拆解鍋圈招股書：萬店規模下的食材供應鏈巨頭

開出首家門店後的第六年，鍋圈食匯終於要IPO了！

4月3日晚，鍋圈食品（上海）股份有限公司（以下簡稱“鍋圈”）在港交所遞表，擬主板掛牌上市，華泰國際和中金公司擔任聯席保薦人。

從2013年在鄭州開出的“小板凳”火鍋，到上溯供應鏈環節的“鍋圈食匯”食材超市，創始人楊明超帶領團隊從餐飲門店躍升至食材供銷平臺。

在持續深入餐飲上游環節的同時，鍋圈已經跨入餐飲零售“萬店俱樂部”的行列。截至目前，鍋圈在全國擁有9645家門店。

不僅門店規模龐大，鍋圈還在去年成功盈利。招股書顯示，鍋圈食品2022年實現利潤2.41億元，同比扭虧爲盈。

跨越盈利門檻之後，鍋圈還將繼續深耕食材供銷領域。

一位餐飲供應鏈資深人士表示，鍋圈的終極目標可能不是開店，而是做供應鏈，“門店也是個生意，但供應鏈纔是大生意。”

鍋圈食品方面表示，本次IPO募資將主要用於三個方面：第一，實現單品、單廠並升級現有產能，增強供應鏈能力；第二，拓展門店；第三，加強品牌建設及市場營銷活動、提升數字化能力，以及一般公司用途。

對供應鏈、對市場規模、對消費場景的持續深耕，都意味着，IPO對鍋圈而言不僅是企業發展的里程碑，更是新的起點。

建成規模效應

過去三年的新冠疫情，“重創”餐飲及零售行業，但鍋圈卻逆勢擴張，實現門店規模從“1000到10000”的突破。

招股書顯示，2020年初，鍋圈在全國擁有1441家門店，從2020年到2022年，鍋圈每年新開門店超過2500家，三年內門店數量增至9216家。

從2023年至今，鍋圈4個月左右就開出424家門店，相當於每天新開約3.5家門店。

六年實現“萬店”目標，鍋圈在開店速度上領先於蜜雪冰城、美宜佳等餐飲零售頭部企業。

爲何門店規模增長如此之快？楊明超曾表示，在架構方面，鍋圈通過蜂巢模型在總部、省區、構建三個增長中臺，用組織力和品牌力驅動萬家門店業績增長；運營方面則將總部、省區、門店和單兵的工作精簡爲4-5件，抓食品安全、抓自採產品，賦能加盟商自主經營。

具體到每家門店，鍋圈在“滾雪球”式開店的過程中，同樣積累了豐富的運營經驗。

以選品爲例，一位北京的鍋圈加盟商表示，鍋圈熱銷的蝦滑產品分爲120克、150克和200多克三種規格，督導建議我進120克和150克兩種規格，“因爲要充分考慮消費人羣的問題，如果是兩個人吃就會買小規格，如果是四到五個人吃就會買大規格。”

體系化的門店拓展模式與成熟的運營經驗相結合，2022年，鍋圈的閉店率僅爲3%，並且有29%的加盟商經營超過一家門店。

最終，鍋圈已經建成“規模效應”。

規模效應是一個寬泛概念，除GMV、門店數量等顯性指標外，規模效應真正體現在消費心智的深入程度，以及上游供應鏈的綜合優勢。

比如擁有超2萬家門店的美宜佳，早已成爲中國連鎖便利行業的“超級巨頭”；還有開出2萬家店的蜜雪冰城，讓大都市和小縣城的消費者，都能喝到一杯4元的檸檬水。

從一件產品完成交易變化，到持續的銷售增長推動供應鏈升級與深入滿足需求，規模效應的塑造結果，是一次品牌力佔領消費心智的過程。

業績數據也反映了鍋圈的規模優勢。2022年，鍋圈實現營收71.735億元，同比大幅1增長81.2%；同年銷售成本達59.245億元，同比增長64.5%。

收入增速跑贏成本增速之外，2022年，鍋圈食品的累計訂單超過1億份。

銷售增長放大企業的規模效應，規模效應推動銷售持續增長，鍋圈在規模效應與銷售業績的正循環下，繼續穩步增長。

另外，規模效應的另一大優勢是企業邊際成本逐步遞減，尤其是平臺早期對供應鏈環節的成本投入，隨着銷售規模的不斷增長，最終能攤平供應鏈端的固定成本。

當然，鍋圈自身也強於供應鏈建設。

供應鏈爲王

2022年全年盈利背後，驅動鍋圈發展的核心模式，也悄然發生變化。

2021年，鍋圈的銷售及分銷開支高達6.294億元，較上年同比增長185.96%；其中廣告及推廣開支從2020年的0.4億元，增長至2021年的1.85億元。

但到2022年，鍋圈的銷售及分銷開支爲6.246億元，較上年略微縮減，廣告及推廣開支減少至1.38億元。對此，鍋圈食品表示，由於過往投資的廣告及推廣活動已經建立起相當的品牌影響力，因此在2022年減少了相關投資。

與此同時，鍋圈持續佈局上游供應鏈，提升供應環節效率。根據招股書，鍋圈已經跟279家食材供應商建立合作，其中控股生產牛肉產品的“和一肉業”、生產肉丸的“丸來丸去”、生產火鍋湯底產品的“澄明食品”，參股投資蝦滑供應商“逮蝦記”。

另據招股書披露，基於與第三方合作的14座數字化中心倉庫，目前鍋圈已可以做到絕大部分門店的次日達。

在減少營銷投入的過程中，鍋圈通過控股肉類、底料、丸滑等火鍋核心食材的供應商，降低採購成本，增強供應鏈自主能力；並且在遍及全國的倉配基礎設施之上，實現供應鏈流通閉環。

降營銷、強供應鏈，鍋圈的企業發展“引擎”，逐步由初期的“營銷導向”轉變爲“供應鏈導向”。

最終，基於供應鏈優勢，鍋圈的毛利率逐年提升。從2020年的11.1%，增長至2022年的17.4%。

不過，改造傳統食材供應鏈是長期工程，鍋圈還在不同環節持續深耕。

楊明超曾表示，鍋圈一直在探索通過基礎設施建設直達工廠和產地，即反向供應鏈。“如何去掉中間化，大量的數字化接入，是鍋圈數字化重構傳統食品供應鏈的關鍵。”

目前，鍋圈正在對食材供銷環節做體系化升級，尤其是對上游的研發、品牌設計、生產，中游的採購、運輸，下游的進貨、補貨等具體環節進行數字化改造。

比如門店補貨環節，過去餐飲零售門店進貨往往是店長直接手抄進貨單，然後再發給經銷商或批發商，環節低效其極易出錯，還經常出現庫存滯銷。

對此，鍋圈推出了智能補貨系統，不僅能實現所有產品的庫存實時數據在系統上清晰可示，同時還能根據銷售數據、庫存數據以及天氣、季節、節假日等疊加因素，計算出門店的最佳補貨方案。

除供銷鏈路的體系化升級之外，鍋圈還進一步加深食材“在地化”採購，不斷向食材產地和源頭基地或工廠靠攏，極大降低商品的流通成本。

據地歌網瞭解，截至目前，鍋圈的食材直採版圖已經覆蓋全國100多個地市。

以供應鏈爲根本，鍋圈在有效改善財務狀況的基礎上，還對傳統食材供應鏈進行“揚棄”，持續推動供應鏈體系化與在地化升級。

供應鏈爲王，鍋圈才能更好地滿足消費者“在家吃飯”的多元需求。

持續深耕“在家吃飯”

“在家吃飯”場景是大市場，弗若斯特沙利文今年2月的消費者調查顯示，超95%受訪者願意在日後增加“在家吃飯”的頻率。

主要提供預製食材、門店集中在小區樓下的鍋圈食匯，正是“在家吃飯”賽道的重要企業，更有望成爲中國“在家吃飯”領域的最大連鎖經營企業。

招股書顯示，今天鍋圈能提供的SKU共計755個，除核心的火鍋產品外，還有燒烤產品、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮食品、西餐和零食，其中超過95%都是自有品牌。

核心在於讓消費者“方便快捷做一頓飯”的鍋圈，以豐富的產品組合爲基礎，不斷滿足消費者需求，也沉澱了大量“品牌粉絲”。

截至2022年12月31日，鍋圈的註冊會員數達到約2040萬。

不過，鍋圈依然在渠道端、產品端持續深入，不斷覆蓋更多元的“吃飯”場景。

產品方面，近期鍋圈已經在廣東地區嘗試通過野餐露營場景打開預製菜市場，推出包括椰子雞火鍋、芝士蝦滑餅、肥牛金針菇卷、涼拌毛肚、孜然羊肉等各類預製菜菜品。

在渠道方面，2023年，鍋圈將繼續在省會城市和直轄市開設更多門店，並在北京、上海、香港及澳門開設主打高端食材的黑珍珠店。

高端市場之外，楊明超曾表示，鍋圈走的路是一條“農村包圍城市”的路，先從縣城做起，再逐漸佈局一二線城市。因此，對於核心的“下沉市場”，鍋圈將進一步提升滲透率。

招股書顯示，鍋圈將繼續向新區域滲透，覆蓋更多縣級及以上城市，並逐步延伸至鄉鎮，爲中國鄉鎮的普通家庭提供優質食材。

中國的縣鄉鎮人口衆多、市場廣泛，這裡有中國最廣大的普通消費者，其重要性不言而喻，而圍繞下沉市場的消費升級，也是鍋圈追逐的目標。

下沉市場消費升級的關鍵點是什麼？京東創始人劉強東曾向京東管理層舉過一個獼猴桃的例子：

“中國還有部分家庭沒吃過優質的獼猴桃，如果能讓這些家庭幾元錢就能買到一斤獼猴桃，也是非常有意義的事，京東應服務多層次的消費者，既考慮有錢人，也要考慮普通人。”

對鍋圈而言，異曲同工。

如今，“萬店規模”的鍋圈已經能滿足國內大量消費者的需求，對供應鏈的深耕助推平臺提供更多“好吃不貴”的食材；最終，圍繞“在家吃飯”場景的馬拉松比賽中，鍋圈還得“咬定青山不放鬆”。