創始麥當勞的設計思考

麥當勞 美聯社

全球擁有38,000 家分店，每天爲100 多個國家和地區、超過6,900 多萬名顧客，提供高品質的食品與服務。根據麥當勞臺灣官網揭露的訊息，1955 年，世界第一家麥當勞由創始人克洛克(Ray A. Kroc) 在美國芝加哥Elk Grove Village 成立。

其實這種說法是有爭議的，真人真事改編的紀錄式電影《速食遊戲》，對此展現不全然相同的發展情節。1940 年，電影裡第一家最原始的麥當勞餐廳，在加州小鎮聖貝納迪諾(SanBernardino) 設立，由麥克及迪克2 兄弟共同經營。

故事要從1954 年開始，當時四處兜售5孔奶昔機的克洛克很不得志。碰到的餐廳老闆對於能夠製作5 杯奶昔的機器興趣缺缺，單孔已經足夠，誰需要一次出5 杯呢？正爲業績發愁的克洛克，意外接到6 臺機器的大訂單，以爲是對方弄錯了，於是打電話到訂貨的麥當勞餐廳確認，結果得到的答案相當令人訝異：「數字確實不對， 請改爲8 臺， 用最快的速度送來。」感到吃驚的克洛克，決定親臨現場一探究竟，瞭解到底發生了什麼事情。

位於加州小鎮的麥當勞大排長龍。然而，顧客並不感到煩躁，因爲出菜的速度相當快，很快就可以輪到。麥當勞兄弟熱情邀請克洛克參觀現場，只見員工動作流暢，在狹小的空間工作也不會互相干擾，每個漢堡都通過標準作業流程，固定加上2 片醃黃瓜、一撮洋蔥、分量恰到好處的番茄醬跟芥末醬，從煎臺到櫃檯只要30 秒鐘的時間。親眼驗證麥當勞快速出餐系統的高效率之後，克洛克邀請麥克及迪克共進晚餐，迫不及待想進一步探索麥當勞成功背後的秘密。

網球場大改造作戰

全員跳起瘋狂的漢堡芭蕾

麥當勞最原始採取的商業模式，是免下車(Drive-in) 汽車餐廳的概念，在1940 年代相當風行，做法是顧客將汽車開進餐廳停車場，然後由穿着溜冰鞋的女服務生協助點餐及送餐。剛開始還算成功，後來營業就出現不少的問題。

首先，是顧客的問題。電影中麥當勞兄弟指出免下車吸引的都是一些怪咖顧，穿着牛仔褲的不良少年；脾氣暴躁的年輕人。此外，服務也有不少問題，餐點要等老半天，而且經常送錯，原因是顧客素質不好，使得年輕女服務生爲提防色狼騷擾，沒有心思牢記顧客點的是草莓汁還是櫻桃汁。開支也是問題，免下車要養許多員工，薪水支出太高，餐盤不斷打破或被偷，各種因素導致固定成本居高不下。

觀察到免下車商業模式背後，隱藏的諸多問題，麥當勞兄弟在1948 年開始着手改革，他們把經營得還算不錯的餐廳關掉幾個月，重新規劃整體發展及廚房佈置的方式，進而打造出全新的商業定位及快速出餐系統。

麥當勞兄弟發現，餐廳銷售的27 個品項當中，賣得最好的是漢堡、薯條、飲料這3 個項目，佔所有營業額的87%，於是他們將牛胸肉及墨西哥捲餅等品項下架，專心經營熱銷商品。除了精簡服務品項，麥當勞取消免下車常見的送餐小妹，改由顧客自行到窗口點餐、取餐，至於耗損率極高的餐盤也一併刪除，所有的漢堡改成用紙包裝，不提供刀叉，包裝紙用完即丟，大幅降低餐盤迴收、清洗、汰換所造成高額成本。最精彩的一幕，發生在網球場。

由於麥當勞兄弟體認到速度是餐飲業的關鍵，於是設法將原先30 分鐘的餐點製作時間，大幅縮短成30 秒鐘，這是麥當勞經營歷史上的大躍進。雖然兩兄弟應該沒學過設計思考這門課，但是他們善用低成本打造原型的方式，在網球場依廚房大小畫出現場佈置圖，水槽、擠壓機、奶昔機、飲料機、配菜區、包裝區、漢堡滑道，所有的設備及區域全部用粉筆標示清楚。然後請所有的員工按照自己負責的作業站定位，根據漢堡、薯條、飲料的生產流程進行模擬動作，並且不斷重複觀察彼此相互搭配的狀況，電影裡迪克形容員工就像在跳瘋狂的漢堡芭蕾。

原型測試並非一蹴可幾，一旦發現員工動作有不流暢的地方，如哪裡卡卡的，哪裡不順暢，麥當勞兄弟就在網球場立即進行改善，如果單靠改善動作無法提升作業效率及精準度，他們就把整個網球場的粉筆配置圖抹掉清空，重新安排所有的設備位置及動作流程。歷經3 個版本及6 個小時的不斷測試，直到員工的動作宛如高效率的交響樂，麥當勞才敲定快速系統的最後定案，並且依照所制定的規格，打造出全新的廚房。

鎖定好顧客，才能創造好利潤

新開幕的麥當勞，沒有香菸販賣機，也沒有點唱機。因爲他們所設定的族羣，不再是愛亂丟垃圾、吵鬧不休的年輕人。所有的改革方向，是設法請奧客離開，營造出適合全家大小用餐的環境。

圍繞着目標顧客族羣，進行設計思考是管理的基本原則。麥當勞兄弟洞察原有商業模式的弊端，首要之務，就是擺脫原有不利於獲利的顧客族羣，重新鎖定有助於帶來好利潤的目標顧客。

壞利潤雖然也能帶來利潤，但同時會在出餐無效率及餐盤耗損等層面，造成成本居高不下。麥當勞最原始的運作方式，就是最好的實證。因此，企業在進行設計思考的時候，要理解好顧客方能帶來好利潤，好的產品組合才能帶來好利潤，好的作業流程才能帶來好利潤。

照理說， 麥當勞兄弟開發的快速系統，已經初具現代速食連鎖的雛形，就算沒有餐飲經營經驗的克洛克，都看得出來麥當勞的潛力無窮。他迫不及待地告訴麥當勞兄弟一定要開加盟店，這麼棒的概念只開一家實在太可惜。

面對興高采烈的克洛克，麥當勞兄弟表示自己嘗試過，而且已經開5 家店，結果證實失敗。麥當勞的擴張版圖就此打住，原因出在品管問題、作業標準很難落實、廚房髒亂，菜單不統一，整體餐廳經營亂七八糟，麥當勞兄弟的結論是，好好經營一家店勝過擁有50 家加盟店。

好在克洛克是個不輕易向命運低頭的大人物，雖然本身歷經多次創業失敗，依舊充滿着決心與毅力，他相信自己的未來就掌握在自己的手上。克洛克認爲只要找對人就能落實品質控管，這句話對不過只對一半，且待我們娓娓道來。尤其是看到黃金拱門原始的設計概念之後，克洛克更堅定自己推動麥當勞加盟模式的決心，於是展開不爛之舌，說服麥當勞兄弟讓自己負責特許加盟的經營業務，克洛克說：「黃金拱門代表的不只是美味漢堡，它象徵家庭，象徵社區，美國人可以一起來這裡分享食物，麥當勞有實力成爲美國的新教堂。」

黃金拱門的商業創新

如果沒有克洛克犀利的眼光，以及不屈不饒的執行力，或許黃金拱門這偉大的商業創新，最終將淹沒在歷史的煙塵中。克洛克最令人敬佩的地方，就在於他願意爲實現理想，投入所有的身家性命，他瞞着老婆偷偷將房子抵押給銀行，全部押在這等待半輩子的好機會，萬一再失敗恐怕就要一無所有。

全力以赴的克洛克，成爲麥當勞兄弟最佳的接班人。知人善任、靈活刁鑽的性格，使得克洛克比2 兄弟，更適合擔任後續麥當勞的經營者，後來他成功奪權，聘用更適任的管理班底，設計出更適應全球化經營的商業模式，讓麥當勞高品質、高效率的作業流程，得以在全世界各地完美複製，讓黃金拱門在5 大洲開枝散葉。

向創始人學習6 大設計心法

麥當勞創始人的故事，讓我們體認到，卓越的設計思考是多元系統的整體規劃。單靠良好的現場佈置及服務流程，不足以全面支撐具有競爭力的全球化商業模式。麥當勞歷經兩代創始人的接棒推展，才奠定穩固的成長基石，麥當勞草創時期的設計思考過程，確實有許多值得我們借鏡的地方：

1.鎖定好顧客是實現好利潤的基本要件

2.發想易讀易記的名字是卓越品牌的基礎

3.打造順暢服務流程創造美好的顧客體驗

4.明亮容易辨識的招牌有助於形象推廣

5.尋找適合員工形成可長可久的接班梯隊

6.探索支持本業的支援體系開創穫利活泉

自從克洛克接手麥當勞的特許經營權後，公司如虎添翼，開始展翅飛翔於藍天。然而原有的商業模式，依舊有許多的問題潛藏其中，等待克洛克一一克服。最先遇到的，就是品質控管的問題。麥當勞兄弟遇到的問題，克洛克同樣得面對。巡查新開的加盟店，克洛克發現環境髒亂、漢堡肉煎太老、2 片而不是3 片醃黃瓜、加萵苣、提供炸雞配玉米的菜單等各種問題。

深究原因，出在剛開始找的加盟主背景似乎不對勁。克洛克初期尋找的對象，是自己在高爾夫球俱樂部的朋友，比較像投資者而不是加盟主，這羣平時遊手好閒的有錢人，主要的興趣是打高爾夫、吃飯聊天喝酒。他們主要的人生目標，不是賺更多錢，而且相當有主見，不容易接受標準作業規範的管控，克洛克立即改弦更張，重新找對的人邀請加盟。

真正該找的，是爲了賺錢肯拚、肯吃苦、有抱負、有決心、有膽識的人。克洛克在招商大會，提出麥當勞是一家人的口號，並且像傳教士般在舞臺上告訴大家好消息，告訴有意加盟的人麥當勞提供機會——進步、提升、成功、勝利的機會。

克洛克鼓勵人們擁抱美國夢，他保證只要敢拚、敢衝、有心要爬多高就有多高。黃金拱門的終點有黃金，克洛克的號召很有說服力，吸引許多願意捲起袖子苦幹實幹，而且願意遵循系統規範的加盟主加入。電影中有個畫面相當感動人心，當老公在廚房忙碌的同時，太太在餐廳廣場前面發棒棒糖給小朋友，夫妻兩人同心協力，在服務的最前線打拚、全心全力的投入工作，展現出高昂的團隊精神，真實體現出麥當勞是一家人的企業精神。

觀察後來麥當勞的發展，顯示克洛招募加盟商的策略是正確的。根據樂金文化出版的《超級富豪定律》，克洛克在第一年開3 家店，到1960 年，總共有228 間麥當勞餐廳，而且直到1986 年爲止，每年都有100 家的麥當勞新開幕。後來的展店速度，提高到每年超過200家。要將這麼多家加盟店控制在同樣作業標準相當不容易。煎漢堡、炸薯條、並不是什麼高科技，任何人只要願意按部就班，一絲不苟的遵照程序，就能複製出同樣美味的漢堡。

然而一家店還好，成千上百的加盟店，想要在全球各地打造出同樣品質與規格的產品並不是簡單的事，除了設計一致的產品規格與作業標準，擁有同樣價值觀、願意嚴守系統規範的加盟商及工作夥伴是麥當勞成功的關鍵，唯有用人標準與流程標準同步運行，纔有可能實現全球一體化經營。

靠房地產獲利的漢堡王國

擁有好產品、擁有好顧客、擁有好員工，還不足以確保事業的成功，還得設計出不斷創造利潤的商業模式，才能基業長青。隨着新加盟店的陸續開幕，克洛克發現雖然生意興隆，自己卻沒有賺到錢，原先抵押房子貸款取得的資金，眼見已經燃燒殆盡。由於店面是加盟商所有，克洛克並不擁有實體有形資產，有的只是無形看不見的特許權，早期銀行不可能爲此提高資金額度，如果再不償還每個月的本金與利息，抵押的房子很有可能要面臨法拍。

還好克洛克命中自有貴人相助，他與銀行談判的對話，被當時在太妃冰淇淋工作的財務顧問哈利(Harry Sonneborn) 聽到，尾隨克洛克到銀行外面的哈利，表明自己每週都要吃麥當勞2 次，並且願意提供專業的財務意見。意外的插曲使得危機化爲轉機，幫助本來已經搖搖欲墜的連鎖商業模式找到獲利的活泉。

經過詳細的財務及經營分析，哈利發現原有的做法，克洛克只能獲得微薄的利潤。根據合約規定，向加盟主銷貨收入的抽成不能超過1.9%，其中的0.5% 歸麥當勞兄弟所有，克洛克提供訓練制度及營運技術等服務，只能取得1.4% 的營收，基本上是入不敷出。

以地滾地的善性循環

維持不斷展店動力

後來成爲麥當勞執行長的哈利，提出的新商業模式果然不同凡響，既然本業賺不到錢，不如從餐飲業的支援體系下手，想要打造漢堡王國，就要擁有煎漢堡的土地才行。他一方面用跟加盟主收取的保證金來買土地，另一方面用向加盟主收取的租金來繳銀行貸款，如此就可以不用自己的資本，形成以地滾地的善性循環，運用房地產來維持不斷進行展店的動力。

新設計的房地產商業模式，是麥當勞事業發展的關鍵轉捩點。後來餐飲服務雖然是麥當勞的本業，然而，真正獲利最高的來源，是從房地產取得的收益。擁有土地所有權還有一大好處，那就是擁有對加盟店的控制權，因爲麥當勞現在不再只是特許經營的授權者，還是房地產的擁有者，如果加盟主不按照規範進行經營，或無法維持品質標準，麥當勞就可以扮演房東的角色取消租約。

設計良好的商業模式，要保證參與其中的關係人都有利可圖。加盟店依靠銷售高品質的漢堡、薯條及飲料創造營收，麥當勞總部從特許服務及房產租金取得展店資本，使得更多的消費者有機會享用美味餐飲。

設計思考要與時俱進，現在的麥當勞跟過去已經有很大的不同，例如，櫃檯服務人員過去採單人模式，一個人接受點餐，然後轉身完成準備餐點的動作，現在則採取2 至3 人的團隊服務模式；一個人負責點餐及收銀，另外一個負責給餐。不論新的作業流程及商業模式如何更改設計，同時兼顧顧客體驗及企業獲利的均衡發展，將是企業進行設計思考時最大的考驗。【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年5月號，非經同意不得轉載、刊登】