5年估值從0→51 億美元 Slack打造出讓用戶尖叫的產品
圖、文／36氪
肯尼斯伯格(Kenneth 伯格) 2014年6月加入企業溝通社交平臺Slack，那時Slack正處於爆發式增長期，媒體報導也是鋪天蓋地。作爲Slack的第一位產品經理，加入Slack後的1年裡，他全面負責Slack的產品功能。在這期間，Slack日活用戶從10萬猛增至100萬+，用戶好評如潮。
當時Slack的使用者增長資料一直很搶眼，用戶回饋也很好，不管從什麼角度看，伯格的工作似乎並沒有太大難度。然而隨着使用者回饋資料的激增，伯格需要快速從海量回饋資料中找到那些真正有價值的回饋資料並加以利用。他知道，滿足於現有的業績，光靠吃老本肯定是不行的。要實現Slack更快地發展，伯格必須要走出去，蒐集哪些他沒有的有價值的回饋資訊。
近日，伯格接受了First Round Review的專訪，他分享了Slack是如何對使用者回饋資訊進行優先順序劃分的以及從中學到的東西。他分享了自己爲何在「指標」和「目標」這兩者中會更看重「目標」，爲何他認爲公司創始人需要像科學家一樣去思考和工作。最重要的是，他分享瞭如何從海量定性資料和定量資料中進行有效篩選並找到那些最有價值的資料的秘訣，這些資料包括網站統計資料、社交媒體上的回饋資料、留存率和客戶支援資料等。
要追求目標，不要單純地追求資料
對於大多創業公司來說，問題不是缺少使用者回饋資料，而是他們不知道如何利用這些回饋資訊。大多數情況下，人們對自己面前的已有資訊或是容易獲取的資訊更爲敏感，也就是說，人們更加看重這類資訊管道，而對其他的資訊管道漠不關心，這就會導致在很多時候無法獲得真正有價值的回饋資訊。根據伯格的經驗，要想避免這種情況的發生，最好的辦法就是將注意力和精力集中關注於公司最重要的目標上。「很多人只關注指標資料，並認爲這是驗證成功與否的標誌。資料指標當然非常重要，但對我而言，它只是目標的一部分，讓目標得以量化。」
伯格對創業公司非常瞭解，他最開始聯合創辦了自己的公司YesGraph，後來加入Slack，他深知創業公司的發展環境和用戶心理是瞬息萬變的。如果你不一直不斷重新評估什麼纔是公司最重要的目標的話，你可能就無法知道什麼資料指標對目前的公司來說纔是最緊要、最值得關注的。
如果你同時還在忙於擴充團隊，事情就會變得更加複雜，因爲不僅公司的目標在變化，你的責任也在變化。公司可能會成立新的部門，很多事都會朝着不同的方向發展，公司的重點也會隨着時間的推移而發生變化。
在確定公司的目標時，要堅持下面這個簡單的原則：每個人都需要知道他們爲什麼做他們正在做的事情。在確定公司的整體目標後，確保每個部門或部門負責人都知道這一目標，並在這一目標的基礎上確定各自部門相應的資料指標。
▲爲工作而生的社交平臺Slack，吸引不少企業註冊使用。（圖／取自Slack)
只有當各個部門的人員都參與到資料指標的制定中時，資料指標才能發揮最大的作用。
「如果人們身上揹負的任務指標是由其他人定的，這時資料指標很難發揮它應有的作用。只有當各個團隊和團隊裡的每個人都能參與到資料指標的制定時，這是大家的工作積極性和才能才被充分調動起來。」
對於絕大部分公司而言，有兩個指標都是至關重要的：用戶留存指標和營收指標。但這兩個指標究竟定爲多少才最爲合適？除了要關注這兩項指標外，我們還需要關注哪些指標？這些問題的答案因公司而異。公司的商業模式，公司的產品是企業級產品還是直接面向消費者的產品，以及你所在的團隊，這些都會影響上述問題的答案。我個人是非常反對「指標至上」的觀點。例如，如果你只關心收入增長指標的話，你怎麼能知道客服團隊在裡面發揮了多大作用？客服團隊通常是非常重要的，如果不給他們定一個和他們的工作直接相關的指標的話，就無法充分調動他們的積極性，也就無法將他們的價值發揮到最大化。
要定期審視和評估你的目標，不管是一個月一次還是一個季度一次，只要符合公司的實際情況就行。你是否足夠關注新用戶的獲取？是否在爲老用戶創造價值？公司目前的重點是什麼？只有時刻想着這些問題，你才能知道如何處理利用使用者回饋資訊，才能知道哪些回饋資訊是目前最有價值的資訊。
對於目前公司內部工作的優先順序和重點，要及時分享給大家，讓大家都知道。大多情況下，在同時面對幾個產品功能需求時，你不得不先選擇一個功能優先開發而不得不暫時放棄另外幾個功能。或者在面對多個部門提出的不同需求時，你只能先滿足其中一個部門的需求。不同管道的回饋資訊是什麼以及是如何按優先順序將它們進行劃分的，這些資訊一定要公開透明，讓大家知道爲什麼有的回饋需求可以優先得到滿足，這有助於讓大家感受到自己的回饋是被認真對待並認可的。
在創業公司，由於資源有限，你不可能一次性滿足所有需求。因此，要在公司內部努力營造一種透明、暢通的交流氛圍，讓大家真正知道爲什麼有些需求可以優先得到滿足。
實際上，制定和評估公司目標的過程和科學家的工作非常類似，都要不停地提出和驗證假設。當科學家要做一項實驗時，首先需要提出一個假設，然後思考確定驗證假設的方法。運營公司也一樣，你需要設定目標，然後圍繞這個目標設定指標。
但是你往往是無法通過一個簡單的實驗就能看清事情的大局和重點，可能是由於提出的假設不對，也可能是因爲你選擇的用於衡量目標的指標有問題。要科學對待處理你獲得的回饋資料，首先要做到的一點就是能看清大局並以此爲重，同時能根據實際情況對你的假設理論進行恰當地調整。
在Slack早期，爲了獲得更多的用戶註冊，伯格曾嘗試了一些當時比較流行的市場推廣方法。「我知道，大家通常用的推廣方法中的很多我們還沒有嘗試過，所以我們決定嘗試一些方法，看效果如何。我們首先嚐試的是郵件行銷，給那些已經註冊Slack但還不活躍的用戶發郵件。接着我們嘗試了免費試用的方法。」
我們在部分使用者中嘗試了上面的方法，也看到了一些效果，但非常有限。我們所做的這些嘗試都是要付出一定的代價的，這實際上是一種權衡和交易。從我們嘗試的結果來看，這種交易並不划算。用戶留存率是提高了，這看似取得了不錯的效果，但從全域來看，卻並非如此。在認真分析資料後，我們發現，增加的留存率和我們所付出的種種努力其實並不成正比。
驗證假設還直接影響了Slack的策略轉變。最初，公司決定不對外宣稱自己是一款聊天類App，而向外界傳達自己長遠的理念和願景：變革現有的工作方式，創建更加透明的工作氛圍和暢通的交流環境。
不過當做了產品的可用性測試後，他們發現了問題。剛開始的時候，藉助於出色的媒體PR，Slack獲得了一大批用戶。這些使用者剛讀過有關Slack產品的新聞報導，因此對產品有一定的瞭解，所以即使Slack官網上沒有具體的產品功能介紹而只有抽象的描述，這也不妨礙他們瞭解和使用Slack。然而從其他管道來的用戶就比較困惑了，因爲當時Slack官網上沒有產品功能介紹，沒有產品截圖，也沒有強調即時通訊是Slack的主要功能。所以這些用戶不知道Slack的核心功能是什麼，是檔案分享？內部溝通？還是效率工具？不去教育和引導用戶，用戶不困惑纔怪。
自從那時開始，爲了更好地教育和引導潛在用戶，Slack在官網上專門放了產品功能截圖。即便到後來沒有再放產品截圖了，但還是一直把Slack的即時通訊核心功能作爲向使用者傳遞的關鍵內容資訊。
Slack就通過這種方法來解決之前存在的問題。強調Slack作爲即時通訊工具的功能性，方便使用者瞭解這款產品，並以此爲橋樑來向公衆闡述你那更加宏偉的願景。這並不是說「變革人們的工作方式」這種理念和願景是錯誤的或是不重要的，它非常重要。不過我們需要學着以一種人們容易理解的方式去講述我們的願景。
Slack做的另一個實驗是如何向用戶證明自己的實用性。爲了驗證這一假設，團隊使用了非常獨特的實驗方法——邀請潛在用戶在一整天的工作中只使用Slack作爲公司內部即時通訊和溝通的工具，不接發一封郵件。讓人們放棄常用的工具而只使用Slack，這實在是一種冒險的舉動。但事實證明，這個實驗是非常成功的。讓人在24小時的工作中不使用郵件而僅使用Slack的情況下也能高效完成內部溝通交流，Slack無疑證明了自己是一款多麼高效的工具。
原創文章，作者：達達。轉載或內容合作請點擊轉載說明，違規轉載法律必究。