從一盤不划算生意到停車場龍頭 大巨蛋、家樂福到八成醫院找它

阜爾運通不是業內謠傳的黑道背景,是5名工專同學(左起)賴世鍾、林鍚甫、林寬進、楊文傑、呂佳峰共同創業,靠着研發力,以後進者之姿超車同業。(攝影者.郭涵羚)

【文●陳盈螢】

三月三日,臺北大巨蛋涌入三萬多人進場觀看讀賣巨人棒球交流賽,當天大巨蛋將近千格停車位,全部停滿,但比賽結束後,離場卻只花不到四十分鐘。

這幕後的功臣,就是停車系統與管理業雙龍頭阜爾運通。

管停車場到研發設備都投入 「市場沒有的,我才做!」

不只是大巨蛋,臺灣約有八成醫療院所和百貨公司地下停車場,包括新光三越、臺大醫院、家樂福等,都交給他們建置和經營。而你現在停車時常見的掃碼支付停車費用、晶片代幣自動繳費機等,也是由他們率先開發出來。

而且,這家公司的停車場管理品牌城市車旅,成立不到十年,卻已管理超過一千座停車場,超越比他們更早成立的中興電工嘟嘟房。耀眼的成績,爲他們引來不少重量級股東,例如國泰人壽、統一國際開發、中華開發優勢創業投資等。

他們的秘訣是,專做別人不 做的事,一點一滴,把產業鏈的上下游關節打通。「我信奉的條款就是市場沒有的,我纔要做,」阜爾運通董事長楊文傑說。

時間回到二十多年前,他原本只是一名停車系統代理商的業務。當時,臺灣停車場剛走向無人管理,但停車場自動化設備,像是繳費機,如果從國外代理進口,最基本的停車場管理系統一組就要新臺幣兩百萬元,這對每輛車每小時收幾十元的停車場來說,負擔頗爲沉重。

而且,國外系統商服務很難到位。譬如,過去曾有客戶要求繳費機的使用介面增加繁體中文版,但國外廠商直接回絕,認爲臺灣市場小、不划算。

可是客戶沒有被滿足的需求,就是商機。楊文傑解決客戶痛點的辦法,是「垂直整合」:他們不但賣設備,也要開發設備,還可以幫助懶得管理的地主經營停車場。他認爲,這套方法一來可以讓他們自主優化系統,給予客戶好的服務,二來也能降低成本,價格更具競爭力。不過,他對前東家提議這個點子,卻不被埋單。因爲要做到這件事,得自己養一個研發團隊,不但水電要懂、馬達要懂、電子工程也要懂,養成工程師還得花兩、三年,等於每件事都自己來,這對毛利率偏低的停車場管理業者來說,是項不見得能立馬看見回報的額外投資。

但他相信,停車場的生意會日趨競爭,唯有透過整合,才能建立起企業的護城河。既然前東家中途喊停,楊文傑就和其他四名同學共同創業,各司其職、發揮所長。

楊文傑拿出一臺正方形機器給我們看,它的四周用壓克力板黏合,看得出手作痕跡。

創先例開發繳費機挺過出包、高離職率壓力

這個陽春設備,就是他在十八年前,自己拿銼刀磨,自己黏壓克力板,才做出來的臺灣第一個自動化繳費機模組。

這條路其實走得極爲艱辛。「老闆(指楊文傑)爲了新系統上線會直接到停車場蹲點,有兩、三個月,不管下大雨、還是太陽天,他都會去看機器有什麼狀況?功能遺漏還要再優化?」阜爾運通工程暨生產管理處副總經理歐彥麟說。

例如,他們發現這臺自家開發的晶片代幣停管系統,沒有考慮晶片代幣淋到雨會影響機器判讀,當下起豪雨時,讀取就容易發生錯誤,引發客戶抱怨。於是,他們趕緊派工程師到現場維修,甚至免費更換新機。這讓公司損失至少上百萬元,但負責任的做法,反而使得口碑擴散,更多停車業主上門合作。

而且,爲了開發新設備,他們還得面臨高離職率。歐彥麟坦言,因爲他們開發的機器,包含晶片代幣繳費機,在臺灣都沒有先例可以參考,所以那時單以機構模組來看,就改版不下十次,導致曾經有超過半數的工程師,都因爲工作強度高,無法久任。

因爲人事變動影響工作排程,更打擊士氣,讓研發的成本攀升。當時沒能緊急補足人力,楊文傑和其他四名董事只好自己捲起襯衫袖管,直接在停車場內當黑手,裝機安裝、售後維修。

爲了留人,他們提高員工福利,如建置內部績效獎金制度、提高約四成總薪資,還有優化維修工具和作業流程,降低工作負擔。而且,他們也開始建立師徒制,免得當資深工程師離職,技術就跟着流失。

現在,阜爾運通的員工數已經從個位數、十位數,成長到千人規模,而工程師就佔約一五%,從工廠製造、軟硬體研發、施工安裝、水電營造等各面向都能承作,變成停車場業界唯一擁有垂直整合能力的企業。

此外,阜爾運通總經理潘壕新指出,他們在創業初期曾有五年的時光,都是以利潤的兩成用於技術研發,遠高於同業。現在,由他們建置的停車場,最快只要一天就能開場經營,同業則需要兩週時間。

傾聽客戶開發意見 對市場反應快,撐過疫情

此外,若設備需要維修,他們的工程師兩小時內就能親赴火線。這是阜爾運通能快速擴張的根本原因。

某教學級醫院主管則說,他們不但將停車場給阜爾運通管理,連醫院使用的自動批價機,也是委請該公司研發製造。他指出,阜爾運通與其他業者的最大差別,就是他們願意聆聽客戶們的開發提議,並提供智慧化的解決方案。

因爲事必躬親,他們對環境變化的反應速度也快。統一國際開發投資管理部經理盧佳鈺觀察,他們剛投資阜爾運通就遇上疫情,但該公司立刻調整策略,高階主管帶頭減薪、提前向營運不佳的停車場解約,這讓該公司撐過疫情,案場數持續攀升,超車同業。

不過資金可能是他們的最大罩門。阜爾運通的負債比約六九%,遠高於一般標準的五○%。對此,阜爾運通財務副總經理林昆賢說明,除因應會計制度改變等因素,他們每年持續拓點,也導致負債比偏高,不過就去年表現,他們的獲利能力相對有公開財務資訊的同業們更高。

成功大學企業管理學系教授周信輝則提醒,技術快速變遷的產業裡,企業若是一味追求高度垂直整合,往往反而會破壞競爭力。他舉例,英特爾是高度垂直整合的半導體公司,但卻侷限研發與設備投入的資本支出,阻礙多項技術層面的創新速度,造成處理器市場逐漸被同業超微(AMD)超車,晶圓代工也追不上臺積電。

他指出,公司若要進行垂直整合,須讓顧客體驗、產品優勢、價值獲取能夠彼此連動。簡單來說,公司的產品不但能讓客戶滿意,還有差異化或低成本等原因優於競爭對手,企業才能受惠垂直整合,強化競爭力。

「我們都會互相提醒,當初我們怎麼超車同業,同業就會怎麼超車我們,這個情況不容許發生,」潘壕新說的是,即便阜爾運通坐穩產業龍頭十多年,包含創業元老們,仍持續觀測國內外產業動態,並積極發展跨業合作,每兩到三年就會推出新產品。

他們也將觸角再延伸至不同產業的商用自動化設備,除醫療院所的自動批價機,還有連鎖餐飲業者的點餐機等。

從一個被老闆拒絕的提案,到成爲停車場龍頭,這個故事告訴我們最深刻的道理:先進者不見得有優勢,關鍵在於能否提供客戶要的產品或服務,耐心堆疊出差異化,才能在業界站穩腳步,有一席之地。

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