出海印尼的成功秘訣—本土化之道

企業出海

在NUS雅加達新全球企業家論壇上，Motor Sights創始人申舒萌主持了"本土化之道 - 出海印尼的成功秘訣”的專題討論。

與J&T Express聯合創始人和TOMORO COFFEE創始人袁幸偉，AI Rudder創始人任騰一同分享了企業在印尼市場成功本土化的策略與實踐，爲企業出海印尼開啓全新視角。

一、如何在印尼找對人做對事？

申舒萌：

我想問袁總和任總，我知道兩位有一個共同的特點，就是連續創業者，都連續創立了兩家非常成功的企業，TOMORO COFFEE已經連續在印尼開設了400餘家門店了，任總的 AI Rudder已經迅速在印尼的 AI客服領域佔領了一席之地，請兩位分享一下：

在公司發展的不同階段，如何調整商業模式來適應印尼市場的特殊需求，謝謝。

袁幸偉：

商業模式的邏輯，即你要找到你的價值點，你做事得有價值。 具體到一個創業項目最重要的一個事，就是你先找對你的賽道，找對那個事兒。

而從資本的角度來看，商業模式的本質是用最小的錢賺更多的錢。 結合我們企業，包括我從OPPO到極兔到金立小天才。

又到今天 TOMORO COFFEE，我總結幾個點，就是找對人，做對事兒，在一起，有未來。

對每一個企業來講，找對人都是挺困難的一件事兒。在印尼，我覺得可能要比你在中國要花更多的時間去找人。

我在跟很多人聊天的時候，我說生意本質背後的邏輯是團隊，因爲生意天然存在，但不同的團隊做出來的東西是不一樣的。

所以，包括投資在內，最核心的是投人，賽道只是輔助性的，很多賽道是天然存在的。

印尼比較熱，大家對東南亞的很多印象是東南亞人懶，離職率比較高，超前消費，自覺性差，所以大家可能來印尼面臨的最大的問題，就是人才管理問題。但找人這件事兒不要着急，而且一定要多花時間，花最多的時間。

我籌建TOMORO COFFEE高配團隊，基本上八成的時間用來找人面試，我最多的時候一天面了大概15個人，每個人一兩個小時，就是一直在聊天。

找人第一個點是你找到你的核心人，第二個點是你一定要用本地人。 這裡面有一個話題叫文化，文化裡有很多點，本地人溝通的時候，他一個眼神，對方就知道他要幹啥，就懂他的意思了。

相反，你跑到印尼來用中國的一些管理理念，你稍微語氣大一點，他第二天可能就不見了。關於第二個找對方向做對事，你要在印尼找對事，做任何一件事要做深入調研，至少3個月到6個月，這是一個具體操作層面的。

以前我在OPPO的時候，2012年手機出海，我們搞了一個check list，大概有100多項指標。

最後一個，在一起，有未來。我們的體系裡一直提這個點，我們也做了各種解讀，比如你願不願意跟我們在一起，或者是能不能在一起做事。很多人來印尼第一觀感不好，在一些國家的發展過程中，它天然存在一些陋習。

但我覺得如果有一個引路人在這裡，對你來講幫助是非常大的，如果他能給你提供一些便利，你看到的絕對是不一樣的。

二、出海趨勢，機會在哪裡？

任騰：

CEO應該做好的事，就是找人、找錢、找方向。

我也稍微從這個角度，包括商業模式的演進，跟大家分享一些我十幾年的出海觀察。

我是從2008年開始做一些出海的工作，我們第一個產品是手機上的輸入法，覆蓋200多個國家，有6億用戶這樣的一個體量，這讓我也感受到出海的一個趨勢。

最早出海更多的是一些相對來說比較偏互聯網的行業，從To C工具型出海開始，發展起來了一波公司，包括觸寶、獵豹等，後來又有一些內容型的公司出海，包括像TikTok一些類似的內容性的工具。

再接下來就是一些電商，包括物流快遞，包括我們To B這樣的SaaS（Software as a Service 軟件即服務）的公司、AI的公司。

像我們做To B的服務，因爲我們是做AI客服這樣的一個大方向，也是基於To C的行業已經形成了一種規模化，我們去服務B to C溝通和交流的這樣一個規模化問題的時候，纔會體現出我們的價值。

所以，站在這個時間點來說，一些很輕的To C的商業模式可能機會會越來越少，除非跟當下的一些技術熱點AI結合，或者是有非常好的產品力，可能會找到一些點。

但現在創業的話，從趨勢上來看，要去找一些To B的、或者做很偏重線下的一些本地服務，需要有更多的面向本地客戶的能力，去做更多本土化的工作，這樣的一些商業模式在當下這個時間點出海，纔會有更多的機會。

另一方面，出海本質上來說，其實有個隱含的意思，就是我們本來是基於中國的背景或者團隊去做海外的業務。

在這種模式下，我們一定要更多地思考——中國的優勢怎麼樣能夠帶來我們可以做好海外業務的比較優勢。

兩個國家產生一種貿易，從本質上來說，是因爲有一個比較優勢的存在。以往可能是說中國有非常好的製造業、好的技術和IT工程的能力，有相對廉價的勞動力，甚至可能996也會被標榜成一種優勢。

但隨着時間的推移，這種優勢逐漸會有一些淡化。在這種淡化之下，我們就需要更多地去思考——如果基於中國這樣的背景，會帶來一些優勢，同時也會帶來一些劣勢，我們怎麼樣能夠更大地強化優勢，更多地避免劣勢，這個是我們在設計商業模式時也要去思考的一個點。

在做不同市場的過程中，我們也不能簡單地只把目標面向印尼一個市場。如果我們只做印尼市場，可能就不足以讓我們成爲一個特別大的公司。

所以，在座的各位很多也都是同時在做東南亞的國家，甚至輻射到拉美、非洲等一些國家。在這個時候，我們去競爭的對象很容易超過很多本土的公司。

本土的公司確實在打本地客戶的時候有本地優勢，但它的研發如果只能服務本地的客戶，它的研發規模是有限的。

因爲你的成本和收益的平衡是靠一個國家養一個研發團隊，這個模式不足以使得研發實力、產品力變得足夠的強大。在這個時候，我們就要考慮整個研發體系是面向全球化的。

我們的商業模式，從更加宏觀一點去看的話，是要從若干個市場作爲我們的利潤中心去平衡我們產研的成本中心，這樣纔可以最大化我們的產品力，以及做好本土化的一些工作。

但再往細裡看的話，每個市場又會非常的不一樣，所謂的global，很多時候都是每個國家要做到極致的local，才叫global。

具體到一個市場裡，我們選擇什麼樣的商業模式，很難從一個global的角度去設計一個大一統的商業模式，這樣設計出來的東西，到任何一個市場可能都會水土不服。

我們真正需要的是長期經營，浸潤在本地，去理解本地市場的客戶，包括他們對價格的敏感度，對軟件的付費意願等。

這些綜合起來，我們纔可以把整個商業模式設計得能夠被本地客戶所接受。

三、本地用人成事的關鍵是什麼？

申舒萌：

我知道任總在出海的過程中，親自搭建了本土化團隊。請分享一下在搭建本土化團隊中遇到過哪些挑戰，又是如何去化解的？

任騰：

招聘或者說人才的搭建，是出海企業繞不過的一個話題。

我很多時候跟團隊，特別是HR部門用過一個類比——任何一個組織，其實就像大草原上的一個生物一樣，它能在草原裡邊長期地生存下來，它一定是一個自圓其說的狀態。

因爲你很難想象說有一個生物，它長着長頸鹿的脖子，長了一個老虎的腿——這樣是一種不自洽的狀態。

所以，我們考慮在每一個市場去搭建一個組織的時候，就要有一種自洽的態度，有一個長期的規劃。

通常我們一定是具有某種經驗：做這個業務大概需要多少人，每個階段我們需要一個什麼樣的組織，其實這就是一個生物長大的過程。

在一開始的時候，我們需要有幾個人；在這個過程裡，我們作爲所謂的總部也好，或者是從中國派出來去經營一個團隊這樣的狀態，需要有幾個人一起去打配合，需要有什麼樣的互相連接。

大家很多都是經歷疫情過來的企業，在疫情期間，很多時候是work from home，後來逐漸有hybrid（混合）模式，有在辦公室工作的模式。

其實，每一個選擇的背後一定是有某種代價的。也就是你想，我全天都在辦公室裡工作，你代價可能是薪資要給的稍微高一些；如果選hybrid模式，有一些地方就可以妥協。

但是每一個選擇它背後一定是有優有劣的。從綜合的角度來說，我們需要在以整個企業文化作爲指導的情況下，有一些頂層的設計。

比如我們有幾個要求，不管是哪個國家的、海外的、本地員工，都是要去遵循的。有一點是，我們要一週有5天在辦公室。

這倒不是一個形式主義，因爲我們認爲只有一些人天天待在辦公室，我們纔可以碰撞出很多火花。

如果大家都是遠程模式，大家的交流以及彼此熟悉的速度，包括對業務的理解，可能核心是可以把握的，但是新的“化學反應”會少很多。

所以，我們在任何一個國家，在任何一個狀態，除了疫情最嚴重的階段，我們都要求大家5天在辦公室。

這樣的選擇惹惱了很多獵頭：“在這個時間點，你還選5天在辦公室，你是招不到人的”。

因爲我們並不是特別重人工數量的企業，我們需要少而精的團隊去做業務，所以我們放低了一些標準，給一些更多的福利，比如醫療保險等福利，我們會發現這樣一種自洽的薪資福利和制度設計也是可以招到人的。

用剛纔的類比來說，每個國家可能生存的物種不太一樣，在中國一個極端是996公司，一個極端是比較養老的國企、央企這樣的狀態。

其實中國的整個頻譜是非常寬的，但我的感知是，印尼這樣的國家，它的頻譜並不是特別寬。

所以，我們只能在有限範圍裡給出一些要求，在若干個要求裡去審視一個自洽的狀態。我們要有一些要求，必然也要有一些妥協，這是一個必然會發生的事情。

同時，我覺得從人的有效付出和產生價值的角度來看，我們也稍微走過一些彎路。

一是授權是不是足夠充分和到位，這也是所謂的本地化非常重要的一環。

很多時候如果我們壓抑了本地有創造力的人才的聲音，通過中國的某些管理的人，或者通過總部去做一些所謂的一言堂的判斷，或者是一種不管不顧的狀態，很多本地優秀員工是留不下來的。

我們中方要稍微往後退一退，更多地聆聽本地優秀員工對業務的理解，對業務的判斷，聆聽也是非常好的一種尊重的方式，尊重的表達。

不同的國家，大家表達意願也會有很大差異，像美國人可能非常願意表達自己，而且會用一種非常平等的方式跟我們交流，並不會覺得說你是老闆、CEO，有些話就不願意講了，這是美國人的一種很直接的態度。

但是在印尼，我發現大家都是用很尊敬的一種狀態去溝通，這種狀態並不一定是個好事，這代表着我們要把一些信息挖掘出來的難度會變得更大。

我們需要給他更多的激勵，讓他看到：我跟他表達是有意義的，他是能聽進去的。

所以，尊重、聆聽是我們能夠把本地員工用好，把團隊有機建立起來非常關鍵的一些因素。

四、如何激勵與尊重本地員工有效溝通？

申舒萌：

當我們搭建了商業模式，搭建了本土化團隊，擺在我們創業者面前的另外一個話題就是公司的治理問題。因爲袁總有14年的創業經驗了，非常瞭解東南亞文化，所以我們就把這個問題留給袁總：

如何去激勵我們的本地員工？

袁幸偉：

很多人以前有疑問，說東南亞人不愛錢，要休息，要生活，我覺得這個是有誤解的，絕對的誤解。

這個其實跟中國一樣，全球都一樣，就是兩個點：一個是利益，一個是尊重。這兩個點給到了，本地員工都挺好管的。

激勵的本質就是給錢，比較俗，但這是事實。第二點是跨文化怎麼溝通怎麼交流，我覺得這可以從兩個方面看。

一個是廣義上的文化，叫不約而同的一種形式的尊重，比如大家都會潛意識裡去做一件事兒，這是文化的廣的含義。

特別是像印尼，大家都是有信仰的，所以宗教的事情千萬不要挑戰，要學會尊重。

另外一個狹義的文化就是企業文化。

我們都是企業家，每個人都有自己覺得最先最重要的事情，公司裡先要有一個共同的行爲規範，不區分人種。只要是講得通的、說得過的、約定俗成的、大家遵守的，你去要求就行了。

不管是去泰國，去中東，還是去哪裡，在文化統一的地方，這個是可以要求的。

申舒萌：

我回應一下袁總，因爲我是做物流運輸的，所以我下面有很多司機和維修工。我在創業初期的時候一直講公司的價值觀，每次來新人我都講。

我每次講的時候都說“This is our value”，“這是我們的價值觀”。

我的印尼員工說我說錯了，應該是“This is our shared value”，“這是我們整合的價值觀”。

他提醒我——你來到我們印尼，不要講你們的價值觀，你要講我們的價值觀，我們共同的價值觀。

最後我就把這一條作爲我們企業的標語——我們要有一個整合性的價值觀，而不是帶領我們中國的價值觀來這邊去侵略、去佔領。

這個是我在我們的印尼同事身上學到的，讓我印象很深刻的一個點。

傅強教授：

歸根結底，我們談的都是一個本土化的問題，即如何去深入到當地市場、當地環境中，並找到一個與其匹配的管理方式。

我也非常認同幸偉和任騰的觀點，一個是尊重，我們大家的觀感是一致的；一個是任騰談到的，在不同的環境裡找到一個平衡點，深入環境裡找到一個正確的方式去給予本地的員工。

觀衆提問1：

我先做個自我介紹。我的公司叫做smart salary，跟任總的公司有點類似，是一個做人力資源系統的 SaaS服務平臺，我們也有一些支付的牌照，可以做一些基礎的支付和信貸。

我們也給公司提供一些比較基礎的打卡、算薪、算稅以及績效評估。我想提的問題可能也相對比較普世性。

因爲今天的話題是本土化之道，像我們這種比較有鮮明中資背景的企業，到本地可能第一步就是先做一些中資在當地的企業，積累一些經驗之後，再拓展到非中資的，可能本地的以及其他國家在本地的分支機構的業務。

在這個過程當中，中資企業肯定有自己的優勢跟劣勢，比如我們在拓展業務的時候，像SaaS類的業務，它就會考慮到數據安全，包括政治文化差異，甚至質量的穩定性，這種本地化畢竟需要一個過程。

所以，我們怎麼樣能夠揚長避短，儘可能地做好包裝，去對這種非中資的企業進行市場拓展，這個是我想提的第一個問題，看能不能請任總回答。

第二個問題，想提問一下袁總，您剛纔也提到了您閱人無數，在本地可能也就遇到了各種各樣的人，您能不能分享一些有價值的心得體會，幫助我們在招聘中少踩坑呢？謝謝。

五、非中資企業如何

揚長避短做好市場拓展?

任騰：

我也稍微分享一下我們在印尼做客戶的一個路線，我是19年初決定開啓第二次創業。

我們確實也是一開始做一些中國的出海的企業，因爲我們是做To B的服務，這些B To C的企業，我們肯定是要去找一些To C的中國的客戶，但是我們很快地就會發現中國的出海的這些To C的客戶，比如說金融服務的賽道上面會有一些客戶，但是它的量級其實跟本地總體的量級相比，還是會有一些比較大的差異。

所以，我們從第一天就知道，除了做中國的出海客戶以外，我們必須要去做本地客戶。在這個過程裡邊我們就會發現，我們不能設計一個路徑：

我們先把中國的客戶做完了，再去做海外客戶或者本地客戶。

因爲這個路徑會帶來一個問題，我們做這一類客戶，客戶羣體他的負責人不一樣，所以他對於對接人的畫像要求也不一樣。說白了做中國客戶，我們用中國人就可以。

但做本地客戶的話，有的時候中國人有一類可能是可以的，但還是還有一些本地客戶，中國人是做不進去的，因爲客戶可能英語都說不明白。在我們中國人裡面要找非常優秀的會印尼語的銷售，這個也是非常難。

所以，我們必須要靠本地人去做本地客戶。這個時候我們就會發現，其實業務的規模跟人的組織能力的一種提升是兩條腿走路的過程。

所以，我們在第一天開始也會刻意地說，我們必須要去培養一些本地人，哪怕說我們一開始商業模式比較新，我們需要有對於我們這個產品非常瞭解的中國人帶着一起做，但是我們在這個過程裡培養起來一些本地人，能夠逐漸去接管更多的一些客戶。

在做的過程裡邊也會發現，中國的客戶跟海外的本地的客戶對產品的要求，對服務的質量，包括它的服務內容可能都會有一些差異，所以只做中國的客戶的時候，就可能會使得整個產品的設計也會走偏，可能有一些點就沒有涉及到。

所以不管是從規模化的角度，從人才培養的角度，還是從產品能夠同時兼容中國的出海客戶和本地客戶這個角度來說，從第一天開始，我覺得都應該兩條腿走路，同時把這兩件事做好。

六、在招聘本地人時，如何避坑？

袁幸偉：

之所以有坑，是因爲認知差異。結合我的經歷，我現在告訴你是坑，你也得跳。所以你自己得去感受。

在前期你還是要把你的很多標準設置起來，就是你來了印尼以後你想要什麼樣的人，你把標準卡死。但是你也要累積，你的漏斗越來越上層越來越大的時候，你後面就越容易露出來真的（問題），所以還是需要時間，大概是這個樣子。

總之，你前期可以設立一些規則，把握嚴一點，寧缺毋濫的態度會更好，找到錯的人，受傷是很大的。

七、進入印尼市場的首要出發點是什麼？

觀衆提問2：

您好，我想問一下袁總，因爲我的經歷跟你有點像。我是08年來印尼，當時在華爲是大廠，所以那時候試錯也沒關係，一個項目虧多少錢，有後面盯着。

後來我們16年的時候，我又跟我們三個同學，拼命三郎三個人，就過來想做一個創業項目，但最後就鎩羽而歸，我們當時想做印尼的貨拉拉，結果發現太難了，我們什麼都沒有，什麼資源都沒有。

現在我也是有一部分涉及到餐飲行業，做一個韓式的快餐，我們在中國已經有幾個店，在新加坡也有。

我們也認識到印尼是一個很大的市場，剛纔也講了消費品可能是一個很好的機會，所以我們現在內部就在爭論該不該進，什麼時候該進。

作爲一個非常成功的過來人，您覺得有一個什麼樣的比較好的條件或者是出發點，是一個企業應該進到印尼市場的。

袁幸偉：

這個取決於創始人對自己未來定位是什麼，你有沒有這個野心，你只是想滿足於現在，還是對於未來有什麼規劃。

現金流很重要，手裡邊得有錢才能決定幹多大事兒，不是說自己夢想有多大，然後再決定幹。

八、影響企業快速發展的關鍵是什麼？

觀衆提問3：

我姓馮，我們在中國做支付，也在印尼做支付，主要是本地的收單。有一個問題想要問我們Star總（袁幸偉），TOMORO COFFEE在一年的時間成長到幾百家的咖啡品牌，應該是現在印尼成長最快的一個咖啡品牌。

我想問的是，到底做對了一件什麼樣最關鍵的事情，能夠讓你在一年時間之內發展到現在這樣的規模？

袁幸偉：

什麼最重要，就是團隊最重要。然後是你在做的過程中，怎麼樣去調整你的商業模式去符合現在你的階段。

前面已經有別人給你樹立一個標杆，你可以參考別人，參考競爭對手在幹啥。你前期不夠強大的時候，就沒必要把自己搞得很高大上。

等你慢慢地發育到一定階段以後，這事兒可以慢慢發生。找人這件事情很重要，你要不斷地去填充你的短板，因爲人是生意的本質，生意就是靠人去堆一個東西。

再就是說你把這個事做對的時候，你怎麼樣去做正確的決策，做正確決策的起點在哪裡？

起點在於你有足夠的信息去支撐你做的決定是對的，這個事兒不容易，這事兒就是你信息量一定要夠。

總之，小步快跑，多迭代。就算是犯錯，你用最快的速度證明它是錯的，這樣也是好的。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

分享、點贊、在看，3連