Cheers／鼓勵員工做自己 不讓SOP綁住創意
繼UNIQLO、ZARA、GAP等平價時尚品牌來臺展店後，來自瑞典的H&M今年2月在臺北信義商圈開出首家旗艦店，立刻掀起排隊搶購熱潮。見證到臺灣市場潛力雄厚，H&M 計劃在臺北車站再開出第2家分店，預計下半年更將一口氣開出5間分店。
H&M爲什麼走紅全球？過去4年，它不斷刷新營收，成爲全球第2大零售服裝集團。有人分析，它抓住年輕消費者的心理，滿足快速時尚與平價需求。H&M大量聘僱250名來自各國的設計師，也有助於精準掌握趨勢。不過，H&M在用才、育才、留才上的獨到做法，或許更是它勝出的關鍵。
2007年H&M在香港開出第一家亞洲門市，從香港到臺灣，從大中華區總經理到各分店現場店員，可以觀察到兩件事：其一，當中不少是一待近十年的員工；其二，即使今天只是基層銷售顧問，但不到一年時間就能獨當一面，甚至晉身管理階層。
2014年，H&M獲卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）頒佈大中華區「最佳職場」之一的稱號，原因是大部份H&M員工都認爲自己工作的地方是最佳工作場所。一個68年曆史的時裝集團，如何留住跨世代員工的心？
H&M大中華區總經理馬格納斯‧奧爾森（Magnus Olsson）在接受《Cheers》雜誌專訪時，特別強調公司經營人才的兩項哲學：「第一，讓員工瞭解自己是誰，比我們告訴他是誰更重要；第二，讓員工快樂，顧客纔會快樂。」
不重視SOP：找對人才，就會自發把事做好
美國《財星》雜誌（FORTUNE）報導，過去一年來，美國本土品牌包括ANN TAYLOR、GAP、J.CREW與Abercrombie & Fitch，都因不敵消費者轉向快速時尚，不得不關閉許多店鋪。相較之下，2000年才進軍美國市場的H&M，至今已在美國開出370家分店，今年更要加碼成長。不過，企業在快速展店之餘，不得不面對的課題，就是基層員工流動率過高。如何留住員工，成爲拓展全球版圖的一大挑戰。
H&M目前在全球擁有3,600家分店、約13.2萬名員工，照理來說，爲了掌控營運，SOP（標準作業流程）是不可少的要求，H&M卻不強調員工非得對SOP亦步亦趨，因爲他們相信找來的人只要符合誠懇努力與對未來有野心的特質，就會自動自發把事情做到最好。
H&M也不主張一枝獨秀，他們更信賴團隊合作，才能不斷複製成功。事實上，自主管理、快速升遷與多元的海外工作機會，加上優於當地的薪資待遇水平，造就出H&M對全球人才的吸引力。
讓員工做自己：只要肯試，公司提供轉調和培訓
27歲，去年10月成爲H&M第一批在臺招募員工的閔發祥，原本是職業軍人，爲了就近照護中風的奶奶，決定離開服務10年的終身職。他進入H&M，是從一週服務只要滿20小時的兼職銷售顧問做起。
從兼職到全職，閔發祥只花了半年時間，進入H&M不到一年，他已是H&M在臺第2家分店的現金行政主管。閔發祥說，H&M跟傳統企業不一樣的是，不但提供機會給員工嘗試，更不拘經驗，只要有心挑戰，剛好又有職缺，就能快速升遷。
【全文未完，完整內容請見《Cheers》180期】
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