從紅腚坦克500出圈，看長城渠道變革中的“活死棋”

“路雖彌，不行不至。”

基本上，長城汽車就是在這個國慶假期中營銷“出圈”做得最爲成功的車企，沒有之一。

在阿拉善英雄會活動中，白紅漸變色的（紅腚）坦克500幾乎頂着“大滿貫”通關者的光環，成爲了整個沙漠中最耀眼的存在，這兩輛坦克500的一系列刷鍋、掛側坡、衝沙樑、滾/騎/切刀鋒等動作和技術，無不讓觀看者爲之讚歎。

更重要的是，這一連串/一氣呵成的高難度“玩沙”動作並不像是出自於普通的坦克500車型，其現有的2.0T+P2和3.0T V6兩套動力系統可能並不具備如此充沛的動力表現。

所以，這輛神秘的坦克500的動力系統也就成爲了大家關注和議論的焦點，例如被傳是電驅解耦的Hi4-Z系統或是大排量V8及以上發動機等。

以此，長城品牌標籤中的產品質量、技術實力和越野能力等比較優勢，在這一刻，也收穫了遠超一般宣發會所能取得的傳播效果。

而這就是長城作爲品牌廠商目前最最需要向市場（以及其渠道夥伴）再次表達的品牌內核（及其產品實力），類似於“我是誰？我從哪裡來？我將去哪裡？”的自述內涵。

如此硬核營銷動作的背後，其實是長城硬派越野領軍者的身份正有被動搖的發展趨勢，“亮肌肉”的動作和迴應也是勢在必行。

現階段，奇瑞捷途的旅行者和山海T2車型已經超過了坦克300和坦克400，而方程豹豹5在降價5萬後，8月和9月的銷量分別爲4876輛和5422輛，也都超過了坦克400；而緊接着豹8也即將發佈，對標價格段大概會覆蓋坦克500和坦克700兩款車型，坦克品牌將面臨被對手圍攻的局面。

在這種形勢下，坦克的產銷量增速已經在9月份下降至-16.1%和3.8%，拖累了今年累計產銷量的增長，如果長城不能及時遏止這一發展態勢，其唯一增長的坦克品牌也會即將啞火，屆時長城在國內的處境將會非常被動。

那麼，再看長城這次成功的營銷，其潑天的流量最終還是需要渠道網絡來做承接和轉化，而長城的渠道系統能否與品牌商形成配合來有效接住這一波流量，就是這篇文章將要討論的內容。

事實上，從2016年-2023年（預計2024年也是）長城的銷量都維持在100萬輛-130萬輛之間，在這一過程中，阻礙長城擴規模的因素比較複雜，包括，長城長期以來的產品結構問題，缺失了轎車業務這一大板塊；技術研發上過於追求“大而全”，導致沉沒成本不斷推高車型定價（可參考文章《被“大而全”反噬，長城汽車只能越賣越貴》）等因素。

除此之外，廠商的這種規模長期處於“停滯”的狀態（或是存量市場狀態），很容易會給渠道系統的穩定性帶來變數，特別是在行業處於技術變革期間則顯得尤爲明顯。

一旦廠商因爲戰略問題影響到了其規模增長，那麼，渠道的不穩定性就會反過來成爲進一步約束廠商增長的阻礙點。

所以，近些年來，長城規模難漲的成因中也就有了渠道不穩定的因素，這也就觸發了長城不斷進行組織架構調整和渠道變革的邏輯成因，這篇文章也將圍繞這些內容進行展開討論。

在圍棋中，治孤就是力圖改變棋子孤立無援的狀況。治孤失敗則滿盤皆輸，治孤成功則全盤皆活。

大體上，現在坦克的表現之於長城的渠道變革，就如同圍棋中的治孤，只有盤活這一棋眼才能將死棋變活棋，從而扭轉長城如今較爲被動的棋局。

‍01 死棋：難降價的長城與經銷商的矛盾愈發明顯

2020年和2021年是長城汽車在資本市場漸入佳境和步入巔峰的兩年。

這期間，長城形成了包括哈佛、長城（皮卡）、魏牌、坦克、歐拉和沙龍的6個品牌矩陣，並且在經營戰略層面也搭建了“一車一品牌一公司”的管理架構，在渠道上也採取了“店中店”的銷售形式。

當時，市場對其經營聚焦和擴規模的戰略和理念是比較看好的，所以不管是主動還是被動，存量經銷商在這時必然要配合長城的擴張戰略，如果存量經銷隊伍不能夠滿足長城的需求，那麼長城的經銷商數量必然要擴容。

因此，可以大致推斷在這兩年裡，無論是品牌商還是經銷商，均爲擴規模戰略的前期準備投入了巨大的資源。

但，最終還是因爲一系列多重且複雜的原因（包括戰略、產品、定價、營銷、渠道等層面），導致除了坦克品牌精準押中了大衆越野市場獲得高增長之外，哈佛、魏牌、歐拉以及沙龍均未取得市場成功，也就導致了這些品牌公司運營效率低下，集團內部產生了管理冗餘、資源浪費、甚至是內耗的結果。

自然地，長城開始了戰略收縮/聚焦，將哈佛和長城（皮卡）、魏牌和坦克、歐拉和沙龍分別進行了組織架構的合併，將對應的渠道也進行了整合，並且暫時弱化了純電業務（即歐拉和沙龍）。

站在渠道經銷商的角度，品牌商的渠道整合難免會帶來渠道數量上的精簡，所以長城經銷商會有被動退網的情況；而那些涉足歐拉業務的新經銷商或存量經銷商也將錄得損失，這部分經銷商中也會出現主動退網的情況。

在經銷商數量減少之後，長城整體銷量也就會被渠道規模的減少進一步束縛。

在這種情況下，國內汽車市場又發生了翻天覆地的變化，新能源車的滲透率不斷走高，新勢力/傳統車企新品牌開始不斷在新渠道（例如直營店、城市展廳、商場門店等）大肆擴張直面主流消費人羣，而高增長的比亞迪又在不斷收編和擴充傳統經銷隊伍，這反過來又給難增長的長城渠道體系的穩定性帶來巨大壓力。

而從2023年伊始，國內車市的價格戰又正式打響，不僅品牌商要隨市逐步進行官降，而且經銷商也需要根據區域市場的競爭態勢來採取更加靈活的價格策略，只有這樣的相互配合才能夠抵禦價格競爭。

但，長城由於沉沒成本以及注重財務結構等原因，其價格彈性相對其他廠商而言並不大，這就在市場層面之外，給長城渠道環節傳導了內部成本上的壓力。

這導致經銷商的價格力不斷弱化，週轉率和銷量都在減小，現金流和庫存的壓力不斷上升，經銷商失去了先前的商業效益，其與長城的矛盾開始凸顯。

另外，不管是出於何種原因，2022末（或2023年初）銷售出身的老臣王鳳英淡出長城，大概率也會加劇長城與經銷商之間的矛盾。

目前來看，哈佛+皮卡的渠道矛盾是長城體系中最爲突出的存在，一來哈佛+皮卡是長城一路走來的核心基本盤，其中的經銷商大多都是支持長城發展起來的老夥伴；二來哈佛+皮卡的國內銷量均在不斷萎縮，這其實讓長城很難支撐住原有的經銷體系。

因此，大多數經銷商都在不遺餘力地與第三方金融機構合作，通過購車貸款的方案，經銷商不僅能夠將整車價格進一步下探，而且還能夠從第三方金融機構中獲利。

通過這種方式，經銷商在長城不進行官降的有限空間內，儘可能來提升了市場競爭力，以及增加經營利潤。

但，這也僅限於有限空間的操作，在市場持續的價格戰下，經銷商的這種靈活方案的效用也很有限，因爲第三方金融機構也有自身的定價模型。

這就表明，在目前車市仍處於價格戰的情況下，長城與渠道經銷商的矛盾仍在累積。

02 棋眼：直營模式的平穩推進是破局的關鍵

有了上述認識之後，我們再來看近兩年長城在渠道端做出的改變。

而在此之前，我們也需要對長城國內渠道結構做一個大致瞭解，根據2021年財報披露的信息（之後官方沒有披露國內渠道的更多信息），當時哈佛品牌運營超1000家4S店以及超1500家專營店；魏牌擁有4S店300餘家，加上二級店總計380餘家；長城皮卡有2000多家銷售服務網點；當時歐拉和坦克門店的規模還很小，故沒做披露。

首先是哈佛在2023年3月正式推出了新銷售渠道“龍網”（即哈佛新能源店），長城寄希望於這一專屬新能源渠道來替換原有的“店中店”模式，原因在於：

一來重新設計的專屬新能源門店能夠通過氛圍和調性的改造，重新向市場樹立新的品牌形象和理念；

二來能夠有效減小原有經銷商的備貨/週轉/現金流等經營壓力和難度；

三是迎合新渠道的市場變化，將門店網絡延伸至人流量更多/更廣泛的城市中心區域，從而獲得更精準/更優質的流量。

因此，“龍網”在規劃之初就被制定了2023年底實現全國800+店面的推進計劃。

不過，根據目前的情況來看，龍網的推進應該大不如預期，甚至已有龍網門店開始閉店/退網，其中的問題可能在於：

一是來自產品端的問題（主要是定價過高），龍網渠道的梟龍和梟龍MAX銷量不振，極大地拖累了整個龍網渠道的銷量，猛龍PHEV的銷量基本介於3000~6000的月銷量，這種規模根本支撐不起原計劃的800+門店；

二是在於品牌定位的問題，哈佛品牌的主要用戶羣體還是偏北方的三四線及以下的家庭用戶，而城市中心門店、商場展廳、快閃店等新渠道還是主要集中在三線以上的城市區域，導致哈佛新能源店在新渠道的流量轉化效果並不理想，特別是在新勢力扎堆的同一個展示空間裡，哈佛的品牌調性還是略遜一籌；

三是整個哈佛都在縮量，龍網的規模必然會影響到哈佛原有經銷商的規模，如果龍網快速起量，那麼這一矛盾必然會被激化，這種內生阻礙也會在一定程度上限制長城擴充龍網的客觀力度。

儘管效果不及預期，但哈佛龍網渠道目前仍然開放招募中，只不過推進的速度明顯放緩，目前長城月銷量中新能源滲透率在30%左右，這其中只有大概20%來自於哈佛新能源（主要來自於猛龍PHEV車型）。

可以預計的是，長城未來還是會全力推高其新能源滲透率，這需要哈佛新能源的增長，如果長城能夠實現/調配原有哈佛經銷商的逐步轉軌（由傳統哈佛店轉爲龍網店），那麼龍網仍然有增長潛力和空間，但這一配合難度極大，尤其是在整體縮量的情況下。

所以，龍網渠道的進程就被將在了現在的局面上，破局的方法需要長城提供更具價格力的新能源車型，而這又是目前堅守財務盈利性的長城所難以做到的。

進而在一年之後，2024年4月底，長城宣佈將在5月開始嘗試“經銷+直營”的雙銷渠道模式，長城將其直營品牌和門店命名爲“長城智選”，並先將魏牌和坦克品牌的車型納入到直營渠道的推廣中。

有了上述哈佛龍網的具體發展情況，我們也就能夠進一步瞭解長城智選模式的一些變化和考量。

1、長城進行渠道改革的最佳切入點（或是阻力最小），就是要聚焦在增量的新能源市場中進行動作，當然，坦克300車型由於本身的爆款屬性也具備進入直營渠道的先決條件；

2、魏牌和坦克的渠道數量相較於哈佛而言更小，也就意味着渠道變革的阻力比較小，而且坦克品牌的高增速也能夠削弱直營對經銷商的衝擊；

3、魏牌和坦克的品牌定位/車型類別/目標用戶等屬性，會更適合新渠道模式的營銷需要，這也是哈佛新能源所欠缺的特性；

4、依託於坦克的高增長態勢，原本長城智選也能夠採取經銷模式進入新渠道（例如城市中心店、商場展廳、快閃店等），經營好的現有經銷商就能夠擴充這些展示渠道，但長城最終選擇直營可能是爲“GWM”一盤棋做準備；

5、最直接的原因是，坦克的高毛利和高增長能夠支持長城逐步建立直營網絡，在財務效益上提供可可能性；

6、另外，在長城的產品規劃中，2025年大概會一些新的品牌車型，例如重新做品牌定位的歐拉、轎車、純電車型等，直營模式更適合長城對這些品牌和車型進行“冷啓動”，屆時只需要將這些新品牌車型納入進智選門店即可，減輕和減少了前期規劃招商等工作和週期，也免去了經銷商將來可能對這些品牌和車型構成的調控掣肘問題。

這樣一來，也如同魏建軍所表示的，長城智選可能並不是針對經銷商分蛋糕的行爲初衷（當然這勢必會帶來分些許蛋糕的結果），更多的是要扭轉長城現在如此被動且散亂的渠道體系。

無奈地，長城只有通過自己親自下場的方式，纔能有效增加渠道端的活力和隨市的響應力，也只有這樣才能夠盡最大限度地配合自身產品端和營銷端的動作和策略，從而儘可能改變長期困擾其銷量的瓶頸問題。

03 活棋：全力守住坦克品牌的比較優勢才能盤活局勢

現在來看，直營模式的成功大體取決於三個方面，一是屬於沒有歷史包袱的新品牌，二是品牌定價至少在中高端及以上，三是能夠持續保持高增長，四是要規模體量可控。

當然，特斯拉近200萬輛的規模體量仍然屬於直營模式，這主要還是因爲在全球範圍內（除中國以外的市場）並沒有出現競爭對手，較爲寬鬆的競爭環境支撐了其高毛利和高品牌調性，儘管這一優勢正在被中國對手所挑戰。

目前理想仍採取直營模式，最主要的原因是，其現階段大概60萬輛的產銷規模仍然可控，但隨着國內競爭態勢的加劇以及車均價的逐漸走低，未來直營模式對於理想可能會構成一定壓力，屆時經銷體系的優勢就會凸顯。

而蔚來之所以還在經銷模式上有太多動作，主要還是其需要守住高端的品牌調性，所以控價尤爲關鍵，經銷商的加入必然會擾亂現在蔚來的價格體系。

而像小鵬和阿維塔這類品牌，已經轉向了經銷模式來打通渠道擴規模。

所以，對於長城這樣的傳統車企而言，經銷模式仍然會是絕對的渠道核心，直營只是爲了解決現階段主機廠遇到的市場困境。

回看歷年來長城在渠道上的改變，我就能夠大致體會到長城是如何調整渠道以應對其不同發展階段的。

從2005年~2013年，長城將SUV車型分爲H系和M系兩個銷售網絡，由於這段時期其H系SUV的高增長和大市場份額，最終於2013年將H系進行品牌獨立化，成立“HAVAL”哈佛品牌，而M系則被化爲轎車網絡。

2015年~2018年，國內SUV進入高增長期，哈佛爲了順勢實現快速擴規模，必然要擴大經銷體系，那麼勢必會對原有經銷商構成影響。因此，哈佛在2015年正式推出了紅藍網分銷戰略，通過紅標和藍標不同的設計語言和風格將同一車型分爲了外表差異化的兩款車型，並分別進入兩個銷售網絡，從而儘可能減少了同一區域哈佛新舊經銷商之間的直接競爭。

2018年~2022年，國內車市進入到相對存量階段，又在新四化的行業浪潮以及年輕消費羣體崛起的背景下，哈佛嘗試進一步押注增量，將紅藍網更名爲H系和F系兩個網絡，F系針對年輕用戶突出智能化、年輕化、運動化等產品屬性。

在2020年和2021年，爲了迎合年輕用戶的喜好，F系進一步演化爲網絡流行詞系列，例如大狗、初戀、赤兔、神獸等車型名稱，但並未獲得成功，這使得F系網絡面臨巨大壓力，並且混亂的營銷和產品的同質化也令H系網絡承壓，最終哈佛渠道被整合成如今的狀態。

可見，分網的成功需要建立在品牌增量的前提下，如果是在存量的背景下進行渠道分網，很容易造成內部矛盾和梗阻。

事實上，比亞迪之所以能夠短時間快速實現規模的翻番，也離不開分網戰略的支持，2021下半年比亞迪發佈全新的“海洋網”，從而構成了“王朝”和“海洋”的雙銷售網絡，從而順利承接了比亞迪接下來的擴張增量。

所以，長城要在渠道上進行改變，也只能藉助坦克的高增速入手，並且還要以高度自控的直營模式來與自身的營銷策略和產品佈局進行配合，從而逐步扭轉現在國內的被動局面。

而這個國慶假期長城的營銷破圈，就是要守住坦克品牌的核心標籤（或比較優勢），只有保住坦克品牌的增量，長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。