陳春花：何以領先？激活組織的四大關鍵因素

如果組織能力和戰略不匹配，戰略就不能實現。因此，一個組織保持幾十年的持續領先，就需要不斷進行組織變革。本文探究了哪些關鍵因素，決定着企業是不是能夠持續保持活力。

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不管處於什麼樣的環境，在組織維度，一個企業始終會面臨兩大挑戰：一個挑戰是組織能不能適應外部的變化，另一個挑戰是組織能不能讓內部的人保持激情。

很多企業能夠判斷變化，但是組織能力跟不上。外部變化常常會迫使企業進行戰略調整，但是如果組織能力和戰略不匹配，戰略就不能實現。

激發管理層和員工的激情是很難的事情。一個組織能夠保持持續的活力，就需要不斷進行組織變革。我認爲一個組織的最強之處在於自我驅動的力量，這種力量推動組織不斷進行組織變革。我們探究一下，哪些因素決定企業是不是能夠持續保持活力。

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因素一：有沒有很強的危機感

這常常是領先或優秀的企業所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到。

張瑞敏說他認爲沒有成功的企業，只有時代的企業，比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天。俞敏洪曾說，假如有一天新東方倒閉了，賬上的錢必須能做到兩件事情，一，所有學生的費用可以退完；二，所有老師和員工的工資可以發完。事實上， 2021年，在新東方陷入困境之時，俞敏洪用行動兌現了承諾。他作爲創業者的初心和對於員工的那份責任心，驅動新東方開始爲了生存而尋找新的方向。

一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。危機意識的關鍵是高管團隊。從老闆到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。持續領先的企業爲什麼強大？因爲它們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。基層則需要有安全感，因爲基層沒有能力對企業成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，後果將更可怕。

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因素二：願不願意打破平衡

打破組織平衡有兩種方式：一種是已經到了不得不打破的時候；一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件，諾基亞引領智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。

我非常崇尚體育精神。我認爲人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發明”，因爲每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。

就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他，因爲他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。可惜很多人不是，他當冠軍的時候對他好，他接受身體現實放棄比賽，就有人對他不好，這說明我們不具備體育精神。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

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因素三：組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定會出現很多問題，願不願意包容很重要。

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚就行了，至於有沒有完美的結果，不要過度追求。

就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區，因爲我們並不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。

所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

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因素四：夠不夠堅持

有變革就會有阻力，因爲變革都會涉及利益調整。傷了別人的利益，你怎麼能讓他認同呢？所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失。所以堅持、韌性就很重要。至於如何堅持，依各人性格而異。有的老闆武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服爲止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。（本文完）

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