陳春花+宋志平+宮玉振對話:企業轉型,最關鍵的是什麼?

題記:2021年5月23日,由北大國發院BiMBA商學院、人民郵電出版社聯合主辦,北大國發院EMBA中心和知室共同承辦的《價值共生》領讀會暨北大國發院EMBA論壇第52期舉行。北京大學王寬誠講席教授、國發院BiMBA商學院院長陳春花,中國上市公司協會會長、北大國發院實踐教授宋志平,北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院學術委員會副主任宮玉振就陳春花老師新書《價值共生》在演講後對話。對話環節由《財經》雜誌主編、《哈佛商業評論》中文版主編何剛主持。本文根據對話內容整理。

用共生的眼光看競爭,纔是下一場戰爭

何剛:怎樣推動企業的決策者,在鼎盛時期就能下定戰略決心轉型,去迎接和準備下一場戰爭,而不是血流成河的時候才被迫轉型?

宋志平:我最近參訪幾家汽車公司,一汽、北汽、上汽、廣汽,發現它們都在積極投入做電動車,而且電動車生產線做得都非常棒,推出了非常好的產品。其實汽油車還是它們現在的主產品,也是主要收入和利潤來源。但它們知道這個世界變了,不是用汽油車回擊電動車,而是一邊做着汽油車,一邊轉入新賽道。這就是今天的企業。當年柯達膠捲自己的員工發明了數碼相機,但因爲害怕新技術會對膠捲的收入和利潤造成衝擊,像噩夢一樣地看待數碼相機,導致錯失良機。這些例子說明,變化總在發生,企業哪怕今天過得很好,也必須佈局下一個賽季,否則就容易“大意失荊州”。這個問題其實每個企業都在考慮,中國建材的水泥還能賺豐厚的利潤,但現在正積極佈局新材料,因爲水泥早晚會進入平臺期和衰退期,必須在還能賺錢的時候就佈局未來,用水泥賺到的錢反哺新材料的科研投入。所以我對企業家最想提醒的就是:在數字化到來時,一定要積極擁抱數字化帶來的新變化,不要彷徨等待。

何剛:對於《價值共生》的解讀和闡述,宋志平老師強調企業要針對環境變化及時做好新戰略的謀局,宮玉振老師強調競爭還是基礎,但要在共生中競爭,而不是針對一個對手的你死我活。陳老師您有什麼看法?

陳春花:宋志平老師帶給我兩點啓發。第一,國際格局一定會變、新能源和數字化時代一定會到來,這就要求企業必須有能力去理解確定性和不確定性,理解變化和不變。有了這些理解,企業才能更好地分析自己面對的根本挑戰,從而在鼎盛時期就着手準備應對挑戰。第二是他認爲企業不僅要從競爭到競合,從分工到協同,還要從共生到共享,而且特別強調了共享這個部分。我覺得常重要,因爲共創共生之後如何保持持續性,共享就非常關鍵。如果我繼續往下寫,這可能就是下一個值得深入探討的問題。

宮玉振老師開場的故事深深地打動了我。德國是用坦克思維看步兵,法國是用步思維看坦克,所以看起來都有步兵和坦克,但戰爭思維不同,法國還在打上一場戰爭,因此輸掉。這是讓我特別受啓發的一個視角,你怎麼樣理解你所面對的東西已經改變,這很重要。同時,宮老師還告訴我們,競爭是一個基本狀態,沒有人能夠逃離。我常被問到,共生與競爭的異同。宮老師的視角回答得很好,競爭一直是基本狀態,但你需要以共生的視角去理解,以共生看競爭和以競爭看競爭,這是兩場不同的戰爭。從競爭看競爭,是上一場戰爭;從共生看競爭,是下一場戰爭。

企業轉型難不難,關鍵在於決心和時機

何剛:數字化時代,企業競爭更加殘酷和慘烈,企業文化也強調狼性,所謂“勝者通吃”。這種競爭是數字化時代的正常狀態?還是站在商業文明的大視角來看只是暫時的異化?

宮玉振:我非常同意陳老師講的,競爭是市場經濟的基本特徵。競爭是不會消失的,但它的表現形式會發生變化。從過去一對一的慘烈競爭演化到共生的範式,中間一定會有過渡形態。從範式的角度來說,如果說過去一對一競爭是1.0版,陳老師所提出的共生是2.0版,何主編所講的數字化的競爭,應該算是1.5版,是處於轉型的過程中,是新舊範式的一種疊加。從長遠發展來看,當一對一的競爭不重要時,生態系統之間的競爭會成爲主導形式。每個生態系統都會有主導性的企業,主導性的企業如何去構建整個系統,如何去管理整個系統,如何形成一種治理機制,如果能更好地促進企業內部價值共生,更好地爲顧客創造價值,就成爲決定這個生態系統競爭力和持續性的關鍵。所以未來的競爭是越來越體現在這個層面的競爭,共生是第一位的,競爭是第二位的,競爭不影響共生,競爭是在共生基礎上的競爭。

何剛:數字化時代,在企業組織的轉型、變革、迭代中,企業的規模是不是一個關鍵的變量?

陳春花:通常意義來講,小企業的轉型似乎比歷史包袱重、規模大的企業更容易。但換個視角想,小企業在今天也有特別難的地方。小企業在這個體系當中有兩個難題。第一,在一場巨大變革當中,小企業抓先機的可能性和遇到的衝擊會更大。第二,小企業需要與別人共生,有時候它想轉型,但整個大的生態系統沒動,它也動不了。從這個視角看,大企業也有轉型的優勢。第一,它在整個大的生態系統當中有相對高的話語權。如果它願意在鼎盛時轉型,其實是有主動權的。第二,它擁有相對雄厚的資源和基礎。我曾經在討論企業轉型時談過一個觀點,轉型需要空間和時間。只要大企業願意轉,它的空間和時間基礎更雄厚。所以難與不難,關鍵不在於企業大與小,而是企業自己願不願意轉,什麼情況下轉。鼎盛時期轉型要比血流成河、斷臂求生的時候轉好得多。因爲,重要的不是企業規模,而是轉型意願。我還是那句話,只要你願意轉,方法總比問題多。

宋志平:我覺得陳春花老師說得很對。客觀來講,過去我們有句話叫“大船難掉頭”,它拐彎會比小船慢。但是大船的動力很大,所以一旦決定轉彎,它的驅動力也很大。所以大企業的轉型,取決於領導人對問題的認識和他的意志與勇氣。我領導的中國建材過去也歷經了轉型,包括要做新材料。新材料做什麼?就是做金屬化合物半導體薄膜太陽能電池。現在中國建材在這個領域裡成了全球的領導者,做得非常好。爲什麼做這個?因爲中國建材認爲,今後的能源結構一定是新能源。新能源結構裡一定是光伏太陽能,未來光伏太陽能可能佔整個能源的90%,這個領域是非常大的空間,所以對中國建材來說,就應該全力投入這個領域。所以大企業的領導人非常關鍵,他對數字化的認知程度如何?是不是能真正認識到問題?認識到以後有沒有勇氣去改變?其實很多大企業領導人認識到了,但他面對一個碩大無比的官僚機構,沒有勇氣來推動這場變革。所以我覺得作爲大企業的領導人,你光有認知還不夠,還要有決心,有勇氣帶領組織轉型。

原文編輯:春暖花開公衆號團隊 、王賢青 、白堯