創業者，你不必焦慮
本文來自微信公衆號：檸檬談品牌（ID：bzcopy），作者：檸檬了嗎，頭圖來自：視覺中國
一、如何在這個混亂的世界，保持內心安寧？
最近讀一本書，叫《生活的哲學》，裡面提到一位奴隸哲學家——愛比克泰德，他的學生將其言談彙集成一本手冊，記錄了這位命途多舛的哲學家面對困境時的理性思考。
愛比克泰德也被稱爲斯多葛派，影響了一代又一代人。
這本手冊的開頭說：“有些事物由我們決定，有些不是。”
愛比克泰德於公元55年出生於希拉波利斯鎮，現在屬於土耳其，生下來就是一個奴隸。他遭到了第一個主人的毆打和折磨，腿嚴重受傷，這使他餘生都是一個瘸子。
無論如何，他確實又瘸又窮，一生中大部分時間沒有家人、沒有自由。作爲一個奴隸，隨時都會遭到痛打、折磨，甚至被處死。
在這樣不確定和受壓迫的狀態下，當他控制自己命運的能力受到這樣的妨礙時，如何才能保持冷靜和堅強呢？
愛比克泰德的回答是，不斷地提醒自己，他能控制什麼，不能控制什麼。
我們可以這樣面對最糟糕的處境：只關注我們能控制的，不讓自己因爲當下控制不了的東西而發狂。
這在後來被稱爲“斯多葛控制二分法”。
斯多葛控制二分法
愛比克泰德甚至列了一個不可控事物清單，如我們的父母、天氣、經濟、過去、將來、我們將要死去這一事實……
實際上我們對世界上發生的事情只有很有限的控制，我們必須接受這一點，不然我們就會生氣、害怕，大部分時間過得內心悲慘。
一個更明智的人會爲自己設定內在目標而不是外在目標。
一個更明智的人，他的安寧不會被打亂。
二、創業者的可控與不可控
當下大環境的確不好，我們每天面對紛繁複雜的信息，作爲創業者，更是遇到很多現實的困難，工廠停工，電商退貨，流量成本上漲，資本撤資等等。
但注意，疫情、戰爭、資本市場、社會經濟、短期的渠道紅利，這些都是我們不可控的事物。
我們能控制的是什麼？
是順應品類發展規律制定的業務方向，是方向明確後持續落地的定力，包括看得見的品牌信號，以及一天比一天更好、更穩定的產品。
創業者控制二分法
泡沫破了，熱錢少了，躺賺的時代結束了，潮水退去，會露出業務本來的面目。
看似危險，卻是暴露自我之後，離開不可控的幻想區域，專注可控區從而歷練自身，打磨產品，經營用戶和品牌最好的時候。
區分可控與不可控，並積極的面對可控區域，我們的安寧不會被打亂。
三、創業者如何掌控當下
然而即便我們放下不可控區域，面對當下真正需要解決的業務方向、品牌打法等問題時，往往還是會有焦慮。爲什麼？
之前看《圓桌派》，軼君老師說的一個觀點挺好：“焦慮的反義詞，是具體”。
具體地拆解問題，用科學方法一步步解決問題，焦慮就自動消失了。
不管是大企業還是中小企業，在認識品類規律、發現品類機會面前，人人平等。主要區別只是在於階段不同，資源不同，打法不同。
所以這個部分主要聊兩個話題，一是品牌背後的品類規律；二是0-2億規模階段的品牌打法。
（一）品牌背後的品類規律
1. 品牌的背後是品類，品類的背後是心智共識
首先我們得清楚地認識到，商戰的主戰場一直都是在顧客的腦子裡。
顧客在進行購買決策的時候，其實對應的是他腦子裡面已經形成的一個個格子，這個格子對應的是我們常說的“品類”。買牛奶，其實他買的是牛奶的代表品牌，買新能源車，其實他買的是新能源汽車的代表品牌。
人們強調可口可樂品牌偉大，即便工廠燒掉也能復活。但前提是，“可樂”這個品類的心智依然存在，當有一天，人們認爲“可樂=不健康飲料”，不再喝可樂了，那麼可口可樂還存在嗎？看看諾基亞、柯達我們就知道答案了。
所以創業者找生意機會，歸根到底是找品類背後的心智共識機會。
心智共識並非無中生有的創造，而是羣體基於熟悉事物建立的天然的認知。比如“上火”是個人們天然就熟悉的概念，王老吉只是通過涼茶品類找到了它，又通過品牌工具表達了它。
品牌信號強度對比圖
相反有時候創業者找的心智共識極有可能是假共識，或者弱共識。比如情緒飲料，衛星手機等等，以爲是創新，其實是反共識。
2. 品類隨着商業發展不斷進化、分化，永不止息
在品類的發展過程中，我們需要關注兩種重要的力量。
第一種力量是同一品類發展進程中的進化改良，一個品類從開始形成心智共識的啓動期到被大衆心智所熟知成熟期，這個過程中由於羣體需求升級和觀念升級，必然促使供給端進行一次又一次進化改良。
比如內衣這個品類，在上個世紀70年代剛出現的時候以性感意識爲主導，整個品類在塑形，聚攏等功能上不斷優化，華歌爾、黛安芬等品牌將鋼圈內衣引入中國，隨後愛慕、維密等品牌在設計、面料上面進行優化，不斷滿足外觀性感的需求。
與此同時，還有另外一種變革在無聲無息中發生，這種重要的變革，也叫做分化。
到2000年之後，悅己健康的消費需求萌芽，內衣品類分化出了無鋼圈內衣；
2010年之後，無鋼圈內衣品類伴隨移動互聯網快速成長，內外、Ubras、蕉內等品牌搭車切入，並在“無鋼圈內衣”這個新品類進行新一輪的進化和分化，2018年，有品牌推出細分品類“無尺碼內衣”。
品類進程模型
你已經入局或者正在關注的品類，是在被哪種力量影響？是剛剛啓動步入成長期，還是已經進化到成熟期捲到飛起，或者正在被某種力量牽動變革，判斷清楚品類進程，才能穩住心態把控節奏。
最近很多互聯網大廠裁員降薪令人唏噓，互聯網從炙手可熱到迴歸常態，其實也是品類發展規律而已，市場步入成熟期意味着沒有增量，沒有增量就開始內卷，內卷就得調整結構，調整結構就有品類大量成員的犧牲。
3. 品類不同階段，呈現出不同的品類機會，創業者要因時而變
品類從啓動期到成長期，再到成熟期、變革期，不同階段存在不同的品類機會。而對於品牌來說，在每個品類階段，領先品牌和新進者也需要有不同的應對策略。
品類機會模型
在啓動期是新品類開疆拓土的階段，還沒有領導品牌，這一時期，通過品牌工具完成先導匯聚，率先獲取最爲準確的品類屬性和最完整的品類特徵，有機會成爲最終品類領導者。
到成長期，品類成員增加，所有品牌享有品類增速，這時候必須抓住機會建立足夠的品牌勢能，搶佔消費者心智，領先者要抓緊封殺品類，新進者可以在進行品類優化的同時，緊貼老大，展開競爭互動。
如中式快餐品牌72街作爲後起者，緊貼真功夫，而真功夫早期也是緊貼快餐頭部品牌肯德基麥當勞，進行旗鼓相當的類比競爭。
在成熟期，品類寡頭品牌格局形成並穩定，進入門檻高，頭部品牌需警惕親緣品類威脅，根據企業不同狀態進行品類聚焦或者品類延伸。同時所有品牌都需要保持品類變革的敏銳度，及時抓住品類機會。
一是覺察品類細分的機會，如牛奶細分了一個獨立品類“花生牛奶”，口香糖細分出“木糖醇”品類。
二是關注品類彎道機會，領導者得防止一個不小心自己就被團滅了。如諾基亞的衰落是沒有及時切換到智能手機品類，柯達的衰落是因爲數字技術出現之後，膠捲相機品類的終結。
（二）0-2億規模階段品牌的打法
今天我們看到的很多商戰案例，講的多是大企業的事，美團餓了麼怎麼打，京東天貓怎麼打，農夫山泉百歲山怎麼打，這些案例在進入我們視野的時候，其實已經完成了0-2億規模的原始積累階段，開始燒錢打心智進攻戰了，很多中小企業沒法模仿。
對於0-2億規模階段的品牌來說，財力有限，人力有限，我們應該怎麼打？
1. 切入現在小，未來大的品類戰場
選擇目前看着小，大企業還看不上的，但未來會大的品類做根據地，也就是重點關注品類發展進程中的啓動期和成長期機會，尤其是成長前期的機會，這一時期所有品牌享有品類增速，且還沒有強勢品牌長出來，切入進去往往事半功倍。
品類機會判斷-成長前期
2. 聚焦超級單品，同時考慮系統佈局
超級單品既是品牌強有力的代表產品，也是能夠游擊戰式快速切入心智戰場，幫助品牌在品類競爭中脫穎而出的產品，但關鍵在於，走一步要看三步，超級單品的聚焦是爲了佔領一個制高點，順利佈局下一階段的產品線。
回頭看農夫山泉當年第一仗，打的就是游擊戰，以4L桶裝水切入家庭市場，避開純淨水主戰場500ML和18L。
再看今天一些新消費品牌，以自熱火鍋進入自熱食品賽道，以金湯酸菜魚進入快手菜賽道，以無標籤打底基礎款切入內衣賽道，背後的打法都有異曲同工之處。
3. 用品牌工具匯聚最準確的品類優勢資源，起盤就當品類代表
“品牌”這個詞很多創業者對它有非常大的誤解，認爲做品牌就是燒錢投分衆，做高大上的形象廣告，或者在人們心智中形成的一個深刻的印象。所以耐克是品牌，初創的企業都沒有品牌。
品牌的英文是brand， brand的原意是“烙印”，牧場爲了區分動物的歸屬，在動物身上印上一個烙印就是最早的品牌行爲。爲什麼要做品牌？是因爲要讓別人更快速的認識自己的產品，最後品牌出名了，偉大了，那只是一個不斷運營結果。
初創階段，做品牌是種因，是把名字、口號、視覺都當成放大品牌信號的工具，匯聚品類的優勢資源，去爭取做一個最像牛奶的品牌，最像自熱食品的品牌，最像母嬰產品的品牌等等。
品牌信號系統原理
最近一直在和一些同行夥伴講品類思維，也在我們的項目中運用品類思維，我認爲它是定位理論發展到現在找到的本質，一個商業中真正的思考原點。
它最大的意義在於重新定義了品牌運營的目標，即“打造品類代表品牌”。也告訴我們一個企業內部動作標準：所有能強化品類代表性的動作都是對的，所有削弱和稀釋品類代表性的動作都是錯的。
更多的方法和觀點本文不能一一道盡，推薦系統看看和品類相關的書，如《品類十三率》《商戰》《品類戰略》《升級定位》這幾本書。
順應規律去找方向，或早或晚的，我們能夠走在正確的道路上。
有了方向，我們的安寧不會被打亂。
四、寫在最後
當下關於疫情，關於世界局勢，各種消息和焦慮氛圍充斥在新聞媒體，微信羣，朋友圈，以及社區、家庭之中，有時會打亂我們正常的節奏，難以集中注意力做事。
我想說，人的注意力是非常有限的資源，一個人要像愛護自己的身體一樣去愛護自己的注意力。
集中注意力，一天也許能做好兩三件事，如果集中不了，一週過去可能啥也幹不了。
集中注意力是分清楚可控與不可控之後，做減法的過程，如無必要，無需將精力放在無意義事物的糾纏上，在疫情方面聽指揮，不添亂，儘量迴歸樸素簡單的生活環境。
疫情耽誤了很多事，但無法耽誤我們思考、溝通，儲備糧草，制定方向，以及積累自身和公司反脆弱的能力。
不問西東，專注當下，我們的安寧就不會被打亂。
此文送給疫情下的創業者和同行夥伴，願無論身處繁榮泡沫的時代，還是兵荒馬亂的日子，我們都能用理性、科學戰勝焦慮，擁有向前的勇氣和智慧。
本文來自微信公衆號：檸檬談品牌（ID：bzcopy），作者：檸檬了嗎
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