愛奇藝創始人龔宇:一個理想主義者的《狂飆》

文|《中國企業家》記者 趙東山

編輯|李薇

頭圖攝影|鄧攀

39集,龔宇從頭到尾一分鐘不落地,看完了《狂飆》。

出乎意料的是,他最關注的角色不是張頌文飾演的高啓強,也不是張譯飾演的安欣,而是對吳剛飾演的督導組組長徐忠產生了共鳴。

他覺得這個角色扮演的難度有點像企業家:上下左右到處有約束,創作空間狹小,沒有什麼可發揮的空間,肢體語言基本用不上。但就是在這種約束中,靠演員特別強的功底,最後要把事情做好了。

如果回到龔宇的2021年,就可以理解他這種共鳴從何而來。這一年,龔宇陷入了前所未有過的焦慮中。

愛奇藝是龔宇的第二次創業,自2009年離開搜狐創立愛奇藝,每一個階段他都很從容。可2021年成了轉折點,“各方面的急速變化,始料不及”。

首先,資本市場在寒潮中發生重大變化,龔宇開始爲錢焦慮。

當時,愛奇藝股價最低時,只有其高點的5%,這意味着95%的市值蒸發掉了。但長視頻一直都是個特別燒錢的業務,高峰時,愛奇藝甚至出現了超過80億元的虧損。一邊是急需輸血的愛奇藝,一邊是不想再掏錢的投資人。

另一個讓龔宇不從容的,是行業的變化。投射在他身上,就是太着急了,“策略上犯了一些冒進的錯誤”。

在龔宇原先的構想中,愛奇藝要建一個完整的生態系統,不僅包含影劇漫綜四大主要的視頻,還有漫畫、小說。這意味着愛奇藝要乾的事情太多太大。除此之外,他認爲愛奇藝應該是一個超級平臺,收費的、免費的用戶,長視頻、短視頻用戶都會來愛奇藝。

每個轉折點,最能考驗企業一號位的成色。

雖然還未到生死時刻,但這四五年,龔宇認識的人、知道的企業,因爲負債率高把企業拖垮的故事太多。他果斷選擇“退一步海闊天空”,開始給愛奇藝瘦身,大刀闊斧改革,關掉非主業、低效率的業務,聚焦核心業務和頭部內容。

回望過去兩三年,龔宇慶幸自己沒有犯致命性的策略性大錯誤——愛奇藝的主業方向,即堅持專業影視內容尤其原創內容,這一判斷被論證是正確的。

《狂飆》的熱播佐證了這一點。這部由愛奇藝出品的劇集,成爲愛奇藝成立13年以來,流量最大、收入最高、影響力最大的一部劇。

過去13年,和《狂飆》中的徐忠一樣,龔宇也一直在約束中探險。如今愛奇藝終於甩掉了多年虧損的刻板標籤。在近日發佈的2022年全年財報中,愛奇藝連續四個季度運營盈利,2022年全年運營利潤13億元,相比2021年同期運營虧損45億元,實現大幅逆轉。

與此同時,愛奇藝出品的內容正在迎來一輪井噴。從《人世間》《蒼蘭訣》到《卿卿日常》《風吹半夏》,再到《狂飆》,正如龔宇在給投資人的信中所言,2022年對愛奇藝來說,是破局和奇蹟之年,實現了由“愛奇藝能打造爆款”到“愛奇藝是爆款製造營”的轉變。

從1999年創立焦點房地產網開始,龔宇創業已24年,早已不是那個從清華園走出的翩翩白衣少年,兩鬢的白髮隨着年歲不斷增多,但聊起愛奇藝,聊起行業,他依然興致盎然。即便帶領愛奇藝度過險灘,他還在自我反省:“應該更早意識到問題,要再提前6個月做轉型就更完美了”。

放眼視頻行業近20年,優酷和騰訊視頻仍寄宿大廠,抖快短視頻成新王,曾經與龔宇一起奮戰的王微、古永鏘等人早已隱退,只有龔宇還在堅守。但一路走來,他說自己並未感到孤獨。

近日,《中國企業家》與龔宇進行了一次深度對談,精彩觀點如下:

1.做企業或做人有時候很有意思,沒壓力他就變化不了,一有壓力,才發現是很簡單的事。

2.這個世界就是這樣,我們都是在約束下去把事情做好。

3.企業經營中的很多錯誤,有的時候就像小孩碰熱水杯,不燙一下他永遠記不住。

4.有一階段行業陷入了對長視頻商業模式的懷疑,其實不是商業模式不行,是你沒做好。

5.中國奈飛是愛奇藝IPO時投行講的故事,讓投資者容易理解,其實我們跟奈飛的商業模式差別很大,我們的榜樣更多是迪士尼。

以下爲《中國企業家》對龔宇採訪實錄(經刪減編輯):

《中國企業家》:《狂飆》是開年的現象級大劇了。你什麼時候意識到這部劇會火?

龔宇:其實我們策劃的時候就覺得這部劇會火,但是火成這種程度是意外。

第一,這是中央政法委指導的一個作品,因爲是真實案件改編,現實世界的事兒是最感人的。

第二,後來找了導演徐紀周,還有留白影視的徐康,這個團隊我覺得行。我們內部評的是S級。但是沒想到是我們成立近13年流量最大、收入最高、影響力最大的一個劇,真的是意外。

《中國企業家》:這劇裡面你最喜歡哪個人物?

龔宇:我最喜歡的是吳剛和李建義飾演的那兩個角色。

首先,從專業角度講,角色創作空間特別狹小,沒有什麼可發揮的空間,肢體語言基本用不上,但是他們靠特別強的臺詞功底,把很多微妙的關係給表現出來了;第二,他們那個角色本身有點像做企業,上下左右到處有約束,產生了同理心。這倆角色給我印象特別深。

《中國企業家》:如果讓你去演《狂飆》中的一個角色,你會選擇哪個角色去演?

龔宇:專業能力有限,所以我得找一個小的角色,但是這個角色還得有點氣派(笑)。我覺得可以演最後宣判高啓強他們涉黑的那個法官,穿着一身法官的服裝,義正詞嚴,臺詞還可以有稿。很少有角色臺詞可以看稿了,但是法官是可以看判決書的。

《中國企業家》:有人覺得龔宇可能特別適合演安欣。視頻行業最早一批創業者,基本只剩下你在孤軍奮戰了,所以有一點理想主義的氣質。你一路走到現在,會感到孤獨嗎?

龔宇:一點孤獨的感覺都沒有。

一個是,公司內部有志同道合的同事,大家的理想都是一樣的,都是長期主義,要把愛奇藝做好,要做好的作品;另一方面,公司外部每年新結交很多志同道合、商業價值觀一致、目標一致的商業夥伴,大家一起把作品做好,把作品裡融入的正向價值觀傳達出去。

但偶爾也有小的形式上的孤單感。比如說在公司吃飯,我發現我坐哪兒,我身邊的幾個座位應該是最後才坐滿的,但這只是形式上的孤獨。

《中國企業家》:最近你們因爲投屏的事兒被批評很多,決策當時怎麼做出來的?你對這事怎麼覆盤?

龔宇:肯定有自己的失誤。一開始會員規劃沒想清楚,現在我們的目標很清晰,黃金會員是面對PC和移動終端的,白金會員是針對電視終端的。但是當年技術人員跟商務人員的認識不一樣,用手機投屏到電視上,用的是電視碼流,電視碼流需要的帶寬更寬,從成本角度來講,時間長了企業吃不消,而且會讓買白金會員的用戶產生不公平感,這是潛在的問題,所以我們決心要變過來。

但是因爲《狂飆》熱播,再加上現在會員的數量巨大,產生了巨大的負面輿情。我們經過仔細研究,核心還是得保護會員消費者的利益,要照顧老會員的情緒,所以我們給退回去了(停止限制老會員投屏)。

不過時間長了還是不行,所以就採用了老人老辦法、新人新辦法,比如月卡或年卡這種短期的、定期的卡種到期以後,再新訂的時候黃金會員就沒有高碼流投屏了。連包會員這種是無限期的,我們就無限期地提供高碼流投屏。

《中國企業家》:留下的經驗教訓是什麼?

龔宇:第一,當初的規劃要想得更遠一些;第二,做改變的時候,要特別考慮消費者的利益和情緒。

《中國企業家》:過去三年,整個行業在經歷大調整,愛奇藝的調整也很多,你是怎麼樣度過的?關鍵時刻的關鍵抉擇有哪些?

龔宇:轉折點是2021年。這是我第二次創業,從頭到尾每一個階段相對比較從容。只有一個階段是我始料不及的,就是2021年的急速變化。變化是多方面的:

資本市場發生了特別大的變化。以往融資也有困難的時候,但是沒想到2021年太難了,我們股價最低的時候,是高點的5%,95%蒸發掉了。我們業務還特別燒錢,高峰的時候超過80億元的虧損。這種情況下需要輸血,但是資本市場已經不會給我們錢了。我們手頭的錢非常有限,融資渠道斷了,這是特別大的一個問題,雪上加霜。

說白了負債率太高了。原來以爲至少一部分可以轉成股,後來發現完全不可能。其實,我見過太多因爲負債率高把企業拖垮的故事,我們還是犯了同樣的錯誤。所以,2021年,我們在行業裡第一個做出了調整。

但是幸好在業務層面,我們只犯了一些冒進的錯誤,沒有犯致命性的大錯誤。

2009年籌備的時候,我們做專業影視內容,走正版的路。剛開站不久,我們就發現廣告這種商業模式完全不足以支撐這個行業的發展,必須收費。收費包括兩種,一種是單片點播,一種是包月。我們決定走包月這條路。

《中國企業家》:愛奇藝一開始就和其他同行走的路不一樣?

龔宇:創立愛奇藝之前,我在搜狐管過無線增值服務,對電信運營商的收費方式比較瞭解,它主要的利潤來源是套餐。套餐是發掘消費者人性最好的一種方式,你交完錢不用心裡覺得虧,越多用價值越高,你越不能丟掉這個服務。所以我們堅持走收費,而且是包月的方式,完全正確。

2014年,我們開始大力做原創內容出品或者自制,自己投資承擔財務風險,所有權也是自己的,這個是核心。第一,自制長期的價值高了。第二,按照我們自己的商業模式在播出,即第一個窗口期可以放網上收費,第二個窗口期可以免費看,用廣告再增加一些收入。

我們2011年開始做收費。2015年《盜墓筆記》出來之前全靠電影,而且絕大部分是好萊塢電影,規則是好萊塢公司定的,他們先上影院,中間隔幾個月,什麼都不上,再上DVD,然後再到中國的點播,兩年之後才允許我們包月,中間的市場都沒了,要沒原創,這件事解決不了。而如果我們一直在買電視版權,電視臺肯定要先播,我們收費的窗口期又沒了。

所以沒有辦法,只能做自制。後來證明這是對的。大概2016年到2018年版權價格暴漲,惡性競爭,做自制解決了價格問題。

《中國企業家》:由此來看,愛奇藝其實並沒有犯錯?

龔宇:這些關鍵節點,從業務策略角度來講都沒有錯誤。錯在乾的事兒太多了,想的事兒太大了。

比如說我們想建一個完整的生態系統。影視的來源很大一部分來自於小說、漫畫,所以我們做了小說、漫畫。這些業務現在也在,但是我們收編了,因爲還是要聚焦主業。這個錯誤實際上不會致命,但時間長了會把我們拖垮。

第二,我們原來想把愛奇藝做成一個超級APP,我想收費的、免費的、只要看視頻的,不管長視頻的、還是短視頻的用戶都來愛奇藝。但“看短視頻要來愛奇藝”,這個想法階段很短。後來發現自己沒能力,錢沒那麼多,自己的精力跟高管的精力沒那麼多。

《中國企業家》:關鍵是所有用戶的需求,可能也不是在一個超級APP上就能解決。

龔宇:你說的特別對,我在致股東信也寫到了,退一步海闊天空,那些生態系統的事兒能砍的砍,但是像漫畫、文學這樣的真不能砍的,那就縮小規模,爲兩三年之內的事情服務,五年十年以上的事兒,慢慢地投入,不着急。

另一方面,我們現在把愛奇藝主要做成一個重點付費用戶的平臺,能服務一定的免費用戶,但是未來的重點發展是會員。

原來我們的商業模式是先把用戶拉過來看免費的內容,再轉化成收費的會員。但會員和免費用戶並重的代價極高。後來發現,把這些錢投入去做內容,去做會員增長,其實代價還低一些。

《中國企業家》:對有效流量的理解有了一個變化。

龔宇:這樣退一步感覺舒服多了。2021年,客觀環境壓迫我們這麼做。有時候很有意思,做企業或做人,其實都是沒壓力就變化不了,一有壓力,才發現是很簡單的事。

但是砍掉業務後要減人,這是很不光彩的事。2021年12月,我們的負面新聞滿天飛,大家傳得很誇張,壓力很大。

第二,我們收入負增長,我們自己非常清楚知道收入是少了,虧損也少了,但是大家沒那麼理性,或者信息沒有這麼透明,很多人沒聽到,或者是從內心就沒願意聽。大家寧可相信傳說,我們正面的解釋,大家覺得是粉飾,這個壓力很大。

外界認爲,我們的盈利是省錢省出來的,未來沒前途。我們兩個主要的收入,第一,會員其實一直在正增長;第二,屋漏偏逢連夜雨,去年品牌廣告負增長非常嚴重,我們第二大主業廣告收入暴減,其實這件事是大環境影響的,我們很多品牌廣告來自於上海地區,很多企業自己生存都有問題,哪有錢做品牌廣告?

所以我們的解釋特別蒼白,資本市場覺得你這不行。但是幸好去年上半年,我們的老股東百度牽頭投了一個2.85億美元,支持了一下,給市場一些信心,讓我們做了一下過渡,其實那個錢到現在還沒用,還在銀行裡待着。

等到2022年第二個季度盈利,各種數據驗證了我們不是省錢省出來的。現在三季度、四季度財報都發了,我們主業都在穩定上升。

所以從業務策略角度來講,雖然以前犯過錯誤,但是我們調整還算及時。不過,我們內部討論的時候想,要再提前6個月調整,做這種轉型就更完美了,就不會那麼艱難。

《中國企業家》:實際上你選擇這條路,是一開始見效比較慢的一條路,中間過程犯了一點錯誤,這些錯誤的決策是什麼時候做的?

龔宇:從2010年開始,我們就在籌劃建生態。這是一個做加法的過程,想的越來越多。其實到2021年調整之前,思想轉化也就幾個星期。很簡單,是因爲壓力太大了,突然就想明白了——改變。

《中國企業家》:但之前並沒有察覺出不對勁,對吧?

龔宇:其實現在覆盤想,我們的動作雖然已經是行業最早的了,但真的應該提前6個月到12個月就能意識到我們原來的問題,但當時腦子就沒往那想。

《中國企業家》:人做加法的時候,都會感覺很爽,但要做減法的時候,都會感到痛苦。我感覺這白頭髮可能多了一點?

龔宇:操心,但是歲數也到了。2021年底的這種操心,是心累,是你操心也不知道能不能解決這個問題,我現在跟你說得信心滿滿的,當時是很大的焦慮,所有的這種變化不確定是不是能成功。但是幸好這一路走下來了,主業的判斷對了。

《中國企業家》:做減法的過程當中,哪些事讓你感覺特別痛苦,裁員算是一個?

龔宇:裁員肯定是。因爲好多人都是愛奇藝剛建立的時候來的,他們也工作超過10年了,但是公司現在不需要那麼多人了,要減輕一下負擔。其實關鍵不是裁員帶來的人員成本降低,而是說更聚焦了,這是最大的價值。

但是從個人的感情角度來講,這麼多好的員工就沒工作了,真的很痛苦,尤其整個行業大部分都在裁員,有的現在還沒有工作,真的非常難受。

《中國企業家》:你當時最主要的壓力是擔心扣動一下扳機,但不知道這子彈打出去能不能打中靶子?

龔宇:我們知道這個目標很遙遠,但是中間的路原來走錯了,我現在換了一條路,可是我當時不知道是不是正確的,可能還是走進一條死衚衕或者走歪了,離目標越來越遠。我當時不知道。

《中國企業家》:站在2022年年初的時候,你對當時全年的判斷是怎麼樣?後來發生了哪些調整不太一樣?

龔宇:第一個判斷,長視頻是一個剛性需求。當時行業裡一部分人動搖了,覺得大家需要的是短視頻,做長視頻沒前途,整個商業模式不賺錢。我們當時就覺得這不對,長視頻還是剛性需求,問題在於你自己沒做好。當時要是動搖了,可能團隊都散了。

第二個判斷,行業開始走向理性。因爲客觀環境的壓力太大了,大家跑馬圈地式的搶佔山頭毫無意義。

第三個判斷,行業的盈利模式並不是天生存在缺陷,還是自己沒做好。堅持做好內容,把運營做好了,投入高效率的業務,去掉那些非主業的低效率業務。

《中國企業家》:這是一個特別艱難的判斷,到底是自己沒做好,還是選路有問題?

龔宇:事後可以很容易說,但當時真的很難判斷。其實回想起來特別有意思,第一次創業做焦點網時,2003年非典之前,連我自己都懷疑互聯網媒體靠廣告收入能不能生存?但是2003年互聯網廣告一下暴漲,大家的顧慮都打消了,變成了是你沒做好,不是商業模式不行。其實長視頻也有過這麼一個階段,這個階段大概是2019年到2021年。

《中國企業家》:盈利和不盈利,現在對你在動作上會有什麼影響?

龔宇:對心態有影響,現在更放鬆一些,對眼前的事可能稍微放下一些,對未來三五年的事情想的可能更多一些。因爲生存都存在問題的時候,就別想三五年了。但是也要吸取教訓,別到時候又陷入又一個同樣的問題。

《中國企業家》:你什麼時間開始逐漸找到做爆款劇的手感?一開始大家似乎不是特別看好自制。

龔宇:其實2011年開始,我們就嘗試做一些原創內容。

我第一次創業是1999年做焦點房地產網,後來被搜狐收購,在搜狐工作了5年。2009年,我離開搜狐的時候,發現門戶網站特別大的一個問題是沒有內容原創能力。所以愛奇藝一創立,我就堅持一定要有原創能力。第二年開始就做原創了。

《中國企業家》:經過前期很長時間的一個鋪墊,這兩年愛奇藝爆款率提升很快。我看有8部劇集熱度破萬,爲什麼會這麼集中?

龔宇:幾個方面:第一是人才,你怎麼把懂內容創作的人給引進來?要尊重、包容。因爲創作的人跟工程師不一樣,工程師是講邏輯,但是創作的人感性比較多,要給他們空間。而且創作本身就是多樣性的。要適應不同的團隊。

第二,企業還是要講強邏輯,如果過度包容、放鬆,對企業的可預測性差,所以我們就用了中臺機制。我們有做內容策略、劇本評估、製片管理的中臺,靠中臺畫了一些大的條條框框,這是一個有鬆有緊的方式和機制。

第三,選擇的機制。大家創意很多,怎麼選出好的?我們也逐漸在完善。從有一個idea(想法)、寫一個大綱開始,最後到成片,中間有很多步驟,既要有約束,但是又不能太苛刻,不能把創作者的創作空間給壓扁了。保持一個良好的度,這是一個機制的問題。

此外,我們最近兩年特別強調智能製作。中國影視製作行業發展30多年了,但還是作坊式。比如說燈光組全是村裡的親戚老鄉,不像一個現代化的工廠,一個蘿蔔一個坑,這個很頭疼。但我的專業真的用上了,因爲我學自動控制的。30多年前入學的時候,中國的製造業基本就是作坊式的,這個本質跟生產影視內容沒本質差別。

我們堅持在這方面投入,現在已經見效了。舉一個例子,比如說BI商業智能系統,現在加上了人工智能,比創作人員的預測要準。

因爲如果是創作者預測,他老覺得自己的作品特好,通常高估,同事有時候礙於情面不願意打低分。但是機器是理性的,沒有這些亂七八糟的想法。特別是時間長了、訓練的多了、數據多了,它越來越準,讓我們撲街的劇少了很多。我們去年在劇本階段就砍掉了二三十個項目。

《中國企業家》:劇本階段AI就能介入了,聽你說有點像現在ChatGPT在做的事。

龔宇:它是有規律的。開機了以後也繼續能預測,對檔期、宣傳、排播都有指導作用,更重要的是排播。

《中國企業家》:這套系統是什麼時間開始比較成熟。

龔宇:現在設想中的一小部分功能實現了。像人的成長一樣,它是一個不斷成長的過程。

《中國企業家》:要讓藝術家能夠自由發揮,同時還要有一個邊界,又不能發揮太多超預算,然後中間還要有一箇中臺,又要流程化,還要告別原來那種作坊式的生產,你在中間要處理很多原來這個行業當中的矛盾?

龔宇:對,其實想了想,這個世界不就是這樣?我們都是在約束下去把事情做好。

《中國企業家》:中臺開始運行的過程中會不會和一些創作者產生矛盾?

龔宇:會,現在也有這種矛盾,這就需要靠機制、靠企業文化來逐漸消解這種矛盾。

《中國企業家》:去年在愛奇藝熱播的《蒼蘭訣》,早期和騰訊也聊過,但是跟騰訊最終沒有合作。你們似乎有很多超前發現能力、舉措和決策。愛奇藝跟同行的這種差異是什麼?

龔宇:我覺得還是一些基本的事情,比如說我們選合作伙伴,《蒼蘭訣》製作公司創始人王一栩,年齡特別小的時候就開始進入這個行業,一開始我們支持他的幾部劇其實效果一般,但我一直在跟他溝通,發現他的思維方式、基本素質確實是能做好內容的人。

我問他擅長的是什麼?他說當然是小女生喜歡的內容了。那就專注做這個。所以他後來非常專注做這個題材。他有基本素質,精力不分散,所有的學費全在這一個領域,所以進步特別快。相互成就,我也幫他出主意,他的作品越來越好,也給愛奇藝添磚加瓦、增加價值。

《中國企業家》:你能發現一些價值。

龔宇:核心還是人。

像《狂飆》的合作伙伴留白影視的創始人徐康,原來是做金融的,他的創作跟導演、編劇的創作角度不一樣,他想基本邏輯,比如說故事、人物跟市場的關係,通常純藝術家這方面是欠缺的,徐康正好彌補了一點。他懂內容,懂創作者的心態,同時也懂市場,起到一個橋樑作用。我們從他很早期、很難的時候就開始合作了。他現在很好了,相互成就,大家都開心。

《中國企業家》:就像提前撒了一把種子。作爲一個清華畢業的比較標準的理工男,你自己擅長和這些藝術家打交道嗎?

龔宇:我自己覺得跟他們還比較能和諧地溝通,雖然有的時候也有點溝通困難,都正常,可能他們之間也有這種問題。

《中國企業家》:迷霧劇場口碑很好,出乎很多人的預料。

龔宇:我跟王曉暉(愛奇藝首席內容官)歲數都比較大,都1968年的。推出懸疑劇,一個是我們自己個人的興趣愛好,喜歡這類題材,另外一個是學習好萊塢,美劇很大一部分比例是這種題材,而且是短劇。從《無證之罪》開始,後來劇集多了變成劇場。

但是現在因爲創作和審覈等方面比較嚴格,我們現在比較痛苦的是創作的數量,一年保證不了都播出。這種題材本來創作週期就很長,需要打磨,強邏輯,是介於傳統的電視劇跟電影之間的一種作品。

《中國企業家》:和奈飛的很多製作思路很接近,所以很多人經常把愛奇藝叫“中國奈飛”。

龔宇:“中國奈飛”這事兒是我們IPO時投行講的故事,對投資者來說容易理解,其實我們跟奈飛商業模式差別很大。它是以會員爲主,去年推出了帶廣告的低價會員。我們是先做廣告,然後再做會員,而且想並駕齊驅。現在明白了,實際上做不到,明確以會員爲中心,但是免費觀看的商業模式不會拋棄。

其實我們的榜樣更多是迪士尼。迪士尼把媒體商業模式的本質抓得非常好,內容爲王,渠道不斷地跟科技創新變化。我很多年前看過《迪士尼戰爭》,對我啓發特別大。

《中國企業家》:對你的啓發是什麼?

龔宇:那本書有兩條故事線,一個是內容跟平臺之間的相互成就、相互博弈的關係,迪士尼先做內容,後來收購了ABC、ESPN、電視網絡,有了有線網絡後,又開始收購內容,比如說漫威等等;技術上,有了電視,它開始收購電視網絡,電視網絡式微了,互聯網起來了,它又收購了一家技術公司,把內容、資源投入做Disney Plus、HULU等等。迪士尼不停地在內容跟渠道之間博弈,相互成就。另外一個故事線是大公司的政治鬥爭,當故事看看就完了。

《中國企業家》:有很多人說到迪士尼的時候,想到的是它怎麼樣做IP,你理解的更深層次,就是它怎麼樣以內容爲本,搭建起自己的內容生態。

龔宇:看完那本書以後會覺得必須要做內容,做媒體平臺跟內容是強綁定、相互成就的。比如你做雜誌所有的內容都是買來的,這不可想象,內容跟平臺只有強綁定,纔有前途。

《中國企業家》:那個時候就奠定了你對內容的基本判斷和想法,哪怕是投入更大一點,也要堅持這條路。但你剛剛又談到了對生態的一些動作做了削減,這和你做“中國版迪士尼”有矛盾嗎?

龔宇:那肯定是,迪士尼100年了,我們想用十幾年完成迪士尼的事太不現實。所以建一個完整生態的想法沒有錯,但是在過程中太冒進了。所以建生態的理想得往後,但並不是說這件事不幹了。

《中國企業家》:生態這個詞特別誘人,但是有時候也是一個巨大的陷阱,很多人都是倒在生態這兩個字上。需要經過幾次收放,這個事肯定會更深刻?

龔宇:對,有的時候就像小孩碰杯子,不燙一下他永遠記不住。

《中國企業家》:像《狂飆》這種比較重點的劇,你會用倍速看嗎?

龔宇:其實我幹這行之前不怎麼看電視劇。看過的劇非常有限,比如《黑洞》《省委書記》《過把癮》。後來因爲工作需要硬着頭皮還得看,再後來就用倍速看,現在我基本不用倍速看了,因爲出於兩個目的看內容:一是個人愛好,那就從頭到尾要看,比如說《人世間》《狂飆》,我一分鐘不落要看完。

第二,看劇本做一些純業務的判斷,這時候已經不需要全部把劇看完。時間長有經驗了,雖然我不是專業幹這個的,但畢竟幹13年了。我特喜歡去探班的時候,在導演監視器後面待一個小時,看看素材、劇組的情況,作品最終呈現的情況也就八九不離十,心裡有底了。原來去那兒就是看熱鬧,都不知道幹嗎,但時間長了,風格、導演的好壞,成片呈現的好壞,腦子裡大概都有一個印象。

《中國企業家》:接近一個真正意義上影視行業的出品人的角色。

龔宇:對。比如去年我們有一個諜戰戲,2020年疫情期間拍攝的,我去那看了以後特別緊張,因爲感覺不太好。它用的是比較老套的拍攝、表演方式。但我都沒敢跟製片人直接說,跟我們的製片人用非常委婉的方式說了,後來他們在後期剪輯方式上做了改變,結果呈現的效果非常好。這就是積累的一些經驗,雖然我的主要工作不在這,但還是有些價值的。

《中國企業家》:像你這樣將個人的意見和看法,對一個劇產生一些影響,情況多不多?

龔宇:不多,因爲我特別提醒自己要剋制。有的意見我只是表達我個人意見,你願意聽就聽,不聽就算了,但是有的時候不同人不同的看法,他可能認爲領導說了,要特別認真對待,有時候都過了,就挺糟糕的。

《中國企業家》:現在在公司裡,哪件事是需要你多說,不用剋制的?

龔宇:我覺得要多說的就是策略型的。因爲一些信息慢慢積累到一定階段,可能坐飛機這種封閉的環境裡沒事可幹,一下子想起來一事兒趕快記錄,下了飛機趕快成形,寫郵件發出去。策略性的事兒要多說的。

第二,在各種各樣的評審會裡,我說的意見更多的是跟市場相關的。比如說古裝甜寵劇,這是我們小的策略失誤,騰訊視頻做古裝甜寵劇,有一陣做的非常多、非常好,然後我們團隊就去做了,但去年我們決定不做了,全讓給分賬劇,因爲發現自己不擅長,而且這個市場其實並不大。只是聽說別人做得好我們就跟隨,這種是特別錯誤的做法。

有時候沒轍,這種事我應該多說多管的,但當時我是犯猶豫,因爲我不懂(甜寵劇),所以我沒有底氣說,其實現在想想,不對,這東西我是不懂,但是基本規律我應該調研,通過數據應該理性地分析一下,不應該盲目跟隨賽道。

但是,仁者見仁智者見智的事要少說,比如說這個人物應該這麼設置更好看,這種話我儘可能不說。因爲這是創作者的專業,這種事兒要剋制。

《中國企業家》:在管理中,聽很多同事說你非常善於提問。

龔宇:是,我讀研究生的時候,吳澄院士給我的印象特別深。他看問題敏銳,意識到能敏銳準確提出問題,是一個人很重要的能力,這種思維方式就慢慢養成了。

《中國企業家》:這幾年我看愛奇藝跟百度的關係很好,你跟李彥宏個人的關係怎樣?

龔宇:我們相互之間非常信任。Robin(李彥宏)是特別簡單一個人,他的思維方式非常理性,非常遵守遊戲規則,他處事的方式就是簡單直接,這點很重要。

《中國企業家》:這些年有哪些人對你會有一些影響?

龔宇:真的蠻多的,其實Robin的優點——理性,非常去情緒化地做判斷,對我蠻有啓發。

還有原來我們的董事任旭陽也是。他談古論今,通過各種各樣的歷史故事、事件人物,來想現在發生的事如何解決。有一年國慶長假,我們股東之間因爲新一輪投資有不同意見,談判非常激烈,衝突嚴重。任旭陽讓我看一部電影,叫《驚爆十三天》,是講古巴導彈危機的,講前蘇聯和美國總統小肯尼迪之間怎麼判斷對方的底線,會不會打核戰爭。

這不就跟談判一樣嗎?你怎麼預測對方的心態,你出太狠了大家都完蛋。看完那部電影以後對我啓發特別大,你不能雙亡,但是你也不能太示弱,任旭陽的智慧在這些地方。

還有張藝謀導演。大家覺得他是個藝術家,應該非常感性,再加上覺得他歲數也不小了,可能思維或語言沒那麼敏銳。完全不對,他就像年輕人一樣,思維活躍,現在的很多事他都知道,而且他能做非常新的敏銳的判斷。

再比如趙寶剛導演。他做編劇和導演,甚至有的時候自己做演員,但是他談起一些國家政策,國際關係非常理性,非常清晰敏銳。

這兩位導演有感性的一面,也有理性的一面,我們幹這個工作就是這樣,一方面得跟工程師開會,另一方面還跟創作者去說激動的事兒。

工程師,要求一個標點符號都不能錯。但是劇本瑕不掩瑜,標點符號有錯這不怕,你看的是整個故事。這個思維差別很大,但是你兩邊都得適應,這方面,剛纔我提到的這兩位導演對我的啓發特別大。

《中國企業家》:你現在還是工作狂嗎?聽說你有時候喝了大酒後還半夜給大夥兒發郵件。

龔宇:我現在在剋制,怕喝多了以後發錯了郵件(笑)。

這個工作我特喜歡,無論是技術方面,還是創作方面,我都特喜歡,所以對我來講,工作跟生活邊界不是特別清晰,所以什麼時間發郵件,跟喝不喝酒沒啥關係,只要腦袋判斷還清醒,別惹麻煩。

《中國企業家》:你最近還客串演了一部電視劇是吧?叫《北轍南轅》?

龔宇:客串過兩次,第一次是我們第一部網劇,其實不是我想出名,是爲了體驗拍戲到底是咋回事兒,拍了一上午,最後播了40多秒,我當時還抱怨,人家說你要不是老闆,還沒這麼長時間(笑)。

《北轍南轅》是大家起鬨,特別是馮小剛導演說,你也來演一個吧,你就演愛奇藝的龔宇,本色出演,有點娛樂性。

《中國企業家》:現在還有像玩飛機模型這樣的愛好嗎?

龔宇:愛好沒了,模型還在,沒時間。

《中國企業家》:你覺得自己是比較悶的還是有點文藝?

龔宇:我在理工科算文藝的,但是我的基本思維邏輯還是理工科的。我一想什麼事兒就是123,分樹狀結構。但是做創作的這些人,他是點狀的。

其實做企業也是,我一開始做企業的時候特別強調邏輯性,這目標實現要做多少件事兒,然後每件事兒都均勻地安排資源、精力去做。後來好像發現不對,乾的時候就是抓要點,把別的事扔掉,當然現在有經驗也有教訓了,特別是最近這一兩年教訓挺多的。

《中國企業家》:你怎麼看待年齡這件事?如果讓現在的你,對清華剛畢業時的你提一個建議,會提一個什麼樣的建議?

龔宇:我對從在校期間到現在走過的路,還是挺滿意的。

如果要提建議的話,就是希望年輕的時候經歷更多一些。比如在校期間,可以去北大,去別的學校多聽一些講座,知識面更廣一些,視野更高一些,知識的寬度還是不夠,成長太慢。如果要早幾年,可能對我、對工作來講,更有益處。