30億美元併購開啓20年全球化，楊元慶解讀聯想出海方法論

記者/楊松 編輯/ 江昱玢

2000年，楊元慶帶領團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科等高科技企業。

在加州圓石灘，團隊下定決心，要在十年內，將聯想打造成爲一家名副其實的全球化企業。

“爲了實現這個理想，聯想嘗試過不同路徑，比如自建式發展，幾經探索，最終在2004年，通過併購IBM PC業務的方式，正式揚帆出海。”

10月30日，聯想集團與新浪財經、中信出版集團、清華大學經管學院智庫聯合主辦的“領航者征途：2024中國企業高質量出海論壇”上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶回顧聯想全球化的起點——

20年前，聯想以30億美元，收購了百億美元規模的IBM PC業務。

這場併購，被形容是“蛇吞象”。聯想團隊迎難而上，不斷探索整合路徑。

例如，爲了在併購後避免員工流失和客戶流失風險，過渡期內，聯想和IBM的產品、品牌獨立運行，待業務穩定後，才根據不同品類特點深入整合。

實現真正的全球化，併購是起點，整合纔是關鍵。

在楊元慶看來，整合不僅是財務報表的合併，更涉及從產品、品牌到供應鏈、組織文化等各方面的系統性整合，複雜度極高。

成功整合併購IBM業務後，聯想的出海路徑逐漸清晰，也沉澱下更多的經驗與方法論。

演講中，楊元慶首度提煉聯想全球化20年的實戰方法論，即全球供應鏈、全球研發體系及全球市場營銷體系三大關鍵支柱，以及數字化與ESG兩大基座。

“中國企業在全球市場上發展壯大的基礎，一定是紮根中國。回看過去20年，聯想不僅對外拓展，更是對內賦能。”

楊元慶表示，聯想約80%的生產製造、70%的研發人員和60%的員工，都佈局在中國大本營。

深耕海外市場，聯想有效地整合全球資源，實現對國內市場的有力回饋。

楊元慶認爲，光“走出去”是不夠的，中國企業還需要加速“走進去”和“走上去”。

他提出了三點建議：重視通過本地化產品創新，構建全球知名品牌；重視通過貼近本地市場，構建韌性供應鏈；重視通過合作共贏，塑造當地市場企業公民形象。

主動全球化20年，爲聯想帶來了年營收18倍以上的增長，也讓其被視爲“中國企業全球化領航者”。

當下，新能源汽車、鋰電池、光伏等相關企業加速出海，亟需前行者的實踐經驗。

此次論壇上，中信出版集團發佈《出海：聯想全球化20年實戰方法論》。

其由知名媒體人、人文財經觀察家秦朔主編，財經作家劉利平撰寫，中歐國際工商學院會計學教授許定波擔任學術顧問，全面覆盤聯想集團20年全球化歷程，再現中國民營企業出海的難點與要點，爲出海企業提供了具備可行性與實操性的建議指導。

楊元慶表示，聯想是全球化的受惠者與推動者，“將持續發揮自身優勢，助力中國企業走向世界，推動中國與全球市場的互聯互通、價值共享、共同繁榮”。