也很差。所以馬化騰希望把騰訊建成一個生物型組織，這樣的組織可以包容所有的創新，因爲即使是“不務正業”的創新也是複雜系統進化過程中的生物多樣性。
02
華夏基石：柯達敗於激勵機制不支持新業務發展
華夏基石E洞察有一個《華爲“分錢”實操寶典》公開課，裡面提到柯達發明了數碼相機，爲什麼會被以索尼爲首的數碼相機廠商給打敗？其最核心的問題在於柯達的激勵機制設計不合理，導致老團隊沒有發展新產品、開拓新市場的動力，特別在新老業務存在利益衝突的情況下，更無法調動管理層和員工的積極性，最後新業務只能爲別人做嫁衣。
此時，培訓師特別強調華爲是如何重視激勵機制的，華爲在資源上投放高度聚焦戰略，在利益分配上傾向於戰略貢獻。雖然大多數戰略貢獻並不能轉化爲當期的財務貢獻，但因爲它對公司持續發展的戰略意義特別重大，所以任正非爲其設置單獨的激勵機制，包括幹部的晉升、配股、專項獎金等。
03
陳春花：柯達敗於沒有擁抱數字化
陳春花教授在她的《解讀數字化戰略與新產業時代》這樣闡述：“過去，柯達在光學、膠片行業中曾經是世界第一的企業，富士膠捲沒有柯達那麼強大。到2000年的時候我們會看到一個變化，就是這兩家企業在新技術和數字產品上的投入比重不一樣，當時柯達數字化產品比率只有20%，富士數字化比例已經達到60%。2012年，柯達不得不宣佈申請破產，而富士在此時市值已經超過120億美元。10年間發生這種轉換的原因是什麼呢？就是在10年前，它們在數字化方面的投入不一樣。”
陳教授想讓讀者相信，數字化已經深深融入各個行業當中，行業的領軍企業幾乎都比其他企業率先開始了數字化進程。
04
肖知興：柯達敗於組織能力上的路徑依賴
領教工坊肖知興認爲一個公司的組織能力有兩面，一面是核心能力（core competence），另一面是核心束縛（core rigidity），但兩者之間經常有悖論。一個大型組織，從技術系統、管理系統，到員工技能、企業文化，當完全爲了完成某種特定任務而匹配起來之後，就意味着該組織就失去了完成其他類型任務的能力。
一個組織越大，分工越細，匹配度越高，該組織面臨新的任務的時候，完成轉折的可能性就越低。20世紀90年代，柯達膠捲年銷售額高達190億美元，其品牌深入人心，利潤豐厚，擁有世界領先的技術研發能力。但是，在膠捲技術上的絕對優勢反而成爲了其轉型數碼技術的最大掣肘。
柯達公司首先發明瞭數碼相機，但是由於數碼技術的普及會損害其核心業務膠捲的銷量，柯達對於數碼技術的推進一直躊躇不前，最終反受其害，錯過了數碼時代的新機會。
05
張瑞敏：柯達敗於固守一元化戰略
“沒有成功的企業，只有時代的企業”是張瑞敏的名言。這位中國管理的教父認爲所有的企業都不能說自己成功，所謂的成功之不過是踏上了時代的節拍，比如柯達數碼相機剛出來那會，不像現在清晰度這麼高，所以產品賣得不怎麼樣，後來柯達放棄數碼相機，又去做膠捲。
所以說，企業有了核心競爭力之後，會不停地順着原路走下去，在規模上做大，但是早晚有一天會被自己顛覆掉。一元化戰略最終讓柯達走向破產，中國的大多數企業都是一元化的，二元化企業同時追求兩個不同的目標，非常不容易。
所以他說海爾的文化就是四個字：自以爲“非”，海爾要做二元化企業，要有能力不斷地調整更新自己的核心競爭力。
06
劉強東：柯達敗於違背了消費者的利益
劉強東在一次演講中說柯達的老闆曾經非常驕傲，因爲他說“世界上只有一種東西的利潤比柯達更高，那就是毒品”。東哥進而感慨道：一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。
柯達是第一個發明數碼相機的，但他自己牴觸自己，不積極地發展數碼成像技術，結果導致企業倒閉，其根本原因是柯達的團隊發生了問題，因爲他們戰略選擇有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是會失敗的。
07
艾·里斯：柯達敗於品牌定位的延伸
定位之父艾·里斯認爲一旦一個品牌在消費者心智當中擁有強勢的定位，那就很難再去改變這個定位。但是很多公司總是想要對他已經成功的品牌進行重新定位，比如柯達也想做數碼攝像，雖然是柯達自己發明了數碼相機，但他最終還是破產了，柯達錯就錯在他賣數碼相機還是沿用了Kodak品牌。
艾·里斯認爲如果柯達要想在數碼相機上成功的話，他當時應該起一個新的品牌名，因爲在消費者的認知中，柯達只代表膠捲，並不代表數碼相機。
08
克里斯坦森：柯達敗於RPV機制讓其陷入戰略盲區
當人們都在嘆息柯達看不到新的機遇和挑戰的時候，顛覆性創新鼻祖克里斯坦森教授將柯達現象歸納爲RPV（資源-流程-價值觀）的影響。因爲每個季度被華爾街投資人逼得要命的柯達管理層，不可能將資源（R）投放到當時看來狹窄且看不到增長希望的數碼相機市場上（這說明市場細分也不是萬能的），即便是柯達高層決定戰略性地進入數碼相機業務，公司內部層層管控的計劃預算流程（P）也會軟磨硬泡地把新業務逼到牆角。
價值觀（V）是管理者做決策時的價值判斷標準，當柯達CEO向華爾街承諾自己是一家“高投入、高價值、高回報”的公司時，“高回報”就成了公司決策的標準，任何毛利率低於40%的業務，都會被丟入垃圾蔞。柯達管理層當然不是傻瓜，他們基於公司核心業務和有利可圖的市場所做的決策完全合乎邏輯，暫時擱置不明朗的數碼相機業務也不無道理。
管理八部戲，場場有柯達。
雖然理念不同，觀點迥異，但各路大神都請柯達來現身說法，這時候再說柯達是反面教員就顯得情商很低，柯達把四面八方都反了個遍，你說他到底反的是哪個面？所以，高情商的人會說柯達是個不可多得的反派演員，屬於演技一流，演誰像誰的那種。
教員也好，演員也罷，你認爲柯達究竟是哪裡做錯了？