第八講：如何開始創業，做不能擴展的事情 | YC斯坦福經典創業課程

未經許可不得轉載，保留原文鏈接和公衆號按鈕

B站傳送：【第八講：如何開始創業，做不可擴展的事情 | YC斯坦福經典創業課程-嗶哩嗶哩】

https://b23.tv/Gz6hkfG

文：Web3天空之城·城主

這是YC在斯坦福所做的一個系列創業課程。儘管時間已經過去數年，但經典不會褪色。本城將和大家陸續分享系列的精校全文和視頻，請持續關注。

第八講《How to Get Started, Doing Things that Don't Scale, Press》是由DoorDash聯合創始人以及Twich聯合創始人等共同主講。

是的，謝謝你的邀請，Sam。我是Stanley，是DoorDash的創始人。能夠來到這裡真的很棒，因爲其實不久前我才坐在你們的座位上。我是2014屆的畢業生，畢業於計算機科學專業，我的聯合創始人是Andy。

對於那些不知道DoorDash是什麼的人來說，我們正在爲當地城市建立一個按需配送網絡。我想從幾個月前拍的這張照片開始。我想這是我們剛剛完成A輪融資的那個晚上。我在走回住處的時候拍了這張照片。當時我住在校園裡的羅布利。我拍這張照片是因爲我意識到當時我手裡拿着的東西組合得多麼荒謬。我手裡拿着我的CS 247作業，還有稅表，因爲當時是四月，我必須填稅。還有那張黃色的超速罰單。下面是我剛從紅杉資本簽下的一份價值1500萬美元的文件。這總結了我們這段旅程有多麼荒謬。從斯坦福開始，在斯坦福讀書期間做這件事，然後將其轉變爲一家真正的創業公司。今天我想和你們分享這個故事。

實際上，這一切都始於兩年前，在一家馬卡龍店。那是我在斯坦福讀大三的時候，那是秋季學期。當時，我非常熱衷於如何爲小企業主打造技術。我和Chloe坐下來，她是當時帕洛阿爾託一家馬卡龍店的老闆，Chantal Guion。我只是採訪了她，試圖就我們一直在研究的這個產品原型獲得反饋，同時也瞭解了她遇到的一般問題。正是在這次會議上，Chloe第一次提出了這個交付問題。我記得她拿出了一本非常厚的小冊子，她給我看了一頁又一頁的送貨單。她不得不拒絕很多訂單，因爲她根本無法完成這些訂單。她沒有司機，最後她不得不親自送貨。這對我們來說是一個非常有趣的時刻。

然後，在接下來的幾周裡，我們又與大約150到200名小企業主進行了交談。當我們提出送貨的想法時，他們一直同意我們的觀點，說是的，這對我們來說是一個很大的問題。我們沒有送貨基礎設施，這對我們來說是一個巨大的痛苦。目前沒有任何好的解決方案。這讓我們懷疑，送貨是一件很常見的事情，這是一件很明顯的事情。爲什麼以前沒有人解決這個問題？我們肯定在這裡遺漏了一些東西。所以我們想，也許是因爲人們過去嘗試過這個，但他們失敗了，因爲沒有消費者對此的需求。所以我們想，好吧，我們如何測試這個假設？當時我們只是一羣大學生。我們沒有卡車或配送基礎設施，或者類似的東西。我們不能一夜之間就成立一家配送公司。那麼我們如何測試我們的這個假設呢？

於是我們決定創建一個簡單的餐廳配送實驗。我們花了大約一個下午的時間製作了一個非常快速的登陸頁面。當我上網時，我找到了一些帕洛阿爾託餐館的 PDF 菜單，把它貼在那裡，然後在底部放了一個電話號碼。實際上，那是我們的個人手機號碼。就這樣，我們放出了登陸頁面，並將其命名爲 palotadelivery.com。它實際上就是這個樣子的，超級簡單，甚至有些醜陋。老實說，我們真的沒有期待什麼。我們剛剛推出它，只是想看看會不會有人打電話來。如果我們接到足夠多的電話，那麼也許這個送貨理念值得追求。

所以我們把它放在那裡，真的沒有期待什麼。當時我們正在開車回家，突然接到了一個電話。有人打電話來，他們想訂購泰國菜。我們驚訝地說，哇哦，這是真正的訂單。我們必須做點什麼。於是我們坐在車裡，決定順便去 Siam Royale 買點泰式炒河粉，然後把它送到這個人的手中。我們想試着瞭解整個送貨過程是如何進行的。然後，我們做到了。我記得我們把食物送到了 Alpine Road 上的這個人的手中。我問他，哦，你是怎麼知道我們的？你是做什麼的？他告訴我們他是一名學者，然後遞給我他的名片，上面寫着他是一本名爲《Weed the People》的書的作者。

那是我們第一次送貨，可以說是你能想到的最好的第一次送貨體驗，也可能是最差的。我們無法編造這些情節。是的，第二天我們又接到了兩個電話，接着是五個，然後是七個，最後變成了十個。很快，我們開始通過 paloaltodelivery.com 在校園裡獲得關注。這真是太瘋狂了，因爲想想看，這只是一個登陸頁面。用戶必須查找 PDF 菜單才能下訂單，還要打電話。這看起來並不是最專業的網站。然而，人們仍然在不斷打電話下訂單。那時我們就知道我們成功了。當人們願意忍受這一切時，我們就知道我們找到了他們想要的需求。

所以，我認爲要記住的另一個關鍵點是，我們在大約一小時內就推出了這個服務。我們沒有花錢，也沒有任何司機。我們沒有任何算法，也沒有花錢，沒有後端支持。我們也沒有花六個月的時間建立一個花哨的調度系統。我們什麼都沒有。我們剛剛推出。因爲一開始，這些都不是必要的，一切都是爲了測試你的想法，試圖讓這個項目起步，並弄清楚這是否是人們想要的東西。一開始把東西拼湊在一起是可以的。

在 YC，我們喜歡談論的一句口頭禪是，做無法擴展的事情。所以，一開始，我們是送貨司機。我們會去上課，然後下課後去送外賣。我們是客戶支持。有時我不得不在上課期間接電話。我們不得不花下午的時間走在大學大道上，分發傳單，試圖推廣 DoorDash。

我們沒有任何調度系統，所以我們必須做的是，使用 Square 向所有客戶收費，使用 Google Docs 來跟蹤我們的訂單，使用 Apple 的“查找我的朋友”來跟蹤我們所有司機的位置。諸如此類的事情。只是弄清楚是什麼，只是拼湊解決方案，試圖讓這件事開始實施。

事實上，有一次，我們發展得如此之快，以至於 Square 實際上關閉了我們的賬戶，因爲我們被懷疑洗錢。想想吧，我們正快速接到 15 美元、20 美元等小額訂單。幸運的是，我的聯合創始人託尼在 Square 工作，所以他只是給那裡的幾個朋友發了一封電子郵件，所有問題都解決了。

做無法擴展的事情的另一件事是，它還可以讓您成爲業務專家。比如，開車幫助我們瞭解整個送貨過程是如何運作的。我們利用這個機會與我們的客戶、我們的餐館交談。我們進行了調度，這幫助我們弄清楚了我們如何手動調度每個司機，也幫助我們弄清楚了我們的司機分配算法應該是什麼樣的。我們自己做客戶支持，從客戶那裡獲得實時反饋。

我記得，在我們剛開始的頭幾個月，我們會手動給我們的每一位新客戶發送電子郵件，每天晚上結束時，我們都會問他們，哦，你的第一次送貨怎麼樣？你是怎麼聽說我們的？我們會對所有這些電子郵件進行個性化設置，比如，如果我看到有人從 Orange Hummus 訂購雞肉串，我會說，哦，我喜歡 Orange Hummus。你的雞肉串怎麼樣？你的第一次送貨怎麼樣？這樣的反饋真的很有價值，我們的客戶非常非常感激。

我記得有一次，這是在 YC 期間，我們剛和我們的一位餐廳合作伙伴開完會，聽說大學大道上新開了一家名爲 Cream 的冰淇淋店，我們想去試試。然後，突然間，我們辦公室的聯合創始人給我們發短信說，我們需要司機上路。我們的需求激增。所以我們爭論了大概十秒鐘，比如，我們是去買冰淇淋，還是去送貨？顯然，它成功實現了目標，但這也成爲了我們擴大規模的動力。比如，如果我們可以擴大規模，那麼下次我們就可以去吃冰淇淋了。所以，是的，我認爲是這樣的。現在，當然，我們已經擴展到不同的城市。現在你必須擔心建立自動化解決方案和調度系統，弄清楚如何匹配需求和供應，以及所有那些花哨的技術。但這些在一開始都不重要，因爲在一開始，一切都是爲了讓這件事情起步，並試圖找到適合市場的產品。

所以，總結一下，我想說我從 DoorDash 中學到了三件事。首先，測試你的假設。你要把你的創業想法當作實驗。第二件事是快速啓動。我們在不到一個小時的時間內就推出了一個非常簡單的登陸頁面。最後，做一些不能擴展的事情是可以的。做一些無法擴展的事情是你剛開始的時候最大的競爭優勢之一。一旦有了需求，你就可以想辦法擴大規模。而且，也許一旦你擴大了規模，你就可以去買冰淇淋了。謝謝。

你的第一批客戶是如何知道你的？

是的，所以問題是，我們的第一位客戶是如何知道我們的？我們的第一個客戶，我不知道。我們剛剛推出了 PoliticalDelivery.com。我們沒有做任何營銷。所以我猜他一定是在網絡瀏覽器中輸入了 Political Delivery。然後，我們幾乎沒有做任何營銷。我想我給我的宿舍發了一封電子郵件，僅此而已。全是通過口口相傳。而且，這在某種程度上證實了你發現的需求有多強烈。當人們開始談論你時，他們願意忍受所有這些糟糕的用戶體驗、糟糕的設計，諸如此類。

當你開始做這件事時，你覺得這很明顯，你想知道爲什麼沒有人這樣做。現在回想起來，你的答案是什麼？

是的，回想起來，我認爲，最重要的事情是移動。事實上，現在每個人的口袋裡都有一個這樣的設備，我們看到了這種趨勢，並且想，如果你能設計一個完全基於移動設備的交付系統會怎麼樣？在你沒有任何設備的地方，你不必擁有任何基礎設施或交付車隊。相反，你可以不用全職僱傭司機、購買車輛，如果你可以利用一個更多的按需獨立承包商池，並且只在他們有時間時向他們發送訂單，會怎麼樣？所以，這就是我們所擁有的洞察力。一切都是通過移動設備完成的。

你知道我們要成爲一家初創公司嗎，還是我們只是從同一個人身上賺錢？

是的，當時我們只是想，我們都非常熱衷於爲小企業主打造技術。老實說，這項配送服務源自一項實驗，對吧，就是登陸頁面。它真的是一個實驗。我們沒有期待任何東西，它就這麼啓動了，我們跟着它一起做。物流也一直是我們真正熱衷的事情。比如物流、運輸，它是完美的融合，你如何通過配送幫助小企業主？是的。

你是先推出移動應用程序，還是先推出網站？從有想法到首次發佈花了多長時間？

我們就是在這個着陸頁上開始的。我們花了一個小時才發佈。

DoorDash 如何在與 Block、Postmates、Seamless 和其他公司共同構建的領域中脫穎而出？

問題是，DoorDash 如何在競爭激烈的領域中脫穎而出？

一開始，對我們來說，消費者需求從來都不是問題，直到現在。所以，對我們來說，這只是找到需求，然後專注於滿足這種需求。所以，在剛開始時，競爭並不重要。是的，問題是當我們通過 YC 時，我們花了多長時間才成立一家公司。所以我們在 2013 年 1 月成立，然後我們在那個夏天做了 YC，當我們決定通過 YC 實現這個想法時，我們就成立了公司。

除了送餐之外，您下一步計劃做什麼，或者您打算將這項業務拓展到哪裡？

是的，問題是，除了食品配送，我們計劃在哪裡發展？對於我們來說，當我們創辦 DoorDash 時，就像我說的，我們一直在幫助小企業主，並弄清楚如何爲任何當地商家提供服務，無論您是馬卡龍店、餐廳還是傢俱店。這仍然是我們的重點。這就是長期願景。目前，我們只是專注於餐廳配送，以此來擴大規模。但最終，這就是我們想要達到的目標。

很酷。謝謝。

Sam Altman:好的，接下來是 Teespring 的 Walker Williams。Teespring 一年半前通過了 YC？我差點拒絕了他們，因爲我認爲這聽起來像是一個愚蠢的想法，但現在他們每年的收入達到數億美元，所以非常幸運的是我沒有拒絕。沃克還將談論如何按規模做事。

好的。感謝大家邀請我。我叫沃克。我是 Teespring 的首席執行官兼創始人。對於那些不知道 Teespring 是什麼的人來說，我們是一個電子商務平臺，允許企業家推出產品和服裝品牌，而無需承擔風險、成本或妥協。如今，公司大約有 180 名員工，我們每天運送數萬件產品。我想和你們談談作爲一家初創公司，你們擁有的最基本優勢之一，那就是你可以做那些無法擴展的事情。我將無法擴展的事情定義爲從根本上不可持續的事情。它們不會持續下去，也不會帶來第100萬名用戶。而它們失敗的地方通常是時間，但也可能是因爲其他一些原因。但真正的增長策略不會讓你擁有100萬名用戶。

今天我想重點討論三個方面。第一個是找到你的第一批用戶。第二個是將這些用戶變成忠實用戶。第三個是找到你的產品和市場契合點，也就是找到你的第一批用戶。

首先，你必須明白，用戶獲取沒有靈丹妙藥。每個人，包括我，在我們剛開始的時候，都在尋找那個夢想的解決方案，那個具有巨大投資回報率的按點擊付費廣告，一些加速的合作伙伴關係將把你推向平流層，一個聯盟協議，一些能幫你解決問題的東西。但現實是，對於絕大多數公司來說，事實上，對於我有機會與首席執行官交談的每一家公司來說，這是不可能的。這些都是獨角獸。大多數從外部看起來擁有這種夢幻增長曲線的公司，事實上，那些第一批用戶難以獲得。

讓我給你講一個極其不可持續的企業的故事。這是2012年的Teespring。當我們第一次獲得、第一次推出時，業務看起來再糟糕不過了。花了好幾天的時間開會。我們不得不提供免費設計，經過幾天的反覆修改。我們必須自己推出產品，我們必須做社交媒體。所有這些都是爲了向當地非營利組織銷售50件襯衫並創造1000美元的收入。任何旁觀者都會說，你們應該放棄了，這是一個糟糕的想法。但隨着時間的推移，這些用戶開始增加。

我認爲你必須明白的是，當你第一次創辦一家公司時，僅僅因爲它是一個新產品，你就不擅長銷售它，你根本不知道客戶的痛點到底是什麼。你以前從未賣過它，你沒有任何成功案例或推薦。那些第一批用戶總是最難的。因此，作爲創始人，你有責任盡一切努力吸引第一批用戶。

每家公司的情況都不一樣。我聽到的共同點是創始人需要花費個人時間和精力，大量的個人時間和精力，來吸引這些用戶。它可以意味着很多事情，從每天發送100封電子郵件，打電話，儘可能多地打電話給人們，通過網絡，如果你有一個像斯坦福或Y Combinator這樣的網絡。你可以做任何事情來獲得第一個用戶。我真的把它比作把一塊巨石推上山。如果你想象一個非常平滑的山坡，當你開始時，斜坡是最陡的，最初的幾英寸是最難的。隨着時間的推移，隨着你走得越來越遠，斜坡逐漸穩定，變得更容易。希望最終你能到達山頂，巨石開始自己滾動。因此，對於那些第一批用戶，你不能只關注時間意義上的投資回報率。不要指望花一個小時就能賺到幾千美元。也許斯坦利就是其中一隻獨角獸，這是一個相當不可思議的故事。但對於我們大多數人來說，那些第一批用戶需要大量的指導和個人關愛。這沒關係，這對於建立一家公司至關重要。

對此有一個警告，我不建議免費贈送您的產品。雖然這條規則有很多例外，但總的來說，削減成本或免費贈送產品是一種不可持續的策略，我不會推薦。您需要確保用戶重視您的產品。而且，人們對待免費產品的方式與對待付費產品的方式大不相同。很多時候，這會給你一種虛假的安全感，認爲我們得到了所有這些用戶，我們肯定可以將它們轉化爲付費用戶。

第二個方面是當你獲得這些用戶時會發生什麼？你如何將這些用戶變成擁護者？擁護者是那些談論和倡導你的產品的用戶。我堅信，每家擁有出色增長戰略的公司都會擁有擁護者用戶。因此，將用戶變成擁護者的最簡單方法就是用他們會記住的體驗取悅他們。提供一些不尋常的或與衆不同的、非凡的體驗。

早期做到這一點的最簡單方法，也是完全不可持續的，它不會永遠擴大，就是與那些用戶交談。人們會一直這麼說，你也聽到過，這是 Y Combinator 的核心原則之一，就是與用戶交談。但我無法強調花大量時間與用戶交談的重要性。你應該每天堅持這樣做，儘可能長時間地這樣做。

今天在 Teespring，我仍然是萬能電子郵件地址。所以，只要有人拼錯了支持或寫了不存在的電子郵件地址，我就會收到該電子郵件。因此，我每天仍然要處理大約 12 到 20 張客戶服務單。我每晚花幾個小時閱讀每一條推文，可能有點強迫症，但沒關係。我閱讀了所有 Teespring 社區。只有真正地傾聽真實用戶的意見，你才能更好地瞭解你的產品。尤其是在早期，您推出的產品和功能集幾乎肯定不會成爲您擴展的功能集。您越快與用戶交談並瞭解他們真正需要什麼，您就能越快達到這一點。

因此，有三種方法可以與您的客戶交談。您可以自己運營客戶服務。在 Teespring 每月收入約爲 13 萬到 14 萬美元之前，我和我的聯合創始人 Evan 從事客戶服務的所有工作。這是人們本能地要迅速放棄的一項工作。那是因爲它很痛苦。即使在今天，當我打開我們的客戶服務門戶時，我也會有一種情緒反應，感到胃沉了下去，因爲與有過糟糕體驗的用戶交談很糟糕。這很痛苦，這是你喜歡的事情，你爲之付出了很多努力，但你做錯了，或者他們有過糟糕的經歷，或者有人沒有正確對待他們。但經歷這些並瞭解需要構建什麼、需要修復什麼非常重要。

第二步是主動聯繫現有客戶和流失客戶。流失客戶是已經離開的客戶。在尋找新客戶的過程中，這往往被忽略。但你要確保你的客戶擁有一致、良好的體驗。你不想就此拋棄這些現有用戶，你不想將他們視爲理所當然。然後，當用戶真正離開你的服務時，你要聯繫他們並找出原因。兩者都是因爲這種個人接觸可以決定離開和留下。有時人們只是需要知道你關心他們，情況會變得更好。即使你不能把他們帶回來，你也有機會從導致他們離開的錯誤中吸取教訓並加以解決，這樣你就不會在將來以同樣的方式流失用戶。

最後，我可能對此過於執着，但這是社交媒體和社區。你需要知道人們是如何談論你的品牌的。你需要接觸並確保當有人確實有不好的體驗並談論它時，你會糾正它。創業公司難免會遇到問題。會有問題。你不會有完美的產品。事情會出錯。事情會出錯。這並不重要。重要的是始終把事情做好。總是付出額外的努力讓客戶滿意。一個在你的平臺上有過糟糕體驗的批評者足以逆轉十個支持者的進步。只需要一個人說，啊，不，你不應該因爲 X、Y 和 Z 原因使用那些人，就會破壞大量的勢頭。所以，即使在早期，我們也會搞砸大宗訂單。我們會把顏色印得有點不對。尺寸也不對。這相當於我們當月 GMV 的一半。我們會知道我們做錯了。客戶會不高興。這種直覺，只是有點偏差，或者不是完全錯誤。這樣就沒問題了。但現實是，你必須咬緊牙關，確保它是正確的。而那些客戶，那些最初往往最沮喪的客戶，往往會成爲最大的支持者和最長期的用戶。

最後我想談的是找到產品和市場的契合點。我之前提到過，但你推出的產品幾乎肯定不是讓你擴大規模的產品。所以在創業初期，你的工作是儘快進步和迭代，以達到與市場契合的產品。作爲工程師，你的直覺是建立一個具有漂亮、乾淨、可擴展的代碼的平臺，你不想編寫那種會堆積技術債務的膠帶代碼。但你需要優化速度、可擴展性和代碼整潔性。舉個例子，在早期，我們有幾個企業客戶來找我們，他們是一些大型非營利組織，他們說，嘿，我們真的很喜歡你們的服務，但你們缺少這些基本的東西，所以我們不能，我們不會使用它。我們研究了構建這些功能需要什麼，我們不確定它們是否會長期有效，但我們想嘗試一下。我的聯合創始人埃文是我們的首席技術官，他的開發能力比我好一百萬倍，他算了一下，發現如果我們按照正確的方式做，構建這些功能大約需要一個月的時間。在一家初創公司，一個月的時間就像狗年一樣漫長，一個月的工作量相當於一年的工作量，這是不可持續的。

因此，他實際上覆制了代碼庫和數據庫，基本上構建了一個完全不同的產品，而不必擔心現有用戶的問題，以便爲企業客戶提供服務。

我們爲他們提供了工具，他們加入後創造了大量收入。最終，我們瞭解了哪些功能是核心功能，並將它們集成到核心產品中。原本需要一個月才能完成的事情，我們能夠在三到四天內完成。

一個很好的經驗法則是隻擔心下一個數量級。當你有第10個用戶時，不應該想着如何爲100萬用戶提供服務，而是應該擔心如何達到100個用戶。當你有100個用戶時，應該考慮如何達到1000個用戶。這是所有發明中，需求是發明之母的一個重要方面。

當你達到那個臨界點時，就像Twitter的失敗鯨魚是一個很好的例子。Teespring有幾個月的時間，網站每天晚上都會崩潰，甚至白天也會崩潰。團隊中的每個人都會把手機開得很大聲，放在枕頭下睡覺，這樣當蜂鳴器響起時，我們就可以迅速起牀，重啓服務器，然後再回去睡覺。每天都會發生這種情況。

但事實上，這是值得的。你最終會遇到這些巨大的痛點、技術債務和遺憾。但只要能達到最終目標，讓產品更快適應，這一切都是值得的。你會讓它發揮作用，你會活下來。這些顛簸只是減速帶，速度在早期是非常重要的。

所以，我最近學到的教訓是，你想盡可能長時間地做那些不能擴展的事情。沒有什麼神奇的時刻，不是A輪融資，也不是當你達到某個收入里程碑時，你就會停止做那些無法擴大規模的事情。這是你作爲一家公司最大的優勢之一。一旦你放棄它，你就讓那些規模較小、仍能做到這些事情的競爭對手獲得了優勢。

因此，只要人力所能及，只要它是淨收益，你就需要花時間與用戶交談，儘快發展，儘可能快。但不要心甘情願地放棄它，它應該從你身上奪走。

爲了實踐我所宣揚的，我想給你們我的電子郵件地址。如果你們有任何問題，想了解Teespring，或者想印製一些T恤，請給我發電子郵件。我很樂意提供幫助，也很樂意與你們交談。

最後一件事是，我們已經創建了一個官方的“如何與Sam一起開始創業”T恤。所有收益都將捐給Watsi。我不能錯過這個銷售機會。所以，如果你們想買一件官方T恤，只需訪問teespring.com/startup，它將支持一項偉大的事業。當然。

問題是，T恤印刷業務競爭激烈。是什麼說服我們進入這個市場？我認爲有兩個因素。首先，我完全同意。從外面看，從第一天起，人們就告訴我們這是一個愚蠢的想法。而且，在我們達到的每一個數量級上，人們都會過來說，嘿，這是一個糟糕透頂的想法。你爲什麼要這樣做？

但我們推出Teespring的原因是我們遇到了個人痛點，我們有一個需求，我們研究了當前的解決方案。我是布朗大學的一名學生，我試圖爲一家被關閉的廉價酒吧製作一件紀念酒吧的T恤。我意識到沒有什麼現有的解決方案能滿足我的需求。因爲我知道我有這個痛點，我知道市場契合度，而且我看到人們採用了這個產品，我知道它有潛力。這也是你能感覺到人們迅速採用產品時風力的地方之一。痛點很明顯，這不是一個滿足需求的地方。所以我想說，很多時候，偉大的想法都是從看起來很愚蠢的想法開始的。然後你可以通過人們的採用情況來判斷這裡是否有可擴展的業務。

有可能吸引客戶嗎？當然。非營利組織是你最大的客戶羣嗎？不，今天我們最大的客戶羣是那些試圖建立品牌和企業的企業家。我們有1000多人通過他們推出的品牌在Teespring上全職謀生。另一邊是影響者。因此，YouTube明星、Reddit社區和博主希望通過添加產品和商品來創建品牌並將這種親和力貨幣化。所以這是我們最大的兩個市場。我們仍然與許多非營利組織合作，並且喜歡與他們合作。這仍然是我們業務的一部分，只是不是大多數。

謝謝。

是的。Justin是Kiko的創始人，然後是Justin TV，它是Twitch，現在是Y Combinator的一部分，它將討論公關。很酷。

好吧，在我等待這張幻燈片出現的同時，我創辦了許多初創公司，但我想你們已經聽過很多很棒的故事，我是如何開始的。所以我要談談人們總是有疑問的一個非常具體的事情，那就是媒體，你是如何獲得它的？它是如何工作的？這有點像我們在Y Combinator談論的精簡版，希望你們會覺得它有用。

所以，我認爲很多人在剛開始創業時，都會認爲獲得媒體關注和出現在媒體上是一件神奇的事情。他們認爲，記者們總在努力尋找最好的故事，實際上，他們發現，這就像精英統治，但事實絕非如此。所以，在你考慮媒體之前，你真正想考慮的事情之一是你想接觸誰，你的實際目標是什麼。很多人，比如我在剛開始創業的時候，只想着上新聞，因爲我認爲這是一家重要公司應該做的事情。但事實證明，如果你沒有任何目標，你就無法實現它們。幾乎所有事情都是如此，對於媒體來說，如果你只是漫無目的地想被報道，這對你的創業公司沒有任何幫助。

上新聞是件好事，因爲你可以把它發給你媽媽，說：“嘿，我有一份真正的工作，看，我們上了《紐約時報》。”但是如果你沒有實際的目標，比如商業目標，那麼這就不是很好的時間利用方式。

所以，有很多不同的目標。舉個例子，你可能想要使用 SocialCam，它是 Justin.TV 的衍生產品，就像一個類似於視頻版 Instagram 的應用程序。我們的目標是被稱爲像 Instagram 這樣的視頻應用程序，並在向硅谷投資者和有影響力的人推銷時被考慮在內。所以我們真的想進入科技媒體，並將它定位爲新的熱門社交應用程序。

對於 Exec，我的第二個目標是獲得客戶。Exec 就像一個清潔、本地清潔服務，我們的目標是讓舊金山的人使用它。獲得全國性媒體的關注沒什麼用，因爲99% 的人都不會使用它。因此，我們最初確實瞄準了很多媒體，比如《舊金山紀事報》和舊金山當地媒體，他們可以直接與可能使用我們應用的人交流。

至於 Twitch，這可能是你們大多數人都知道的，Twitch 是遊戲界的 ESPN，或者說是遊戲玩家的直播社區。我們的目標是通過媒體接觸遊戲行業。因爲當我們剛開始的時候，它有 5500 萬獨立用戶，遊戲行業的人都知道它，但當我們剛開始的時候，沒有人真正知道它是一個做廣告的地方。它不像一個衆所周知的平臺，我們是一個非常新興的小型遊戲社區。我們的目標是讓遊戲行業的人，無論是開發者還是廣告商，都認爲我們是影響者聚集的重要場所。因此，我們真正瞄準的是行業交易和遊戲開發博客，以及遊戲玩家、遊戲節拍等行業人士閱讀的地方。

那麼，什麼是真正的故事？我認爲有很多不同類型的故事，但這些通常是您在初創公司中看到的故事。這些就像產品發佈，就像您剛剛發佈的應用程序的新版本。無論出於什麼原因，媒體都喜歡寫有關籌款的內容，即使它不是很有趣。所以，如果你籌集了一百萬美元的種子輪，你幾乎可以涵蓋它。里程碑或指標，比如你每週的收入達到一百萬美元。這是我們的一家收購 Exec 的公司剛剛宣佈他們每週的收入達到一百萬美元，而且報道得相當廣泛。就像商業故事一樣，這通常發生在你已經擁有一家成功的公司時。像《紐約時報》或《紐約客》這樣的商業雜誌會想要報道你的創業故事。通常你一開始不必擔心這些。我喜歡稱之爲噱頭的東西。我不知道你們是否記得，但幾年前，一家名爲 WePay 的 YC 公司在 PayPal 開發者大會外扔了一塊冰，裡面有被凍結的錢。他們這樣做是因爲 PayPal 因凍結各種開發者賬戶而登上新聞。這件事被廣泛報道，因爲這是一件非常有趣的事情，而且真的讓他們登上了新聞。實際上，在 PayPal 的背景下根本不會談論他們。

招聘公告。如果你的公司足夠大，而且你僱傭了一個非常重要的人，人們會想要報道這件事。然後投稿文章，比如你在科技博客或類似的媒體上寫一些行業概述或觀點文章。所以，基本上任何這些事情都可以成爲故事。

人們通常不會想到的一件事是，你真的必須考慮一切。當你創辦一家初創公司時，你認爲你所做的一切都很有趣，但對其他人來說並非如此。你真正需要考慮的是客觀地說，如果我不是這家公司的創始人，我會想讀一個關於我正在推銷的故事嗎？所以，你的增量功能發佈，你的 2.01 版本功能發佈可能並不有趣，比如，只是因爲你添加了在 Facebook 上找到你的聯繫人之類的功能。在你花時間真正嘗試推銷一個故事之前，你必須退後一步，想想，有人真的想讀這個嗎？因爲記者和博主正在尋找的是人們真正想讀的東西。

另一件事是，你實際上不必非常原創。你的新聞和新聞不必是原創的。它只需要像我喜歡說的那樣足夠原創。所以，你不想成爲第二家在 Kickstarter 上籌集 500 萬美元的酷公司，第一個人會得到所有的新聞。但是，如果你是第一個在 Kickstarter 上籌集 1000 萬美元的視頻遊戲機公司，比如 Ouya，或者他們在 24 小時內籌集了 100 萬美元。這就像一個巨大的新聞，因爲他們是這個類別中的第一個，即使其他人之前已經在 Kickstarter 上籌集了很多錢。

所以，想想你的故事，想想它們處於什麼背景中，還有什麼其他內容被寫過，它們是否足夠新穎，而不是新聞中剛剛寫過的東西。這是獲得故事的實際機制之一。這很有策略性。所以，如果你想把你的新聞發佈到媒體上，基本上有一些簡單的步驟。基本上，獲得媒體曝光你可以把它想象成一個銷售渠道。你會和很多人交談，但並不是所有人都會轉變。所以當某個人，比如某個記者或其他什麼人不寫你的故事時，你不應該感到沮喪。第一件事是，你必須想一個故事。它將是其中之一，可能是我之前列出的那些事情之一。第二步是，你希望被介紹給一位或多位記者，他們將撰寫關於你的報道。這就像任何形式的業務發展一樣，通過某人與他們取得聯繫要容易得多，就像給他們發冷郵件。

我發現，最好的辦法是，你可以去找那些剛剛被報道過的企業家，比如你的朋友，他們可能創辦了一家初創公司，並被TechCrunch報道過。讓他們把你介紹給報道過他們的記者。這種方式很好，因爲從企業家的角度來看，世界上最容易做的事情就是把你介紹給已經報道過他們的記者，他們不需要記者的任何其他東西。如果你的故事很有趣，他們實際上是在幫那個人一個忙。這並不是說你在要求投資者或潛在的人感興趣，他們不想僱傭的人或員工。

從記者的角度來看，他們會得到一個他們已經審查過的有趣的人的介紹。就像他們從他們認識的人那裡得到介紹，他們認爲這個介紹很有趣，值得寫。因此，根據及物性，你基本上會認爲你很有趣。所以，你會收到一封電子郵件，上面寫着，哦，是這個人把你介紹給記者的，你想提前聯繫他們，這樣你就可以讓他們寫一篇報道。可能提前一週或更長時間，因爲他們不會放下手頭的一切來寫你的新聞。

很多人，尤其是第一次創業的人，會來找我說，哦，賈斯汀，我明天要推出這個產品。比如，你能讓我加入這個科技牧場嗎？除非你已經有了關係，否則這可能不會發生。最好的辦法，最好的做法是給自己一些準備時間。提前介紹。一旦你設定了新聞發佈的日期，你就會在兩週內推出你的產品。你有這樣的介紹。你安排了某種會議，你真的想讓記者在你身上投入時間和精力，因爲他們不會，有一種沉沒成本謬誤在起作用。基本上，如果他們花在你身上的時間越多，他們就越有可能寫點什麼。

所以，最好的辦法是進行面對面的會議。很多人，報道博主，都不想和你面對面見面。但是，如果不是這樣，那就打個電話，和他們通電話。最糟糕的做法是隻是通過電子郵件交流，因爲他們很容易忘記它，忽略它。所以你想，實際上試着聯繫他們，安排一次會議。

好的，那麼下一步就是向他們推銷。我通常會以要點的形式寫下所有我想發表的新故事。我會把故事寫出來，我的理想故事，我會記住它。就像整個要點集。當我和他們交談時，如果是面對面，我會引導他們完成這件事，就像我會進行一次像我的大綱一樣結構的對話。他們會做筆記，然後將這些筆記轉錄成一個故事。所以，我寫的東西最終會被翻譯成一個真正的故事。而且，通過準備，你可以更輕鬆地控制對話，不會忘記關鍵的事情，比如提到你的聯合創始人的名字，或者你那超棒應用程序中的所有功能。

如果我在電話中這樣做，我會把這些要點放在我面前，並確保在談話中包括所有這些內容。所以，你這樣做。他們，你有一個宣傳。他們記筆記。他們會在這個時候寫故事。然後接下來就是跟進。比如，在實際新聞發佈前幾天或前一天，你要給他們發一封電子郵件，說，這是我們發佈應用程序的時候。比如，傑夫，謝謝你的會面。這是抵押品。比如，如果你有視頻或照片之類的東西，你希望他們附上截圖。比如，如何拼寫你的聯合創始人的名字和你的名字。包括我真正關心的所有信息，我會加粗，然後，就這樣了。

然後，希望有一天，你按下提交按鈕，將他們的發佈發佈到應用商店。與此同時，他們在TechCrunch上發佈他們的文章，你就出名了。

好的。所以，很多人問我們關於公關公司的問題。所以，我認爲一開始，這有點像你在創業公司做的其他事情。在僱傭別人做之前，你要自己做。這實際上相當容易，特別是對於科技媒體和博主來說，他們總是需要不斷寫一些新的東西。我強烈鼓勵人們自己嘗試一下，在僱用任何人之前先自己學習一下這個過程。

我要說的是，公司只能幫助你聯繫和安排後勤，但他們不能幫助你瞭解公司有什麼有趣的地方。我從來沒有遇到過能告訴我我製作的故事是什麼的人。他們只能告訴我，比如，這裡有一份你可能想要聯繫的記者名單。所以，你真的必須負責思考，比如，你的公司有什麼有趣的地方，你在做什麼？你正在從事的有趣事情的路線圖是什麼？

它們也非常昂貴。我認爲我們每月花費5,000到20,000美元，對於不同的公司來說，這已經很多了。對於一家初創公司來說，這筆錢很多。我想說，這通常不是很好的用錢方式，尤其是在早期。獲得媒體報道需要做很多工作。所以你應該確保它值得。

就像我說的，獲得媒體報道並不意味着，它感覺像是一種虛榮指標，感覺你正在取得成功，因爲很多成功的公司，比如谷歌和Facebook，經常受到媒體的報道。但這並不意味着你成功了。它實際上並不意味着你賺錢、獲得用戶、讓這些用戶滿意。有時，這是獲得前100、200或1,000名客戶的好策略。但它實際上並不是一種可擴展的用戶獲取策略。所以它實際上就像一個引導程序。你不可能得到無數篇關於你的文章。人們最終會厭倦聽到關於你公司的消息。通常這種情況很快就會發生，因爲新聞的重點在於它是新的。所以除非你是谷歌，否則每週都要在媒體上報道某件事是非常非常困難的。

如果你認爲這是值得的，那麼你確實希望有規律地瞭解新聞。所以，當你在計劃那些類型的內容時，你需要考慮你正在做的事情，以匹配未來可能的七種故事類型。而且，當我主要從事營銷和公關工作時，我會在日曆上制定時間表，記錄我們何時發佈產品，並確保將它們分開。但是，讓它們定期出現，這樣人們就不會忘記我們。這樣我們就可以最大限度地擴大我們的覆蓋範圍。

你真的想讓你的聯繫人保持新鮮。這真的是一項關係業務。所以一旦有人寫了你，你就應該繼續回頭找他們，以便將來寫更多關於你的東西。這有點像，當人們基本上，你更有可能爲你已經做過某事的人做某事。如果你真的喜歡，我會嘗試與一些記者建立良好的關係，這樣你就可以隨時報道新聞。如果你有幸處於這樣的境地，人們會寫一些關於你的負面新聞，那麼建立關係會幫助你，讓你的故事得到傳播。

最後一件事是，這真的是一種黃金法則，或者更像是一種回饋，在這裡真的適用。比如，你應該幫助你的企業家同行獲得報道，因爲他們會幫助你獲得報道。獲得報道的最佳方式是通過這些熱情的介紹。所以，每當我和記者見面時，我總是會幫忙，比如，拋出一些我認爲對他們來說會很有趣的事情的名字。通常這樣就能得到回報。記者們喜歡它，因爲它幫助他們找到了有趣的故事。而且你更有可能從你幫助過的企業家那裡得到線索。

所以，如果你有興趣瞭解更多關於媒體的信息，這裡有兩個我非常喜歡的資源。Jason Kincaid 是前 TechCrunch 記者，他剛剛寫了一篇非常非常棒的概述，從博主的角度更深入地介紹了我剛纔談到的很多事情。那是一本非常棒的書。然後，這本書《相信我，我在撒謊》也是一種邪惡的資源，這本書的作者是 American Apparel 的前營銷人員。他談到了很多他非常邪惡地操縱媒體的方式。但我認爲它很好地揭示了人們、事物如何在互聯網上傳播的心理，故事是如何在互聯網上傳播的。我覺得，這可能值得一看。酷。基本上就是這樣。

兩個問題。或者零個問題。

什麼時候纔是開始擔心媒體報道的正確時機？

我認爲這是一個非常好的方法，比如，如果你只是第一次推出，我們的第一個創業公司的第一個產品，對於很多產品來說，我們幾乎沒有得到任何關注。我們甚至不知道如何獲得一百個用戶。我認爲這是一個獲得一百個用戶的好方法。YC 的許多公司在首次推出產品時，會鼓勵他們走出去，做一個 TechMunch 故事，讓一些人看到它。實踐是件好事。一開始我不會過分關注在多個渠道獲得報道或類似的事情。

似乎關於 Twitch 的最大新聞就是 Pokemon 的事情。那麼，你們在讓這件事在媒體上曝光方面實際上發揮了多大作用？或者只是覺得，哦，天哪，這太棒了？

所以，Twitch 有一個叫做 Twitch Plays Pokemon 的東西，開發人員設置了一個 Pokemon 之類的 Game Boy 遊戲，可以通過聊天進行控制。數百萬人會輸入 A 或 B，然後角色會跑來跑去，漫無目的地四處遊蕩。這就像是一個重大新聞故事。

我認爲我們所做的有幾個部分。首先，我們通過其他新聞報道爲背景，BBC 的人會谷歌搜索 Twitch，然後問 Reddit 上每個人都在談論的這個瘋狂的事情是什麼？他們會有一些背景。另一件事是，我們沒有想出這個主意，那真是太巧了，但我們幫助了它，比如，讓公司有機會與記者交談，並建議進行後續報道，比如，不僅僅是關於 Twitch 玩 Pokemon 的故事，因爲有 100,000 人一直在觀看這款 Pokemon 遊戲，但因爲，他們終於在通關時有了故事。當他們推出 Twitch Plays Pokemon、Crystal 或下一個 Pokemon 版本時，也有故事。所以我們給這個故事增加了一些內容。但我們並不是它的創始人。其實，是社區發起了它。

好的。我想就是這樣。非常感謝。